CHAPTER 4
PRACTICE 2: EXECUTE WITH EXCELLENCE
“A really great talent finds its happiness in execution.”
—JOHANN WOLFGANG VON GOETHE
S A LEADER, YOU MAY have a strong mission that you have communicated well with your team, and you may have a solid strategy for carrying it out. But no matter how visionary you are, you canrsquo;t truly be a leader unless you produce results. Fulfilling that strategy requires a deeply engaged team—and creating that team is the leaderrsquo;s perennial challenge. Assuming you have an engaging mission and strategy, your next priority is to execute that strategy. Having a great strategy and successfully executing it are two very different things.
A
How often have leaders announced a great new initiative that dies a slow death? Most strategies fail, not because they are poor strategies but because they are never executed. Jim Huling, former CEO of a major US information technology consultancy and a current managing consultant for FranklinCoveyrsquo;s Execution Practice, says, “You get everybody together in the annual company meeting and announce the strategy for the coming year. Everyone stands and claps and cheers, lsquo;What a great strategy! We canrsquo;t wait to get on board!rsquo; As a leader, thatrsquo;s your best moment. Itrsquo;s also your worst moment, because from that point the strategy starts to collapse. Itrsquo;s not that people donrsquo;t want to execute, itrsquo;s that they donrsquo;t know how—then they start to lose interest, and after a few months, itrsquo;s lsquo;What strategy?rsquo; ”
Itrsquo;s discouraging for a team member to get inspired and motivated about a big change—and then nothing changes. In one case, the leaders of a big nonprofit
organization, one of the worldrsquo;s largest charities, announced a major change in direction. There was a big event and a showy announcement party complete with banners, bands, balloons, and T-shirts for everyone. Everybody was excited, but they went back to work the next day and didnrsquo;t hear much about it after that. Occasionally someone would ask, “Whatever happened to that great new program?” They slowly disengaged, but at least they had the T-shirts.
Most strategies fail, not because they are poor strategies but because they are never executed.
Meanwhile, the leaders wrung their hands and wondered why the new program was failing. They rang up their regional managers, asking them with more and more exasperation to get on with it. The regional managers promised to do so, but then they went back to work and it was forgotten. After a year, the top leaders stopped talking about it altogether—it was too embarrassing.
This scenario might be extreme, but itrsquo;s more or less like this everywhere. How many carefully designed strategies are slowly gathering dust for lack of execution?
Occasionally therersquo;s resistance to a strategy, and sometimes the strategy doesnrsquo;t fit the market, but by far the most common reason for strategic failure is a lack of organizational focus on the execution of the strategy. Think about it: Leaders give you a new program, a new goal, a new strategy, but your day-to- day work doesnrsquo;t go away, so you canrsquo;t give it enough focus. You have to keep doing what yoursquo;ve been doing (remember the mantra “more with less”) and meet the new goal, too. Yoursquo;ve got to “get back to work.” Also, by asking you to do something new, the leaders are asking you to do something yoursquo;ve never done before. Theyrsquo;re asking you to change your behavior, which is the hardest thing anyone ever tries to do. Whether yoursquo;re trying to lose weight, learn the piano, win at golf, or execute a strategic goal with excellence, sustained success requires extraordinary commitment.
Whether yoursquo;re trying to lose weight, learn the piano, win at golf, or execute a strategic goal with excellence, sustained success requires extraordinary commitment.
Wharton management professor Lawrence Hrebiniak points out that many
MBA-trained managers “know a lot about how to decide on a plan and very little about how to carry it out.”1 So how do you get that extraordinary commitment from others? How do you engage them in new and demanding goals when theyrsquo;re already struggling with the whirlwind of the “day job”?
Itrsquo;s no longer enough to have a great strategy. The job to be done now is to
get yourself and your team absolutely clear on the wildly important goals, and to discipline yourselves to execute with excellence and precision.
