Shared service centers and professional employability
A.T. Rothwell, I.P. Herbert, W. Seal
Introduction
Much has beenwritten in the last twodecades about the changing nature ofwork and careers.Within theworkplace, the adoption of a range of New Working Practices (NWPs) has driven various facets of organizational change; for example, the delineation between core and non-core activities (Prahalad amp; Hamel, 1990), hence between core and peripheral workers (Atkinson, 1984). Organizations have challenged the need to undertake many activities which, traditionally, have been regarded as part of the value chain. A manifestation of these changes is the shared service center model (SSC), in which professional support functions such as finance, HR, purchasing, IT and legal services, previously located within business units or head office are aggregated into a new central unit, reporting outside of the divisional line hierarchy. This encourages the SSC to operate in quasi-market manner that is positioned as a hybrid governance model between line management control and the open market. The primary driver is to reduce costs through scale benefits and what is called wage/location arbitrage. Other motivations might include service improvement, access to better expertise, economies of scale, and leveraging competitive advantage through information and communications technology.
An ongoing longitudinal enquiry by the authors has indicated that, whilst the SSC might appear superficially to be another rewrite of the organization chart, the longer term implications for the nature and staffing of professional support functions might be more fundamental. In contrast to some of the outsourcing deals that have attracted popular attention (Srivastava, 2009), the SSC form has largely gone unnoticed by both the academic community and the public. In this paper we suggest that in developed economies the nature and prosperity of those professions which have traditionally been seen as integral support services to organizations might be profoundly affected, with a significant impact on the individuals who work in them.
In the light of this suggestion, the specific research aims of this paper are:
RA 1: to investigate the impact of the SSC model as an emerging organizational form on the nature and location of professional work for individual professionals;
RA 2: to examine the motivations of individual professionals for engaging in the SSC model of professional work;
RA 3: to critically evaluate the implications for the employability of individual professionals arising from the advancement of the SSC model of professional work.
The paper is organized as follows. The following section provides an introduction to the marketization of professional support activities, particularly the shared service center (SSC) model, and the implications this has for the individuals who work in them. To enhance understanding of the individual-impact dimension, we then offer a concise review of the literature on employabilitywithin the context of perspectives on contemporary careers. Building on these perspectives, we then offer a rationale for the methodological approach taken, and our primary data collection strategies. Next we present specific evidence fromthree case organizations, all of which have utilized the SSC model internationally. Following a brief description of each organization this evidence is discussed thematically according to the three research aims above. Finally, we make some suggestions for further research and theory development.
The marketization of business services and the Martini workers
In the 1990s many organizations adopted a range of newworking practices, for example, delayering, rightsizing, BPR, outsourcing and value chain analysis (Marchington, Grimshaw, Rubery, amp; Willmott, 2005; Otley, 1994). The overall effect tended to be a fundamental reappraisal of organizational shape and outlook (Baruch amp; Pieperl, 1997)with a focus on a core of key (career)workers, supplemented as required by non-core, contingent workers. Early conceptions of the flexible approach to workforce planning had a nucleus of lsquo;professionalrsquo; managers and functional specialists, supplemented by a peripheral workforce comprising low-skilled workers, plus those professionals with specialist skills but not required on a continuous basis (Atkinson, 1984; Handy, 1989).
Outsourcing those business support activities perceived as non-core by an organization has been a key driver of organizational change. The motives for outsourcing are various, but might include; headcount reduction, cost reduction through market forces, access to greater expertise and technology, a keener focus on core activities and better operational flexibility (Bangemann, 2005; Janssen amp; Joha, 2006; Langfield-Smith amp; Smith, 2003). Whilst this generally concerns lower level tasks, for example, cleaning, security, catering, and payroll, similar attention is increasingly being given to professional functions, such as finance, HR, purchasing and IT which historically have been less prone to routinization and commoditization (CIPD, 2009; Pickard, 2009;Wright, 2008). Many professionals now find themselves in the contingent lsquo;peripheryrsquo;, either working as individual agents or as employees for third party outsourcing specialists.
