Best Practice

Project Management Tips and Insights

10 Principles of Good Project Management

Having managed IT projects for over 10 years, I have relied on the PMBOK as a guide for many of my projects. But experience has taught me to go beyond the manual. Here are 10 principles of project management that are crucial to achieving your goals.

Successful Project Management: Eight Simple Steps to Follow

A failed project can lead to loss of revenue and opportunity; failure to achieve business goals; diversion of resources from other activities; sapping of staff morale and, perhaps, even business failure. So, as projects become more complex and critical to business performance, how do you improve your chances of success? By following these eight practical steps, you can achieve great results for your project.

A Simple Plan for Improved Project Results and Increased Maturity

Many of the clients we work with are a 'PMO of one.' Usually this person has been brought in to establish common processes and procedures around planning, managing and executing projects. Most often, there is a broad spectrum of project work being performed by varied project teams within the organisation, including a range of maturity levels spanning from no established, repeatable processes to very formalised and documented processes.

Seven Key Principles of Project Management

If youre looking for guidance to help you manage your project with added confidence, then this article will help you. Here I discuss seven key principles, based upon the PRINCE2 project management framework, designed to improve the likelihood of your project succeeding.

Project Management Maturity Model

The very concept of a maturity model remains invisible in many companies. So nothing changes until things go wrong and pain is felt and someone at director level is facing an exposure as a result of a significant project failure. So the simple rationale for having and using a project management maturity model is quite simply that projects fail.

What Mismanaging Small Projects Will Cost You

Okay, so maybe you have the large projects nailed in Microsoft Project, but what about the smaller ones that, in reality, make up the bulk of your portfolio? Are you just 'winging' those, using status emails and Excel spreadsheets to manage them? If so, you could be making a great mistake. Small projects, while often overlooked, are still crucial to a companys success. Since they might not involve large sums of money, many companies do not worry as much about them, but all of these small projects can add up to some major costs if managed improperly.

The Seven Essentials of Highly Successful Project Initiations

Seasoned project managers know that successful projects most often start with successful beginnings. In fact, before actual project implementation, the mix of the project, people, tools, and approaches could either spell success... or disaster. Thus, it is important to set and manage the expectations of all project stakeholders because how they will perform their roles and responsibilities, or achieve desired outcomes and other motivational factors depend on what they know about the venture.

Project Management Kick Off Meetings: What is the Point?

I was asked during a meeting with a client what is the point of a project kick off meeting? Apparently, the sponsor (who I was meeting with) was being pressurised by a project manager to hold such a workshop. I suggested that the project manager should be congratulated for the suggestion. I explained that the workshop could be two people meeting for 30 minutes to the whole team going away for the week. I went on to suggest that they were essential for the modern day project where speed seems to be of the essence.

Effective Project Management: Five Laws that Determine Success

Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results. So said Albert Einstein. Yet every year countless projects hit trouble for the same reasons, again and again. Why? Because the fundamental principles that determine project success are not being respected. These principles can be distilled into five laws, realities that always hold true irrespective of the nature or complexity of project.

A Practical Approach to Project Management

What is practical project management? It means keeping project management simple and not getting bogged down in large unwieldy processes. It doesnt mean cutting corners. Good project management practice is still important, its just about keeping it lean and mean. This with getting the basics right will help you deliver a successful project.

The Three Ps of Project Management

This article discusses the three Ps of project management, namely people management

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6风险管理

6.1简介

风险管理在项目管理中发挥一个重要组成部分。风险管理不足对项目是否会成功或失败可能有一定影响。为了得到一种理念关于什么是风险管理，它意味着什么以及如何使用它作为一个成功的工具，每个人都可以问自己以下问题：

什么是风险？

这个简单的问题已经表明风险可以是相当难以定义的作为期望主要集中在未来，因此有很多的不确定性可能会发挥作用。此外，这些不确定性可能导致的结果要么是比预期的更积极，要么是比预期的更消极。因此，先定义不确定性可能是更好的开始：不确定性=威胁因素 机会因素

- 威胁因素是对任何结果有负面影响的事件。

- 机会因素是对业绩产生积极影响的事件;

