英语原文共 16 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
“战略制定”
雷克斯·米切尔博士(2009年6月)
引言
将战略制定视为包括诊断、制定和实施三个阶段的战略管理过程的一部分是有用的。战略管理是一个不断发展和修改面向未来的战略的过程，它允许一个组织实现其目标，考虑到它的能力、限制和它运作的环境。
诊断包括:(a)进行情况分析(组织内部环境分析)，包括确定和评估当前任务、战略目标、战略和结果，以及主要优势和劣势；(b)分析组织的外部环境，包括主要的机会和威胁；以及(c)确定主要的关键问题，这是需要管理层特别高度优先关注的一小部分，通常是两到五个主要问题、威胁、弱点和/或机会。
制定是战略管理过程的第二阶段，提出一套明确的建议，并附有支持性的理由，必要时修订组织的任务和目标，并提供实现这些任务和目标的战略。在制定过程中，我们试图修改当前的目标和战略，使组织更加成功。这包括试图创造“可持续的”竞争优势，尽管大多数竞争优势被竞争对手的努力不断侵蚀。
一个好的建议应该是:有效地解决所陈述的问题，切实可行(可以在这种情况下，利用现有的资源来实施)，在合理的时间框架内可行，具有成本效益，不具有过度的破坏性，并且为组织中的关键“利益相关者”所接受。重要的是要考虑资源和能力与机会之间的“契合”，以及风险和期望之间的契合。
该阶段有四个主要步骤:
- 审查组织当前的关键目标和战略，通常作为诊断的一部分进行识别和评估。
- 识别丰富的战略备选方案，以解决以下三个层面的问题，下文概述的战略制定，包括但不限于处理关键问题。
- 相对于其可行性以及对问题的预期影响和对组织成功的贡献，对备选方案的优缺点进行平衡的评估
- 决定应该实施或推荐的替代方案。
在组织中，在战略管理的实践中，必须实施战略来实现预期的结果。如果不成功实施，世界历史上最精彩的战略将毫无用处。战略管理过程的第三个也是最后一个阶段包括制定一个实施计划，然后尽一切努力使新战略在实现组织目标方面具有可操作性和有效性。
本章的其余部分侧重于战略制定，分为六个部分:
战略制定、企业级战略、竞争战略、功能战略、选择战略和棘手战略三个方面。
战略制定的三个方面
在战略管理的制定阶段，需要处理战略制定的以下三个方面或层次，每个方面或层次都有不同的侧重点。这三套建议必须在内部保持一致，并以相互支持的方式组合在一起，按照给定的顺序形成一个综合的战略层次。
企业级战略:在战略的这一方面，我们关心的是关于整个组织的范围和方向的广泛决策。基本上，我们会考虑在我们的增长目标和实现目标的战略中应该做些什么改变，我们所处的业务领域，以及这些业务领域如何整合在一起。考虑公司层面战略的三个组成部分是有用的:(a)增长或定向战略(我们的增长目标应该是什么，从紧缩到稳定再到不同程度的增长，以及我们如何实现这一目标)，(b)组合战略(我们的业务线组合应该是什么，这意味着需要重新考虑我们应该有多大的集中度或多元化)，以及(c)养育战略(我们如何在组合中分配资源和管理能力和活动，我们在哪里特别强调，以及我们如何整合我们的各种业务线)。
竞争战略(通常称为业务层面战略):这包括决定公司将如何在每个业务线(LOB)或战略业务单元(SBU)内竞争。
职能战略:这些更加本地化和短板化的战略涉及每个职能领域和单位如何有效开展职能活动，并最大限度地提高资源生产率。
企业级战略
- 这包括整个公司的总体战略要素，如果你愿意的话，还有大战略。企业战略包括四种举措:
- 采取必要的措施在不同的业务中建立头寸，并实现适当的多元化。公司战略的一个关键部分是决定公司应该从事多少、什么类型和哪些特定的业务。这可能包括决定增加或减少多样化的数量和广度。它可能涉及关闭一些业务线，增加其他业务线，和/或改变业务线的重点。
- 启动行动以提高公司多元化业务的综合绩效:这可能包括在最有希望的业务线中大力推行快速增长战略，保持其他核心业务的健康发展，启动扭转努力以兑现业务线的承诺，放弃不再具有吸引力或不符合公司总体计划的业务线。它还可能涉及提供财务、管理和其他资源，或收购和/或合并其他公司与现有的业务线。
- 寻求获取有价值的跨业务战略匹配并将其转化为竞争优势的方法，尤其是转让和共享相关技术、采购杠杆、运营设施、分销渠道和/或客户。