An emerging alternative to outsourcing is the shared service center (SSC) in which activities previously located in business units or head office are retained within the organization but aggregated into a new central unit, operating at arms#39; length from the mother organization in a quasi-market manner, see Fig. 1. This forced separation from the core is designed to engender a distinctive rationale and outlook in the new unit such that a customer and process orientation is adopted rather than the t
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共享服务与专业就业能力
A.T. Rothwell, I.P. Herbert, W. Seal
介绍
在过去的二十年中，关于工作和职业性质的变化有很多内容被记录下来。在工作场所中，一系列新的工作实践（NWPs）的采用推动了组织变革的各个方面；例如，核心和非核心活动之间的划分（Prahaladamp;Hamel，1990），因此得到的核心和外围工人之间的划分（Atkinson，1984）。组织对开展许多传统上被视为价值链一部分的活动的需求提出了挑战。这些变化的一个表现是共享服务中心模型（SSC），其中的专业支持功能包括财务、人力资源、采购、IT和法律服务，以前位于业务部门或总部的这些部门合并为一个新的中央部门，在部门线层次结构之外进行报告。这鼓励SSC以准市场方式运作，该模式定位为直线管理控制和开放市场之间的混合治理模式。主要驱动力是通过规模效益和所谓的工资/地点套利来降低成本。其他动机可能包括服务改进、获得更好的专业知识、规模经济以及通过信息和通信技术利用竞争优势。
作者正在进行的一项纵向调查表明，虽然SSC表面上似乎是组织结构图的另一个重写，但对专业支持职能性质和人员配备的长期影响可能更为根本。与一些吸引了广泛关注的外包交易相比（Srivastava，2009），学术界和公众对SSC形式基本上都没有注意到。在本文中，我们认为，在发达经济体中，传统上被视为对组织的整体支持服务的那些职业的性质和繁荣可能受到深刻影响，并对在这些职业中工作的个人产生重大影响。
根据这一想法，本文的具体研究目的是：
研究目的1：调查作为新兴组织形式的SSC模式对个人专业人员专业工作性质和地点的影响；
研究目的2：检查个人专业人员参与SSC专业工作模式的动机；
研究目的3：批判性评估SSC专业工作模式的发展对个别专业人员就业能力的影响。
论文的组织结构如下。以下部分介绍了专业支持活动的市场化，特别是共享服务中心（SSC）模式，以及这对在其工作的个人的影响。为了加强对个人影响维度的理解，我们随后在当代职业前景的背景下，简要回顾了有关就业能力的文献。基于这些观点，我们随后为所采取的方法论方法和我们的主要数据收集策略提供了一个理论依据。接下来，我们介绍三个案例组织的具体证据，这些组织都在国际上使用了SSC模型。根据上述三个研究目标，在对每个组织进行简要描述后，对这些证据进行专题讨论。最后，对进一步的研究和理论发展提出了一些建议。
商业服务的市场化和马提尼工人
在20世纪90年代，许多组织采用了一系列新的工作实践，例如，分层、调整规模、业务流程再造、外包和价值链分析（Marchington、Grimshaw、Rubery、Willmott，2005；Otley，1994）。总体效果往往是对组织形式和前景的基本重新评估（Baruchamp;Piepel，1997），重点放在关键（职业）员工的核心，并根据非核心、临时员工的要求进行补充。灵活的劳动力规划方法的早期概念以“专业”管理者和职能专家为核心，辅以由低技能工人组成的外围劳动力，以及那些具有专业技能但不需要连续工作的专业人员（Atkinson，1984；Handy，1989）。
外包那些被组织视为非核心的业务支持活动一直是组织变革的关键驱动力。外包的动机多种多样，但可能包括：裁员、通过市场力量降低成本、获得更多专业知识和技术、更加注重核心活动和更好的运营灵活性（Bangemann，2005；Janssenamp;Joha，2006；Langfield Smithamp;Smith，2003）。虽然这通常涉及较低级别的任务，例如清洁、安保、餐饮和工资单，但越来越多的人关注专业职能，如财务、人力资源、采购和IT，这些职能历来不太容易进行常规化和商品化（CIPD，2009；Pickard，2009；Wright，2008）。许多专业人士现在发现自己处于“外围”，要么作为个人代理，要么作为第三方外包专家的员工。