- 不确定性包括积极影响和消极影响

文学上常常描述风险是“承受伤害，损失或危险的可能性”。虽然一个是平时不熟悉的定义，我们有风险的一种本能的感觉。每个人在每天的日常活动都面临着风险。例如，我们可能会在一次车祸中严重受伤，如果安全带不固定。如果我们是吸太多香烟死于癌症的可能性要比对于非吸烟者高得多。这不是我们的本性来思考所有可能出现的影响我们的风险，但风险绝对塑造我们的行为。如果我们要过马路，父母告诉我们总是看四周的路在一只脚踏上街道之前。

此外，每个项目都存在威胁和利益的可能性，可能影响成功和一个项目的完成。在我们的共识，我们会把风险和问题联系在一起，这是不正确的。风险是没有问题的，直到它真的发生。它更多的是认识到，可能出现的问题会在未来发生。

通过考虑这一点，项目经理能够通过发起适当的对策规避风险。项目风险是那些可以导致项目被延迟或超过计划预算。这领域风险管理涉及正面和负面的两方面的风险。但一般的项目组是只关注一个项目的安全问题。因此很经常的消极后果是风险管理的重点。

6.2风险管理

风险管理是一个减少可能导致金融损失的不利影响的过程：

（1）确定损失的潜在来源;

（2）测量损失发生的金融后果，

（3）使用控制以最大限度地减少实际损失或他们的财务后果。

监测所有项目风险的目的是增加项目范围内各单个活动的的值。与这些活动有关的潜在的利益以及威胁因素都要整理并记录在案。如果项目团队认识到风险管理过程的重要性，成功的概率会增加而同时失败将变得不可能。

风险识别是不是完全由项目经理完成。所有利益相关者都参与密切关注该问题的所有风险。一般来说，风险识别会议应包括以下参与者：

- 项目团队

- 风险管理团队

- 公司的其他部门的主要专家

- 客户和最终用户

- 其他项目经理和利益相关者

- 外部专家

与会者可能会有所不同，项目小组应始终参与，因为他们每天处理项目，因此随时需要新鲜的信息。外部利益相关者和专家可以提供客观公正的信息，进行风险识别步骤，因此是一个必不可少的一部分。

识别风险贯穿于整个项目的所有阶段。如果它被看作是一次性事件，然后整个项目运行，看整个项目将有新问题出现的风险。该过程开始于该项目中第一个风险识别的起始阶段。在规划阶段，项目组确定风险和缓解风险措施并记录下来。在下面的资源分配，调度阶段，预算相关的储备规划也记录在案。

风险识别的初始阶段之后，所有的风险必须被管理，直到项目被关闭或终止。随着项目的成熟和项目的外部和内部环境变化，新的风险将出现。应该风险概率增大还是应该风险变成了现实，现在是时候让项目经理来回答它。该项目团队和经理必须思考这问题以及开发策略来处理这个问题的影响。所有的重新规划动作都可以意味着一个影响项目完成的变化小到基准预算，进度和资源规划。

项目团队会如何处理项目风险在项目的早期阶段被明确定义，然后记载于项目计划，将在项目的寿命周期适当执行。图6.1显示了风险管理流程。

风险识别---风险分析----风险回应---风险控制

图6-1：风险管理流程

6.3风险识别

风险识别是第一步，也是最重要的一步，因为它是所有的后续步骤建立的基础。风险识别步骤和转换过程十分相似。一开始你有投入并在年底你有一个结果，或只是一个输出。在中间步骤有工具和技术完成转换过程如图6-2。

输入----------------gt;工具/技术--------------gt;输出

内部/外部因素； 文件回顾； 风险报告/以前的工程得到的信息； 收集技术信息； 登记

工程管理计划

图6-2风险识别

用于风险的第一输入，该项目环境的外部和内部因素必须考虑。外部因素可以被描述为环境，而内部因素是组织（项目）的属性本身。对于外界因素的典型实例是：

- 经济状况

- 社会，法律或监管趋势

- 政治气候

- 比赛 - 国际或国内

- 波动需求

- 犯罪或恐怖活动

内部因素的典型实例是：

- 内部文化

- 员工能力/数字

- 能力

- 系统和技术

- 程序和流程

- 沟通的有效性

- 领导效能

- 风险偏好

从之前的项目信息通常记录的以前那些项目的经验，发展，提示，失败和风险，现在在帮助确定新的项目风险是有用的。结束最近的项目（“教训”）的文件是用于收集结构化信息的第一步。如果保持在（电子）存档对未来项目的准备非常有用。如果你在项目的开始审查这些文件，它可能导致你在如何能提高你的项目和项目本身的组织有想法。

