冲突是人们感知或信仰差异的结果外文翻译资料

 2021-11-02 10:11

CHAPITER 2: LITERATURE REVIEW AND HYPOTHESES DEVELOPMENT

Conflict is the result of a difference of perception or beliefs among people(PMI,2010).Usually, conflict occurs when are incompatible goals, thoughts to emotions among individuals, resulting in opposition and disagreements. Wall and Callister (1995) define conflict as lsquo;lsquo;hellip;.A process in which on party perceives that its interests are being opposed or negatively affected by another partyrsquo;rsquo;. Ahmed (2007) states that conflict is lsquo;lsquo;perceived difference between two or more parties resulting in mutual oppositionrsquo;rsquo;. Conflict involving the project team, as well as groups that are outsid of the project, can be detrimental to project performance (Y-Chin Liu et al, 2011). Project managers often experience interface conflict that stem from incompatible requirement from different project stakeholders. Each group will generally present differences in attitude towards a project, and these differences will generate interface conflicts (Awakul and Ogunlana, 2002).

The project manager accomplishes project success though project team by motivating all those involved within time, budget, and quality and to the clientrsquo;s satisfaction. According to Hoffer et al.(2002) the project manager uses the required skills in leadership, management, stakeholderrsquo;s relationship and conflict management style to achieve project objectives by motivating the team to ameliorate conflict during project life cycle. The project manager should concentrate on applicable constructive conflict management style. Lee (2008), posited that conflict is part of human reciprocal activity, which require different use of conflict management styles adopted by the project manager to maintain harmony within the organization.

Rahim and Bonoma (1979) outline the most common five styles of dealing with conflict: confronting, dominating, compromising, accommodating and avoiding

Khanaki and Hassanzadeh (2010) and Kuhn and Poole (2000) looked at confronting conflict management style in project management as a situation that allow conflict to be resolved between two parties that result in a win-win situation. This style involves clear and straight communication and it makes available utmost declaration. Thammavijitdej (2000) posited that confrontation has proven to be the most efficacious of all the conflict management styles since it encourages openness and a cut clear information synthesis from one party to another.

Compromising is considered to be given and take. Lee K.L.(2008) and Verma V.K. (1998 see compromising as bargaining to solve the pending conflict that satisfy both parties and always catering for unequivocal resolve. It is good to use when both parties need to win; there is a deadlock, there is not enough time, the need to maintain the relationship is crucial and there is no suitable time, in other words, both parties gain something to lose something.

Accommodating allow for the point of view of everyone and synthesizes to have an agreement and allegiance of the parties involved in conflict, which always produce a long lasting solution. Its final result is a win-win situation according to thammavijitdej P. (2000) and the result benefits all the parties involved.

Forcing conflict management style is a condition of high concern fo onersquo;s self and a low concern for others as it is an indication of establishing onersquo;s idea over others leading to a win-lose situation. This in turn encourages forcing to win at the expense of other TMs (Cheung, C., 1999; Friendman R.A. et al, 2000, Rahim M.A 2002;Hans A. and Bariki A.S.2012). The project manager that uses this technique will become an authoritarian or a dictator and the project will suffer the consequences.

Avoiding is the situation of conflict avoidance as they ignore it and look somewhere else whenever conflict arises. Zikmann, R (1992) attributed conflict avoidance as a passive response to conflict in which the concern for both parties is ignored.

These same styles are being presently considerd to analyze the consequences of a project managerrsquo;s conflict management styles on the project teamrsquo;s motivation (Mumuni, 2013) confirming the most successful project conflict management styles through ranking. The ranking orders indicate that the confronting conflict management style is the most important of the five, followed by accommodating and compromising respectively, while forcing came in fourth and avoiding, fifth. This study recommends that the conflict management style adopted should be based on the nature of the contending issues; the project stakeholderrsquo;s demand and the urgency to deliver the project as soon as possible.

Most research on conflict implies that its management is a process: 1) identification, 2) resolution, 3) enactment, and 4) evaluation, analyzing the impact of conflict type on project performance. The conflict process is based on previous condition, emotions, perceptions and behaviors. By examining conflict as a process, Iorio and Taylor (2014) developed a model to understand conflict, not only examining failures which occur within the conflict management process, but also identifying phases when conflict is successfully mediated. Different interactional patterns between distributed project TMs and boundary objects have demonstrated a reduction in conflict duration Regardless of network diversity, networks that interacted with the boundary objects in certain ways were able to identify and resolve conflicts more quickly.