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THE JOB USED TO BE hellip; |
THE JOB THAT YOU MUST DO NOW hellip; |
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To come up with a great strategy |
To execute your strategy with excellence and precision to achieve required results |
THE 4 DISCIPLINES OF EXECUTIONtrade;
To help you achieve these goals with excellence, apply the 4 Disciplines of Execution:2
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- Focus on the Wildly Important
- Act on the Lead Measures
- Keep a Compelling Scoreboard
- Create a Cadence of Accountability
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Focus on the Wildly Important
Most people are trying to do too much. To stay engaged with the real priorities, leaders need to carefully distinguish what is important from what is wildly important. A goal that is wildly important is one that must be achieved or nothing else will matter very much. Because human beings have limits, we can usually achieve one goal with excellence, but if we have two goals, it stands to reason wersquo;ll do half a job on each. Ask us to reach five, six, or ten goals, and our chances of executing them all with excellence are zero. In investigating the great companies
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第四章
练习2：卓越执行力
“真正伟大的人才会在执行中找到幸福”
—约翰·沃尔夫冈·冯·歌德
作为一个领导者，你可能有一个强大的使命，你已经与你的团队沟通，你可能有一个坚实的战略贯彻执行。但是无论你多么有远见，除非你能取得成果，否则你不可能真正成为领导者。实现这一战略需要一个非常敬业的团队，创造这个团队是领导者的长期挑战。假设你有一个吸引人的使命和战略，你的下一个优先是执行这一战略，有一个伟大的战略和成功执行它是两个非常不同的事情。
领导人多久宣布一个慢慢死亡的伟大新举措？大多数策略失败，不是因为它们是拙劣的策略，而是因为它们从未被执行过。我们信息技术咨询公司前首席执行官，富兰克林柯维执行实践公司的现任管理顾问吉姆▪胡林说，“你在每年的公司会议上让大家聚在一起，宣布来年的战略，每个人都站立起来，鼓掌和欢呼声，lsquo;一个伟大的战略！我们迫不及待地要上船！rsquo;作为领导者，这是你最好的时刻。这也是你最糟糕的时刻，因为从那时开始，战略开始崩溃。不是人们不想执行，那就是他们不知道如何开始——然后他们开始失去兴趣，几个月后，这是lsquo;什么策略？rsquo;”。
一个团队成员对一个很大的变化有启发和积极性却没有什么改变，这是令人沮丧的。在一例中，世界上最大的慈善机构之一的大型非营利组织的领导人宣布了方向的重大改变。有一个大事件和一个炫耀的公告党，为大家提供横幅，乐队，气球和体恤衫 。每个人都很兴奋，但是他们第二天回去上班，之后没有听到多少这方面的消息。有人会问：“这个伟大的新节目是否发生了什么？”他们慢慢地脱离了，但至少他们有了体恤衫。
大多数策略失败，并不是因为策略不好，而是因为它们永远不会被执行。
与此同时，领导们感到绝望，想知道为什么这个新方案是失败的。他们打电话给他们的区域经理，要求他们更多地去适应它。区域经理人承诺这样做，但后来他们又回到工作中，被遗忘了。 一年之后，高层领导人完全停止谈论它，这太尴尬了。
这种情况可能是极端的，但它或多或少像这样无处不在。有多少精心设计的策略正在慢慢地因为缺乏执行而积累灰尘？