- 确立投资优先级，将更多公司资源转移到最具吸引力的业务线。
将公司层面的战略考虑和计划组织成一个包含以下三个主要战略组成部分的框架是有用的:成长、投资组合和养育。这些将在接下来的三节中讨论。
我们的增长目标和战略应该是什么？
增长目标包括从大幅削减到积极增长。
组织领导需要重新审视增长目标和组织实现这些目标的基本策略，并就此做出决策。有些力量倾向于推动高层决策者采取增长姿态，即使公司陷入困境，也不应该试图增长，例如奖金、股票期权、名声、自我。领导者需要抵制这种诱惑，选择一个适合组织及其情况的增长战略立场。稳定和紧缩战略没有得到充分利用。
以下三个小节总结了每种主要增长方式(紧缩、稳定和增长)的一些主要战略选择。
增长战略
所有的增长战略都可以分为两个基本类别之一:集中在现有行业或分散到其他业务或行业。当一家公司当前的行业有吸引力，有良好的增长潜力，并且不面临严重威胁时，将资源集中在现有行业是有意义的。多元化往往具有更大的风险，但当一家公司当前的行业几乎没有增长潜力或在其他方面缺乏吸引力时，多元化是一个合适的选择。当一个行业整合并变得成熟时，除非有其他市场需要寻找(例如其他国际市场)，否则公司可能除了多元化之外别无选择。
有两种基本的集中策略，垂直整合和水平增长。多样化战略可以分为相关(或同心)和不相关(联合)多样化。由此产生的四个战略选择核心类别中的每一个都可以通过投资和开发在内部实现，或者通过合并、收购和/或战略联盟在外部实现，从而产生八个主要的增长战略类别。
下面列出了对四个核心类别中每一个的评论，接着是关于合并、收购和战略联盟的一些要点。
1.垂直整合:如果公司在一个成长中的、有吸引力的行业中拥有强大的竞争地位，这种类型的战略可能是一个好的战略。一个公司可以通过在价值链的早期接管由供应商或其他组织提供的功能来发展(“后向集成”)。这种策略可以具有优势，例如在成本、稳定性和组件质量方面，并且使得竞争对手的操作更加困难。然而，这也降低了灵活性，增加了公司离开该行业的退出壁垒，并阻止公司从竞争其业务的供应商那里寻求最佳和最新的组件。
一个公司也可以通过接管价值链中以前由最终制造商、分销商或零售商提供的功能来发展(“前向整合”)。这种策略提供了对最终产品/服务和分销的更多控制，但可能涉及母公司可能无法掌握和交付的新的关键成功因素。例如，成为世界级的制造商并不能使公司成为有效的零售商。
一些作者声称向后集成通常比向前集成更有利可图，尽管这没有得到普遍的支持。无论如何，在过去十年左右的时间里，许多公司已经开始减少垂直整合(特别是向后，但也向前)，用外包和各种形式的战略联盟取代了大量以前的垂直整合。
2.横向增长:这一战略替代类别包括将公司现有产品扩展到其他地区和/或细分市场，或增加向当前市场提供的产品/服务的范围，或两者的组合。它相当于在公司目前所处的价值链上横向扩张。这种替代方案的主要优势之一是能够从相当连续的选择范围中进行选择，从适度扩展现有产品/市场到大规模扩张，每种扩张都有相应的成本和风险。
3.相关多元化(又名同心多元化):在这种选择中，一家公司扩展到一个相关的行业，一个与公司现有业务线具有协同作用的行业，创造一种现有业务线和新业务线共享并从共性(如技术、客户、分销、位置、产品或制造相似性以及政府准入)中获得特殊优势的局面。当一家公司拥有强大的竞争地位和独特的能力，但其现有的行业并不是很有吸引力时，这通常是一个合适的公司战略。
4.非相关多元化(又称联合企业多元化):这第四大类企业战略增长选择包括多元化进入与当前业务无关的业务领域。考虑这种替代方案的原因主要是寻求更具吸引力的增长机会，将可用资金投入其中(与现有行业中相当不具吸引力的机会形成对比)、降低风险和/或准备退出现有业务(例如，处于产品生命周期衰退阶段的业务)。此外，这可能是一个适当的策略，当不仅目前的行业没有吸引力，但公司缺乏优秀的能力，它可以转移到相关产品或行业。然而，因为在不相关的业务部门中很难管理和超越，所以很难实现增值的希望。
合并、收购和战略联盟:刚才讨论的四个增长战略类别都可以通过合并、收购和/或战略联盟在内部或外部实施。当然，也可以有内部和外部的混合行动。
各种形式的战略联盟、合并和收购已经出现，并广泛应用于当今的许多行业。它们特别用于弥补资源和技术差距，并比通过内部开发更快地获得专业知识和市场地位。当一家公司希望进入一个新的行业、新的市场和/或世界的新的部分时，它们是特别必要和潜在有用的。