项目管理计划是一个正式的批准文件，它提供了项目经理作为领导者在项目中执行和控制的准则。该项目计划包括规划，设想和决定，设定所有利益相关者之间的沟通方式，并记录批准的范围，成本和进度基线。

在风险识别阶段要求每个利益相关者具有一个完整的项目理解。只有这样，你才可以考虑从不同的角度对项目风险识别，您不阅读将不能够识别。

在工具与技术步骤，你开始用文件审查，分析信息，因为它们已经存在于书面形式。在项目管理中它是项目计划和规划文件：

- 项目章程

- 项目范围

- 工作分解结构（WBS）

- 项目进度

- 成本估算

- 资源计划

- 采购计划

- 假设列表

- 约束列表

通常你开始用现有项目文件进行审查。对于这个技术，你正试图获得这个问题的答案：“该项目的预算，范围和进度方面是真的吗？”

几个信息收集方法可用于识别与项目相关的风险。主要的三种常用方法如下：

集思广益，这是一般的信息收集和创造性技术，它有助于确定风险和他们可能的解决方案。在一次头脑风暴会议的一组团队成员和主要专家们“头脑风暴”有关可能的结果和风险源。产生这些想法是在一个主持人的带领下。头脑风暴会议应不会被打断，没有判断或思想的批评。很多时候的想法是建立在其他的想法。最后每种风险识别将被分类和它的描述将是犀利的。头脑风暴的目的是获得一个项目风险清单。

风险分解结构展示了任何已知的项目风险有组织的描述，通过类别及其特性安排多家垂直分支机构。通常它会显示所有的风险及其可能的原因。

SWOT分析法也可用于定义可能的风险。在20世纪60年代和70年代阿尔伯特·汉弗莱在斯坦福大学利用美国500强上市公司数据进行了研究，从这些数据他开发了SWOT分析。 SWOT是寻找优势，劣势，机会和威胁的缩写。SWOT经常用作头脑风暴的基础。通过定义优势和机遇，已知的或可预见的弱点和威胁的想法会浮现在脑海中。 SWOT可用于公司，部门，以及个人。SWOT分析的优点是简单和相对便宜的，除了需要时间。它有助于形成新的想法。另一方面的优点也是缺点容易性意味着没有关于如何达成目标或多么重要的威胁的详细信息。因此，强烈推荐仔细使用SWOT分析的结果。

这些工具和技术可以帮助项目经理，收集相关资料，进行分析和识别项目的风险和机会，其范围，成本和预算的目的。这些信息将是所谓的风险报告/寄存器的开始，它是风险识别阶段的主要输出。

风险报告/寄存器包括所有已识别的风险及其描述，风险类别，其原因，发生的概率，存在一定的风险单一影响，可能的反应，他们的根本原因。整个风险识别过程对风险登记四个主要项目：

- 对识别的风险清单 - 识别的风险与他们的根源和风险假设上市

- 潜在的响应列表 - 在这里确定潜在的反应将作为投入的风险应对规划过程

- 风险的根本原因 - 风险的根本原因是导致识别风险的基本条件

- 更新风险类别 - 识别风险的过程可能会导致新的风险类别增加

从风险识别的前点了解到，这个步骤包括可能的风险清单，调查，会议和头脑风暴，审查计划，不同的分析等。要做到这一点适当要求组织和项目的详细知识，它运行的市场中的法律，社会，政治和文化环境，还有对组织具有战略和业务目标清晰的认识的发展，包括与实现目标相关的因素，其成功的关键，威胁和机遇。

风险识别应在有条不紊地进行。风险识别要完成，以确保所有重要的活动，以及与这些活动有关的可能产生的后果都被识别。另外，也可以外包整个风险管理过程，但是一个内部的做法似乎是更有效当某些条件得到满足。首先，通信信道，应明确定义和一致，流程和工具应该很好地协调。