与外包相比，一个新兴的替代方案是共享服务中心（SSC），其中以前位于业务部门或总部的活动保留在组织内，但以准市场的方式集中到一个新的中央单位，与母组织保持一定距离，见图1。这种与核心的强制分离旨在在新单元中产生独特的理论基础和前景，从而采用客户和流程导向，而不是将支持活动组织到功能性筒仓中的传统方法。我们的研究重点是这些新组织对在他们工作的个人的影响。
与外包一样，SSC模型可以为规模经济和范围经济以及劳动力和基础设施成本方面的套利机会提供支持，而这正是工作的物理位置不重要的地方。实际上，这意味着发展中国家的低工资工人取代了发达国家相对昂贵的工人。由于这种地理上的灵活性，也使组织摆脱了时区的限制，我们采用了“马提尼工人”（在20世纪70年代的广告口号“任何时间、任何地点、任何地点”）来描述这种灵活的就业模式。我们并不声称这是原始的，例如在1996年英国广播公司电视纪录片描述了Rover汽车厂的就业实践（BBC，1996）。我们在图2中初步说明了就业灵活性的“马提尼”范围。这包括任何时间（从全职到零小时，也包括任何时区）、任何地点（地理灵活性）以及任何地点（组织内部或外部）。我们增加了一个新的维度（有什么方法？），由母公司确定的程序处方级别。我们认为大多数当代的灵活工作实践可以与此图表对应。
根据Bergeron（2002）：
“共享服务”是一种协作策略，其中现有业务功能的一个子集集中在一个新的、半自治的、业务单元中，该业务单元的管理结构旨在促进母公司内部客户的效率、价值生成、成本节约和改进服务，例如在公开市场上的就业竞争。
对于组织来说，SSC模型可以为外包提供许多额外的好处。首先，管理控制和灵活性保留在公司的层次结构中。第二，系统和工作人员的迁移可以分阶段进行，必要时甚至可以逆转：消除与长期合同捆绑在一起的恐惧，失去将工作带回内部所需的技能和资源（Bergeron，同上）。第三，由于员工在心理上（通常在身体上）与母公司保持距离，因此SSC可以考虑未来员工人数的可扩展性，而无需向第三方外包供应商支付合同罚金，和/或拒绝代表核心员工的工会。第四，与外包相比，SSC将与第三方相关的合同成本降至最低（Bergeron，同上）。第五，SSC的市场定位应该自然地改进和优化所提供服务的规格和交付性能。最后，最近的一个转折点是，一旦支持服务被重新设计和性能基准化，SSC本身将被出售给第三方（“货币化”），从而为核心投资筹集资金，从而形成坚实的合同基线。下一节将讨论在这个新的工作场景中，个人专业人员与其就业相关的动机。
在共享服务中心（SSC）环境中从事专业工作的个人职业动机
在本节中，我们考虑个人为什么在SSC背景下从事专业工作。我们认为，这一决定在某种程度上只是一个自由选择的问题，可能有积极和消极的影响。一段时间以来，研究人员一直提倡这样一种观念，即职业，尤其是专业人士的职业已经发生了根本性的改变（Bangemann，2005；Heatonamp;Ackah，2007；Janssenamp;Joha，2006；Wright，2008）。希顿和阿克对早期职业人力资源专业人士的研究得出结论：
“在一个组织中，通过垂直晋升进入职业岗位的传统途径越来越多地被更困难、更分散的职业发展所取代——”（2007，第955页）。
随着组织领域的变化，一些工人在管理自己的生活方式和职业时，变得更倾向于选择和自由；以自由职业者或临时工的身份工作，并且乐于在任何一个组织之外定位自己，无论是在合同上还是在心理上。虽然从Perrow（1967）的企业人模式中解放出来和自由开发新兴的机会可能对一些人是正确的，但对其他人来说，工作生活在就业竞争的更大意义上越来越受到重视。对许多人来说，建立一个无缝的、渐进的职业轨迹可能会被挫折、死胡同和横向漂移所打断。Brown、Hesketh和Williams（2003）认为，在知识经济（KBE）中，下一个短期工作中工人之间的位置冲突使人们更加关注胜负的后果。De Jong、De Cuyper、De Witte、Sllla和Bernhard Ottel（2009）认为，当代的就业模式产生了三种类型的临时工：出于非自愿原因临时工、将临时工作为其他机会的垫脚石的人，以及第三个接受临时工作为“不”的群体。他们工作生活的正常状态，他们没有意识到寻找未来机会的问题。同样，在对“主要是高技能专业人员”的研究中，De Cuyper、Notelar和De Witte（2009）发现，长期处于持续临时就业状态的个人不会不可避免地随着时间的推移而产生不利的结果（如情感承诺较低、工作敬业度较低），特别是当他们不认为这是一个陷阱时，或者它曾经是一个陷阱时。个人选择的问题。我们认为，可能有一个新的主题，即在SSC背景下的专业就业可能是一些人的选择：对于其他人，可能是所有可以作为进入专业角色的途径。我们认为这是个体员工的一个关键点，也是我们在初步研究中探讨的一个关键点。Forrier、Sels和Stynen（2009）提出了职业流动的代理模式，其核心是“流动资本”的概念（第742页），其中包括影响个人职业流动机会的个人技能、知识、能力和态度。Forrier等人在使用“流动资本”一词时，包含了在他们最近的工作中接受人力资本、社会资本、自我意识和适应性的概念。