偶尔会有一个战略的阻力，有时战略不符合市场，但到目前为止，战略失败的最常见原因是缺乏对战略执行的组织关注。想想看：领导者给你一个新的计划，一个新的目标，一个新的战略，但你的日常工作并没有消失，所以你不能给它足够的关注。你必须继续做你一直在做的事情（记住“少加少”），同时也要达到新的目标。你必须“回去工作”，通过要求你做一些新的事情，领导们要求你做一些你以前从未做过的事情。他们要求你改变你的行为，这是任何人试图做的最难的事情。无论你是在减肥、学钢琴、赢得高尔夫，还是卓越地执行战略目标，持续的成功都需要非凡的承诺。
无论你是想减肥、学钢琴、赢得高尔夫，还是以卓越的方式执行战略目标，持续的成功都需要非凡的承诺。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克指出，许多经过MBA培训的经理“知道如何决定一个计划，但很少知道怎么执行一个计划”那么你如何得到别人的非凡承诺呢？当他们已经在挣扎着“日间工作”的旋风时，如何让他们参与新的、苛刻的目标？
有一个伟大的战略已经不够了。现在要做的工作是让你自己和你的团队清楚地了解那些非常重要的目标，并训练自己以卓越和精准的态度执行。
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这个工作曾经是 hellip; |
你现在必须做的工作 hellip; |
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想出一个伟大的战略 |
以卓越和精确的方式执行您的策略，以达到所需的目标 |
执行四大原则
为了帮助你以卓越的方式实现这些目标，应用四个执行纪律
1专注于非常重要的地方
2采取主导措施
3保持一个引人注目的记分牌
4建立问责制
专注于非常重要的地方
大多数人都试图做太多事情。要坚持真正的优先事项，领导者需要仔细区分什么是重要的，什么是非常重要的。一个非常重要的目标是必须实现的目标，否则任何事情都不会重要。因为人有极限，我们通常可以达到一个卓越的目标，但是如果我们有两个目标，按理说我们每个人都会做一半的工作。要求我们达到五、六或者十个目标，我们以卓越的方式执行这些目标的机会为零。吉姆▪柯林斯在调查这些伟大的公司时发现，他们中的大多数都高度关注在几个关键目标上：“当你发展自己的年度优先事项时，要严格把关你最重要的几个重点，而且应该是一个很简单的列表hellip;工作在一个优先事项上，停止对较不优先事项的工作”。
这听起来很明显，但企业有积累“必须做的”优先事项的习惯，使他们不可能把每件事都做得很好。消除人的一个方法就是用事情压倒他们，所有这些都是“工作第一”和“优先事项清单”。但是如果你让人们专注于一、二、或三个非常重要的目标，他们将会意识到他们正在做得的事情的重要性并且有机会获胜。集中巨大的力量。当你优先考虑你的目标时，想想那些必须做的事情或其他事情，专注于那些真正的优先事项，并把较低的优先事项放在后面。
一个非常重要的目标是必须实现的目标，否则任何事情都不会重要。
一定要建立明确和共同的目标。领导者常常认为每个人都能理解这个目标，但实际上，他们通常有着广泛而不同的理解。劳伦斯▪赫比尼亚克说：“我商议了一个已经发展的重大的战略，一个月或两个月后，我会下降四或五级，并询问人们在做什么。他们甚至没有听说过这个方案。”
肖恩说：“我曾会见过一批政府高级领导人，一个新成立的授权机构的行政团队。他们已经开会好几天了，制定了他们的战略计划，所以我做了一个小小的实验：我要求每个人分别告诉我机构的首要任务和主要目标。我被这个回应迷住了，他们的想法都停留在表面上！每一个人对于极端重要的东西都有一种完全不同的想法，尽管经过几天的计划，他们认为他们意见一致。”
如果一个目标是非常重要的，它值得精确。这意味着你应该根据你现在在哪里（X），你想去哪里（Y），以及何时，换句话说，“从x到Y的时候”来制定它。例如，有一个目标“减肥”是不够的，你需要表达它，说，“6月1日前从195磅减到180磅。”现在你有一个起点，一个最终的目的，和一个特定的目标日期。很容易判断你是否达到了目标。
重点是巨大的力量。
1958，美国太空计划明显落后于苏联 。美国的目标是“最大限度地发挥我们在空间上的作用”：没有什么具体的，没有什么可衡量的东西。然后，1961年5月5日，在国会联席会议上的一次演讲中，约翰▪肯尼迪总统提出了“在月球上登陆一个人并将他安全返回地球”的目标。这个非常重要的目标，“在1970之前从地球飞到月球，再返回地球”，引导和激励了整个国家，并且取得了成功。
如果一个目标是非常重要的，人们知道它是最重要的，他们的订婚不见了，事实上，这很难分散他们。一级方程式赛车选手在比赛中不接手机。
当汤姆▪维斯纳成为伊利诺伊州芝加哥之后最大的奥罗拉市市长时，他遇到了几十个重要问题。福克斯河区被破坏；犯罪率高得很高；帮派暴力达到了高潮，去年有二十六起谋杀案；几十个企业逃离城市，造成了失业问题；城市工人甚至取消每年的节日装饰（这最后一个问题是很多人的痛点）。有这么多东西在他的盘子，市长维斯纳可能试图“把它都吃了”，但是他没有，他明智地调查了他的整个1200名工人团队，选择不超过三个“非常重要的目标”，他们将一起决定这三个是什么。
因为以前没有人问过他们，城里的工人有很多想法，.经过与他们和其他公民团体的反复讨论，市领导选择了今年三个非常重要的目标：
1，将枪击事件减少20%
- 将所有城市部门处理公民请求的完成时间减少20%
- 通过批准至少650个新建住宅单元，并为走廊创造一英亩的休息用地，使狐狸河走廊重新活跃起来。