A general consensus from researchers indicates that what triggers conflict may be an internal pr external change, a cause or result of communication, emotions, values, organization structure, workgroup diversity or personal experience (Desivilya and Yagil, 2005, Farmer and Roth, 1998, fine et al., 1990; Jameson, 1999; Jones and Deckro,1993; Jones and Melcher 1982; Tjo8vold and Su, 200; Wall and Callister,1995)毕业设计外文翻译译文

第二章:文献综述与假设发展

冲突是人们感知或信仰差异的结果(PMI,2010年)。通常,冲突发生在目标不相容、个人对情绪的想法不一致、导致反对和分歧的情况下。Wall and Callister(1995)将冲突定义为“hellip;hellip;一个缔约方意识到其利益受到另一方反对或负面影响的过程”。艾哈迈德(2007)指出,冲突是“两个或两个以上政党之间的感知差异,导致相互反对”。涉及项目团队以及项目以外的群体的冲突可能会对项目绩效造成不利影响(Y-Chin Liu等人,2011年)。项目经理经常会遇到来自不同项目涉众的不兼容需求导致的接口冲突。每个小组在对待一个项目的态度上通常都会有差异,这些差异会产生接口冲突(Awakul和Ogunlana,2002年)。

项目经理通过项目团队,通过激励所有在时间、预算和质量范围内涉及的人员,并达到客户满意的程度,来实现项目的成功。根据Hoffer等人(2002年)的观点,项目经理在领导、管理、利益相关者关系和冲突管理风格方面运用所需的技能,通过激励团队在项目生命周期中改善冲突来实现项目目标。项目经理应专注于适用的建设性冲突管理风格。Lee(2008年)认为,冲突是人类互惠活动的一部分,这要求项目经理采用不同的冲突管理风格,以保持组织内的和谐。

Rahim和Bonoma(1979)概述了处理冲突最常见的五种方式:对抗、支配、妥协、适应和避免。Khanaki和Hassanzadeh(2010年)以及Kuhn和Poole(2000年)将项目管理中的冲突管理方式视为一种能够解决双方之间的冲突,从而实现双赢的局面。这种风格涉及到清晰和直接的沟通,并使尽可能多的声明成为可能。Thammavijitdej(2000)提出,对抗被证明是所有冲突管理方式中最有效的一种,因为它鼓励从一方到另一方的开放性和清晰的信息合成。

妥协被认为是给予和接受。Lee K.L.(2008)和Verma V.K.(1998)将妥协视为解决双方满意的未决冲突的谈判,并始终满足明确的解决方案。当双方都需要胜利的时候,这是很好的利用;有僵局,没有足够的时间,维持关系的需要是至关重要的,而且没有合适的时间,换句话说,双方都会得到一些东西来失去一些东西。

通融允许每个人的观点,并综合考虑有一个协议和冲突各方的忠诚,这总是产生一个持久的解决办法。根据Thammavijitdej P.(2000年)的观点,其最终结果是一个双赢的局面,结果对所有相关方都有利。

强迫冲突管理方式是一种对自己高度关注、对他人低关注的状态,因为它是种对他人确立观念、导致输赢局面的标志。这反过来又鼓励以牺牲其他队员为代价的强迫取胜(Cheung,C.,1999;Friendman R.A.等人,2000;Rahim M.A,2002;Hans A.和Bariki A.S.2012)。使用这种技术的项目经理将成为一个独裁者或独裁者,并且项目将承担后果。

回避是一种避免冲突的情况,因为他们忽视了这一点,每当发生冲突时,就找别的地方看看。Zikmann,R(1992)将避免冲突归因于对冲突的被动回应,在这种回应中,双方的关注都被忽视。(Mumuni,2013年)目前正在考虑这些相同的风格,以分析项目经理的冲突管理风格对项目团队动机的影响,通过排名确定最成功的项目冲突管理风格。排名顺序表明,对抗性冲突管理方式是五种冲突管理方式中最重要的一种,其次是包容和妥协,其次是强迫排在第四位,回避排在第五位。本研究建议,所采用的冲突管理方式应基于争议问题的性质、项目利益相关者的需求以及尽快交付项目的紧迫性。

大多数冲突研究表明,冲突管理是一个过程:1)识别、2)解决、3)制定和4)评估,分析冲突类型对项目绩效的影响。冲突过程是基于先前的条件、情绪、感知和行为。通过将冲突视为一个过程,Iorio和Taylor(2014)开发了一个模型来理解冲突,不仅检查了冲突管理过程中出现的失败,而且还确定了成功调解冲突的阶段。分布式项目TMS和边界对象之间的不同交互模式表明,无论网络的多样性如何,冲突持续时间都会缩短,以某种方式与边界对象交互的网络能够更快地识别和解决冲突。