流动性和机会是本研究的关键考虑因素。我们被“就业能力”一词的更广泛定义所吸引（Fugate，2006；Fugateamp;Kinicki，2008），我们将其用于个人认知。Fugate和Kinicki提出了一种针对就业能力的倾向性方法（第505页），他们将其定义为心理社会结构和“使员工倾向于（亲）积极适应其工作和职业环境的一系列个体差异”（Fugate，2006，第20页）。他们的就业能力包括：对工作变化的开放性、工作和职业弹性、工作和职业主动性、职业动机和工作身份。这种概念化在本次调查的背景下具有实质性的实用性，尽管其重点是个人的态度和行为，但可能会低估语境因素的影响。例如，早期的定义（Hillageamp;Pollard，1998）将就业能力定义为与劳动力市场内充分自我流动和实现可持续就业的能力相关的个人属性。
因此，我们认为背景包括本组织内部劳动力市场的状况，包括可能的因素，如合同续签、永久任命甚至内部晋升的可能性。这可能受到抑制因素的影响：我们探索性研究的一个潜在影响因素是组织中的专业服务职能（如会计或人力资源）可能受到缩小或瓶颈效应的概念：隐喻地说，由于在规模较低的交易端工作（CIPD，2004；Hibberd，2009），主要以牺牲中间人为代价。沙漏职业的概念改编自经济学研究（Goosamp;Manning，2003；Nolan，2004），其中有人认为，中间职业将在职业等级的底部和顶部工作岗位之间减少劳动力的两极分化。对此的一个争论是，中等水平的工作不一定会“升职”到更高水平的知识工作（Andeson，2007）。同样重要的是外部劳动力市场的状况，如失业率或对职业的需求（Lane、Puri、Cleverly和Rajan，2000）。因此，个人对其就业能力的看法将受到他们如何看待与内部和外部劳动力市场相关的个人和职业属性需求的影响（Rothwell和Arnold 2007；Nauta、van Vianen、van der Heijden、van Dam和Willemsen，2009）。对于临时工来说，内部市场是继续与现有雇主合作的机会。根据Redpath、Hurst和Devine（2009）的研究，这可能与知识工作者和知识工作管理者之间的心理契约差异有关，前者在应对不确定性方面承担了更多的风险。总之，个人对其就业能力的感知将受到其如何看待其个人和职业属性对内部和外部劳动力市场的需求的影响，其组织地位对“沙漏”的影响是关键。
个人专业人员的未来影响：沙漏行业马提尼工人的就业能力？
虽然关于个人职业自我管理的文献非常丰富（Hall，2004），但它倾向于面向有能力的“控制中的”，成功者，这种人喜欢新的职业和经济环境的机遇，例如我们调查中的SSC管理者。对于这些人来说，挑战是如何优化他们的机会，而不是如何简单地生存和保持就业。那些由于选择或必要而成为独立工人的个人必须调整其职业道路，并在没有传统雇主管理职业中核心工人通常享有的支持机制的情况下，提升其个人能力。雇主在每次合同到期时都会让临时工重新申请现有工作的做法，将外部市场的风气带入内部市场，因为雇主避免了文化的僵化问题，这种僵化问题会随着时间的推移而在永久劳动力中显现出来。与此相关的是，在职业文献中，对于那些必须在一系列短期、相对不安全的职位中处理失望和接受技能缺陷的个人，研究相对较少。一个例外是Beard和Edwards（2005）的担忧，他们强调了临时工在工作的心理经验方面所面临的风险。还有一些研究表明，不安全感会损害员工的个人幸福感或降低生活满意度（De Cuyper、Bernhard Ottel、Bernston、De Witte、Alarco，2008）。
对于个别专业人员来说，这种相对不安全和不确定性，再加上入门级员工被锁定在交易角色中，进一步影响在通过继续教育获得专业发展。
专业发展（CPD），但是他们可能无法获得应对加速知识过时所需的经验学习。Hibberd（2009，第15页）简洁地（在人力资源领域）表达了以下担忧：
“我还想知道，我们是否充分考虑了长期扩展的共享服务模式对进入我们职业的入门路线、对发展和保持高绩效至关重要的职业道路以及未来成功所需的关键技能的影响。”
事实上，Brown和Hesketh（2004，第6页）认为，解除他们所称的“就业能力的假象”，
“–暴露出未来知识工作者在艰难就业竞争中试图管理其就业能力的严重问题；公司如何理解其人力资源战略并努力招聘未来的管理者和
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资料编号：[657]
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