每个人都一致认为，如果第一个目标没有得到满足，其他任何事情都不会重要。一座危险城市的形象正在毁灭一切。第二个目标意味着很多公民事后得到关于大量积压的请求的事情会重燃他们对城市的信心。第三个目标是把一个衰落的城市变成一个振兴的城市。这些目标对每个人的未来都是非常重要的，那些设定目标的人拥有他们。他们参与其中。
采取主导措施
一旦你明确了“非常重要”的目标，就要定义每个人在实现这些目标中所扮演的角色。每个人都必须考虑“我如何为实现目标做出贡献？”除非他们都知道这个问题的答案，否则他们将脱离。
在跟踪一个目标的进展，有两种措施：主导和落后。主导措施跟踪你的行动，并采取实现目标。例如，每天消耗更少的热量和经常锻炼会导致减肥（只要物理规律保持不变），因此，主导措施是每天消耗卡路里的数量和锻炼所消耗的卡路里的数量。落后措施量化结果。例如，如果你的目标是减肥，那么落后措施就是你对进展的评估。跟踪主导的措施比跟踪落后措施更难，但如果你认真对待你的目标，你会这样做：如果你不采取主导措施，则很可能不会采取落后措施。
我们的任务是选择一些对落后措施影响最大的主导措施。选择主导的措施，你可能会犯很少的错误。例如，你可以放弃吃糕点，但是，如果你不限制你的总热量摄入量，单独行动并没有多大关系。或者你可以选择一个你不能控制的主导措施，比如让公司食堂更改菜单。要有效地达到你的目标，无论是个人还是组织，你必须选择你可以控制的主导措施，这将对结果产生真正的影响。
随着我们的团队与市长维斯纳及其团队合作，变得非常明确的是，减少谋杀率是奥罗拉市最需要做的事情。城市工人采取的主导措施是通过把帮派领袖赶出街道来驱散毒品团伙。几个月内，警方已将全市二十一名团伙头目清理干净。至于第三个目标，振兴福克斯河区将需要新的更具吸引力的商业和居民空间，为企业和居民。市领导制定了一项主导措施，与五十名开发商讨论奥罗拉市的新建筑，到今年年底，他们已经超过了他们的目标，并有九十五个积极感兴趣的开发商。
你如何决定采取哪些主导措施？在这里，团队的专业知识进来了。在前线的人可能比其他人更清楚什么是实际行动。奥罗拉市意识到，降低谋杀率不是警察的唯一职责。其他部门也可以发挥作用来实现这一目标。市政工人知道，犯罪通常发生在光线不足的地区，所以他们的主要措施是确保所有烧毁的城市灯在三小时内被取代。他们还知道，犯罪往往发生在涂鸦被画的地方，所以他们建立了“删除涂鸦二十四小时”规则作为第二个主导的措施。这些只是两个例子。各部门为最终目标的实现创造了自己的主导措施。
一家国际公司也在行动中展示了这一原则。Brasilata，巴西钢铁集装箱制造商同时也是巴西最具影响力的公司之一，需要制定一个计划来保护集装箱及其内容物。Brasilata的工业尺寸钢罐销往世界各地，从谷物到高度挥发性的化学品。如果他们的钢罐被丢弃或处理不当，就可能会被损坏，特别是对化工行业的客户来说，这些钢罐也可能是危险的（并且价格昂贵，侵蚀了他们的利润并造成了严重的法律问题）。建立更好、更耐用的钢制容器成为Brasilata公司最重要的目标。
公司领导采取了从工人那里获取意见的主导措施。他们想出的点子越多，他们改进产品的机会就越大。因为他们在这个问题上与工作团队合作，这些想法倾注了成千上万的人的力量，其中一个真的得到了回报。在生产线上的工人发现，新型的汽车保险杠在被击中时，将会起皱而不是打破。当Brasilata公司应用类似技术的钢罐，问题得到解决，使公司节省了数百万元的损失。
关键是让团队来定义主导措施。呼唤他们知识和创造力，并监督他们完全参与其中。他们参与选择最后的主导措施是至关重要的，因为他们将对他们采取的行动负责，所有人都将对这些措施负责。
回想减肥的例子，你有什么控制权——你吃什么，是否锻炼，还是数字显示？除非你操纵刻度盘上的刻度，否则就是前者。同样的，如果你不断地用落后措施命令他们，你就会脱离你的民众——“你为什么不降低你的销售配额？”“为什么犯罪率还在上升？”“为什么产品仍然存在缺陷？”那不是领导。实现非常重要的目标的秘诀不是设定它们，而是希望人们能以某种方式完成它们。相反，真正的领导人与人民一起决定什么样的主导措施是有权力的，然后让他们负责采取这些主导措施。当他们知道他们真的可以起作用的时候，他们就会参与其中。
保持一个引人注目的记分牌
肖恩讲述了这个故事：“当我住在费城时，我喜欢沿着街道走到我们那市中心的操场，和邻居的孩子一起打篮球。尝试搭配技巧很有趣。通常我们只是随意玩玩，但有时我们保持得分。一旦我们开始玩为得分而打球球场上发生了一些事情：突然，强度等级上升。眼睛眯起，汗水流下，信号飞快，合作增多，观众聚集起来欢呼。只要我们只是玩玩，一切都很圆润，但当我们知道比分，事情变得严重。我们参与其中了。”
就像费城附近的篮球运动员一样，人们被“得分”所激励，当你保持分数的时候，一切都改变了，当你知道你是赢还是输。你需要一个记分牌，这样你就能一目了然地知道事情的进展。奥罗拉市人民在看到犯罪率记分牌上“有所改变”时感到兴奋。当它开始下降，他们变得更加参与、更有创意的让它改变得更多。
真正的领导人与人民一起决定什么样的主导措施是有权力的，然后让他们负责采取这些主导措施。
这就是为什么保持一个引人注目的记分牌——只有几个数字的简单图片是至关重要的。“我们已经有很多的记分牌，”你说。“我们能用耳朵听到数字。”但是我们并不是在谈论商业数据的大量汇编。虽然这些数字占有一席之地，我们谈论的是非常重要的数字，对极
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