研究人员的普遍共识表明,引发冲突的可能是内部公关外部变化、沟通、情感、价值观、组织结构、工作组多样性或个人经验的原因或结果(Desivilya和Yagil,2005年,Farmer和Roth,1998年,Fine等人,1990年;Jameson,1999年;Jones和Deckro,1993年;Jones和Melcher 1982;Tjo8vold和Su,200;Wall和Callister,1995)

Kaushal R.等人(2006)探讨了文化、个性和冲突解决方式之间的关系。他们在研究中概述了文化变量与冲突解决方式、人格变量与冲突解决方式之间的假设联系。Cingoz-Ulu B.和Lalond R.N.(2007)进一步探讨了在同性友谊、异性友谊和浪漫关系背景下冲突管理策略的文化差异。结果表明,总体而言,人际关系比异性友谊更广泛地使用冲突管理策略,同性友谊介于两者之间。

Vaaland(2004年)、Billow(2006年)和Hodgson(2011年)展示了如何在紧张局势挑战关系持续的情况下改善客户和主要承包商之间的合作:通过识别冲突事件和分析双方感知的差异来减少关系冲突。通过这种方式,冲突管理关键成功因素的确定和优先排序有着重要的考虑因素(Lam和Chin,2005年):1)关系管理(相互理解组织目标、致力于协作和TURST),2)冲突处理系统(冲突管理文化、冲突CT处理技能、冲突处理过程和冲突监控与改进)3)项目管理(相互理解需求、任务分配、产品规格管理和进度监控),4)沟通(使用的沟通管理和信息系统)

一些作者分析了项目和组织中冲突的应急视角(Cameron和Whetten,2007年;De Dreu和Weingart,2003年;Mantel和Mederith,2009年),确定了评估冲突对项目团队成功的积极和消极影响的必要性,区分了三种基本类型的冲突:内部人(TMS之间的关系紧张)、任务(当利益相关者对项目的优先级、范围和/或要求不一致时)和过程冲突(如何执行任务以实现项目目标)。

其他作者讨论了冲突的价值和对项目的重要性,表明冲突是多方面的(Gardiner和Simons,1998年;Mahalingam和Lewit,2007年;Villax和Antatmula,2010年),根据冲突源分析冲突(正面或负面)对项目团队(以及对项目绩效)的影响,并提出建议。为每个场景使用特定的冲突解决策略。

他们认为,冲突可以激发变革、改善沟通、鼓励、创造和创新,提高绩效和团队凝聚力。另一方面,冲突会增加压力,降低工作满意度和士气,最终导致项目失败。

正如文献综述中所揭示的,冲突管理被认为是项目经理的一项重要能力,但在分析的论文中,任何一篇都收集了冲突源和冲突管理策略之间的关系,而冲突管理策略主要是由实践者采用的,在这种情况下,都是由一个工程系学生的样本来代表的,该样本的答案是由高级项目经理的控制小组承包的。

某些类型的冲突可能会损害组织的成功;其他形式则会创建一个更开放、更有创意、最终更有效的组织。关键是要知道如何转向建设性冲突。古普塔和乔希(2008)强调了冲突思想的转变。传统观点认为冲突是有害的,需要避免。人们消极地看待冲突,并将其与暴力、破坏和非理性等术语同义。人际关系观点认为,冲突是所有群体和组织中的一种自然现象,这种观点认为,通过创造良好意愿和信任的环境,冲突是可以避免的。如果可能,管理层应始终关注避免冲突,如果可能,应尽快解决冲突。综合主义观点或现代观点是基于这样一种信念:冲突不仅是群体中的一种积极力量,而且也是群体有效执行的必要条件。这种方法鼓励冲突。按照这种方法,如果群体是和谐的、和平的、合作的,那么它很容易成为静态的,对变革和创新的需要没有反应。Blake和Mouton(1964)首先提出了一个概念方案,将处理人际冲突的风格分为五种类型,如解决问题、平滑强迫、退出和分享。

组织行为理论家已经接受冲突作为任何组织日常生活的组成部分。提出了不同的组织冲突管理方式和策略。Afzalur(1983)构建了因子独立的量表来衡量处理冲突的五种方式,并提供了其可靠性和有效性的证据。卡尔文(1991)提出的论点是基于这样一个概念,即冲突管理随着管理人际网络的非正式规范而变化。经历了分散和原子化人际网络的高管更可能在没有对抗的情况下管理冲突,而不是在有着紧密联系的个人的网络中。Cheung和蔡(1999)考察了文化价值观对香港工业冲突解决策略选择的影响,认为中国文化和传统价值观对香港工程师/管理者冲突意识的影响,以及他们对解决方法的选择正在减少,他们更愿意在处理冲突时使用对抗模式,而不是《公共可用规范》中报告的妥协和退出/避免方法。Kaushal和Catherine(2006)指出文化对冲突管理和解决行为的影响,个人主义和集体主义确实影响了一个人的冲突解决行为风格。