尽管它们被广泛使用，但大部分的联盟、合并和收购都远远达不到预期的好处，或者是彻底的失败。例如，1999年发表在《商业周刊》上的一项研究发现，61%的联盟要么彻底失败，要么“步履蹒跚”关于并购的研究包括美世管理咨询公司对1990年至1996年所有并购的研究，该研究发现，近一半的并购“摧毁”了股东价值；科尔尼研究了1993年至1996年间115例数十亿美元的全球合并，其中58%未能以股息和股价升值的形式为股东创造“可观的回报”;普华永道对1994年至1997年间价值超过5亿美元的97笔收购进行了研究，其中三分之二的的买方股票在交易宣布后下跌，三分之一的股票在一年后仍然下跌。
这一有问题的记录有许多原因，包括支付太多，不切实际的期望，不充分的尽职调查，以及冲突的企业文化；然而，对成功或失败的最大贡献者是对合并整合过程的关注不足。尽管律师和投资银行家可能会考虑在文件签署后达成交易，并收取费用，但这应该仅仅是签署前开始的多年整合过程中的一个事件，而且会持续很久。
稳定策略
在许多情况下，对一家公司来说，最合适的增长姿态是稳定，而不是增长。通常，这可以在相对较短的时间内使用，之后计划进一步的增长。这种情况通常涉及到一个合理的成功公司，以及允许一段舒适的滑行期或建议暂停或谨慎的情况。下文概述了三种备选方案，其中实际战略行动是相似的，但主要区别在于促使选择稳定战略的环境和未来战略行动的意图。
1.暂停然后继续:这种稳定策略选择(本质上是暂停)可能适用于以下两种情况之一:(a)在增长或一些动荡事件之后，在继续增长策略之前，需要一个休息、消化和巩固的机会，或者(b)一个不确定或敌对的环境，在这种环境中，谨慎地保持“保持模式”，直到环境中的未来发生变化或更加清晰。
2.不变:这种选择可能是一个公司，代表在选择改变时犹豫不决或胆怯。或者，在一个成熟、相当稳定的环境中，这可能是一个舒适的、甚至是长期的战略，例如，在一个几乎没有竞争对手的小镇上的一个小企业。
3.在你可以的时候攫取利润:这是一个不可避免的策略，试图通过人为地支持利润或利润的外观来掩盖日益恶化的情况，或者试图表现出问题将会消失的样子。这是一个不稳定的，在不断恶化的情况下的临时策略，通常被选择来延迟让利益相关者知道事情有多糟糕，或者在事情崩溃之前获取个人利益。美国最近的可怕例子是安然和世通。
紧缩策略
转向:这种策略，处理一家陷入严重困境的公司，试图通过收缩(大规模、大幅度削减规模和成本)和整合(创建和稳定一家更小、更精简的公司)的结合来复苏或重振公司。尽管困难重重，但如果做得非常有效，它可以成功留住足够多的关键员工并重振公司。
专属公司战略:这一战略包括通过成为另一家公司的唯一供应商、分销商或附属子公司来放弃独立性，以换取一定的安全性。
抛售:如果一家处于弱势的公司无法或不太可能成功地实施扭亏为盈或受制于公司战略，那么它除了努力寻找买家并出售自己(或者撤资，如果是多元化公司的一部分)之外，别无选择。
清算:当一家公司在之前的三个战略选择中失败或没有一个可用时，剩下的唯一选择就是清算，通常包括破产。与破产相比，自愿清算有一个小小的优势，那就是董事会和最高管理层做出决定，而不是将决定提交给法院，法院通常会忽视股东的利益。
我们的投资组合策略应该是什么？
企业级战略的第二个组成部分是关于业务线(LOB)或战略业务单元(SBU)的投资组合的决策，而不是公司的单个产品的投资组合。
投资组合矩阵模型在重新检查公司当前的投资组合时很有用。所有投资组合矩阵模型的目的都是帮助公司理解和考虑其业务组合的变化，并考虑不同业务元素之间的资源分配。两个主要模型是波士顿增长份额矩阵和通用电气公司业务屏幕(波特，1980年，有一个很好的总结)。这些模型考虑并在二维图表上显示每个主要SBU的行业吸引力和相对竞争力
波士顿增长份额矩阵模型考虑了两个相对简单的变量:行业增长率作为行业吸引力的指标，相对市场份额作为其相对竞争力的指标。通用电气公司的商业屏幕也与麦肯锡有关，它考
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[236315]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