6.4风险分析

风险分析的基础是上面说明的风险识别。风险分析涵盖了一个完整的，应定量连续实现评估以及定性为所有确定风险。目的是检测可能的相互关系和使项目经理确定一种为重要性顺序，也被称为优先次序。此外，对于项目本身和组织目标可以鉴别其后果。风险评估应符合下列要求：

- 客观性：参考到特殊的市场应考虑到使其客观可行。对于内部的风险的受试者的评估往往是必要的。

- 可比性：风险评估应导致可比较的结果。因此，组织应该使用一致和标准化的方法和数据。

- 定量：通过量化组织手段能够从针对性的目标中检测出偏差。

- 审议相互依存关系：在实践中，这是风险评估中最难的部分。效果像补偿和相互依存关系可以出现。没有意识到部门的风险，以及可能给整个组织带来的风险可以是一个很大的风险。这就是为什么项目团队应该仔细考虑什么是风险和反应，它可能意味着不仅为团队，而是整个组织作为一个部门一个很好的解决方案可以意味着另一个部门的一个问题。

最常用的技术风险分析是所谓的场景分析。这只是由项目的事件和冲击的可能性组成。该方案分析是有更多的方法来风险的分析的一部分，例如在基体中，故障模式及后果分析（FMEA）或计划评审技术（PERT）。

正确的做风险评估应该将第一水平定义用于评估的风险。例如，应该有1和5之间的范围，得到的冲击或可能性的某些“大小”。如果想要一个更详细的评价也可能有1和20之间的范围。如果一个人想评价的更准确，也可能有一个“非常低的影响”那样更准确的分类意思。这可以通过字母和概率或受影响的成本进行说明，百分比可以对于不同的评价水平进行说明（如图6-3）。

图6-3：评估风险

该评估表可以由专家的帮助来填补。常用的技术是通用的，从精确的点估计到研讨会。最有可能的情况下，最差和最好的情况也被估计。

为了使风险分析更为示范，机构可以使用该矩阵来显示几个风险的重要性。矩阵展示了考虑风险的两个方面：它的将具有的影响与它发生的概率。一个非常经常使用的具有5倍5字段中的矩阵，每个与另一值概率和影响（见图6.4）。由于每个组合对于项目有另一个意义，根据该矩阵被划分成绿色，黄色和红色区域。众所周知交通灯红色区域，代表着重大风险，是指没事找事。黄色代表中度，而在绿色的田野有轻微的风险。如可以看到的，红色区域被布置在右手侧和绿色区域的左边，在那里的影响较低。在黄色区域之间可以找到。红色区域进入非常深入的概率菜单，因为影响仍然如此之高虽然概率很低。一般可以说，影响是更重要的，因为这种比较表明：10％失去的概率1 Mi o. euro;被认为是比失去euro;1000的90％的概率的更严重的危险。

图6-4：风险矩阵

有了这个矩阵的帮助，项目经理可以优先考虑风险，以便他知道哪些风险应特别和首先考虑加以解决。优先级还有助于合理采纳给定的方法，这很重要，因为在项目管理的所有资源，如材料，财力，人力和时间都是有限的。

FMEA（失效模式及后果分析）模型类似于矩阵但是延伸了影响和概率的可能性检测，这意味着真正实现风险的发生是多么困难。该方程与扩大检测是：

影响 X 概率 X 检测 = 风险 价值

使方程式工作每一维具有由五点量表进行评估。检测表明了项目组检测风险威胁的能力。在1至5级，“1”意味着容易察觉和“5”的检测只会发生在被考虑的太晚。数据的产品将有一个1到125之间的范围，lsquo;1rsquo;表示测出的风险具有低概率，1水平的影响很容易被检测到。在另一个极端，结果lsquo;125rsquo;会表明队伍不得不处理高风险冲击的概率很高，几乎是不可能的检测。这将意味着不得不考虑是否启动项目，如果风险可能不能减轻或转移。总而言之，可以使用1和125之间的范围来定义危险风险的性质。

PERT（计划评审技术）是美国的框架内制定海军的北极星项目。没有人知道这需要多久生产火箭的部件。那里许多新部件从研发到来。为了解决规划问题，团队要求所有的供应商估计生产的持续时间。据推测，在项目评估帮助和评审技术的帮助下，宝来火箭的建造是两年后完

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