Afzal(2004)调查了冲突管理策略对冲突与工作绩效之间关系的缓和或调解效应,并得出结论,鼓励员工将谈判策略最小化,以提高工作绩效。这需要对员工进行冲突管理培训。管理者需要接受培训,以鼓励他们的下属使用更多的整合和更少的避免冲突的方式来提高工作绩效。Susan和Patti(2007)发现,护生的流行风格是妥协,其次是回避。相比之下,回避、其次是妥协和迁就是联盟健康学生的普遍风格。

冲突与冲突管理

冲突是一种不可避免的现象,发生在我们日常生活的每一部分,无论是在组织内部还是外部。随着发现组织内部和组织内部的冲突日益增多,学术学者和从业人员都对冲突给予了极大的关注(Amason,1996;Amason、Thompson、Hochwater和Harrison,1995;Cronin和Weingart,2007;Gibson和Callister,2010;Jameson,1999;Morris Conley和Ken 200;Li、Chun、Ashkanasy,amp;Ahlstrom,2012年;Pondy,1992年;Schotteramp;Beamish,2011年;Sheltonamp;Darling,2004年;Wall and Callister,1995年)。研究人员注意到,许多关于冲突的研究都带来了积极的结果(Amason,1996年;Amasonamp;Schweiger,1997年;Rahim,2011年;Simonsamp;Peterson,2000年);然而,其他的研究也证明了相反的结果(De Dreuamp;Weingart,2003年;Jehn,1995年;Jehnamp;Mannix,2001年;Tepper,Mossamp;Duffy,2011年)。导致冲突研究结果的原因是缺乏有效的冲突管理技能对冲突结果产生影响。具体来说,冲突本身不能给组织带来有用的功能或有害的结果,相反,冲突结果取决于员工的个人意识和对冲突和冲突管理技能价值的认识(Rahim,2011年)。从本质上讲,冲突与积极或消极的结果没有直接关系。冲突的积极结果来自使用适当的冲突管理技能,而冲突的消极结果来自使用不适当的冲突管理技能(Barki和Hartwick,2001年)。研究表明,高绩效员工知道如何管理冲突,从而使冲突产生积极的贡献,而效率较低的员工避免冲突或允许冲突产生消极的后果,进而导致工作绩效不佳(Amason、Thompson、Hochwarter和Harrison,1995;Desivillya、Somech和Lidgoster,2010;LEster、Parnell和Carraher,2010年;Zhang、Cao和Tjosvold,2011年)。

冲突的原因

冲突研究人员的重点并不是确定冲突的原因(Deutsch,1990年;Wallamp;Callister,1995年)。各种因素有助于为冲突的出现奠定基础。德克斯和帕克斯认为,争议者之间的相互依赖性,以及在目标、价值观或目标上的实际或感知到的差异,他们认为另一方可能干扰这些目标、价值观或目标的实现,从而导致工作场所的冲突(德克斯和帕克斯,2003年)。Putnam和Poole(1987)将资源竞争、系统协调、工作分配和参与决策视为组织冲突的关键因素。组织内部各部门之间不断加剧的冲突归因于各部门之间资源和工作流程的相互依赖、短期目标的差异以及对自主权的渴望(Barclay,1991;Duttonamp;Walton,1966;Gresham等人,2006;Lovelace等人,2001;Nautaamp;SanderS,2001;van de venamp;Ferry,1980年)。

冲突管理研究

冲突管理研究人员认为,冲突是一种多维结构(Jehn,1992;Pinkley,1990)。冲突可以是利益或损害,这在很大程度上取决于冲突的类型和如何管理(Amason,1996;Jehn,1995;Jehnamp;Mannix,2001;Simons,Pelled,amp;Smith,1999)。研究人员已经确定了几种不同类型的冲突,这导致术语的激增,概念上有明显的重叠(Dirksamp;Parks,2003年)。特别是,一种可区分的冲突(如人际冲突、关系冲突、情感冲突和情感冲突)导致消极结果,而另一种可区分的冲突(如任务冲突、辩论冲突、实质性冲突和认知冲突)促进积极结果(Amasonamp;Schweiger,1997;Dirksamp;Parks,2003;Simonsamp;Peterson,2000)。他们认为,冲突类型之间的冲突风格是一致的,这些类型对冲突管理风格影响很大(Sternberg和Soriano,1984)。其中,Kilmann和Thomas(1975)的冲突管理二维模型和Rahim(1983)的双重关注模型是最广泛使用的模

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