Human resource management and firm performance: Testing a contingency model of executive controls
Results from 102 single product firms indicate that, as hypothesized, when the approach to HRM was based on behavior control, firm performance was higher when executives had complete knowledge of cause-effect relations. HRM based on output control had neither a direct nor a moderating effect on firm performance. When the approach to HRM was based on input control, performance was higher when standards of desirability were ambiguous. From a practical standpoint, these findings suggest that executives should be cognizant of several contingencies that might guide their choice among various approaches to HRM, as well as the effects these choices have on the performance of their firms. From a research standpoint, there are several issues raised in this study that suggest avenues for future investigation on HRM, control, and performance.
Because any discussion about how an organization succeeds or fails ultimately comes back to the way individuals are managed, we can presume that human resource management (HRM) is—or, at least, should be一inexorably tied to firm performance. In fact, both academics and practitioners agree that as the dynamics of competition accelerate people are perhaps the only truly sustainable source of competitive advantage (Prahalad, 1983; Reich, 1990; Stewart, 1990). Thus, effective management of human capital, even more so than physical capital, may be the ultimate determinant of organizational performance and survival.
Although performance and its improvement have always been central issues in HRM research, until recently the preponderance of work has focused on individual performance and other aspects of manager/ employee behavior and productivity (Cascio, 1991). This focus has yielded a rich stream of research,especially as it pertains to utility analysis (Boudreau, 1983; Schmidt, Hunter amp; Pearlman, 1979), but the current effort is directed toward closing the gap between what individuals do and what organizations accomplish (Schmitt amp; Schneider, 1984).
Development of a Theoretical Framework
A number of researchers have suggested that HRM practices such as selection performance appraisal (Schuster, 1984), and reward systems (Balkin amp; Gomez-Mejia, 1987; Murphy, 1985; Zajack, 1990) may each bear some relationship to firm performance. However, since staffing, training, appraisal and rewards do not operate independently of one another, research is needed that examines the net effect of an array of HRM practices used in concert (Cook amp; Ferris, 1986; Mahoney amp; Deckop, 1986). Wright and McMahan (1992) have argued that approaching research in this way requires that we recast HRM as a theoretical construct, rather than simply looking at isolated employment practices.
In the past, the construct of control has been used as a lens for combining HRM practices (cf. Eisenhardt, 1985; Gupta amp; Govindarajan, 1991; Kerr, 1985; Lawler amp; Rhode, 1976; Snell, 1992). The underlying premises of HRM control theory are: (1) Organizations emerge, survive, and thrive because individuals can accomplish more collectively than they might on their own (Eisenhardt, 1985; Hrebiniak, 1978);⑵ Individuals may act in ways that serve their self interest, but detract from the organization as a whole (Barnard, 1938; Jensen amp; Meckling, 1976); (3) HRM is one of the principal mechanisms by which managers integrate the actions of individuals to keep them conformant with the interests of the firm (Goold amp; Quinn, 1990). Thus, organizational performance is the raison detre for HRM control——its mismanagement can lead to confusion, inefficiency, and the like, but the absence of HRM control ultimately leads to organizational demise (Hrebiniak, 1978).
Table 1 outlines three basic approaches to HRM control: two are based on performance evaluation and reward systems, while the third is a values- oriented system based on careful selection and training (Eisenhardt, 1985; Govindarajan amp; Fisher, 1990; Merchant, 1985; Ouchi, 1977; Snell, 1992; Thompson, 1967).These three approaches are not mutually exclusive, and are frequently used in combination. However, each is based on a different set of assumptions about the requirements for performance. By extension, the viability of any approach to HRM vis a vis performance is hypothesized to depend upon correctly matching the appropriate control system (and its associaed assumptions) with actual administrative contexts encountered by executives.
Table 1. Types of HRM Control Systems
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HRM Practices |
Assumptions |
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Behavior Control |
Responsibilities are standardized and imposed top-down with an overriding concern for procedures and methods. Employees are accountable for their actions, regardless of results. Appraisals are based on supervisor observation of behavior. Feedback is used as a remedial tool. |
Performance is enhanced when idiosyncratic action is constrained. Reliable role behavior leads to efficiency that facilitates operations. Most appropriate in those circumstances that characterize a closed system: the task environment is stable, and knowledge of cause-effect relationships are complete. |
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Output Control |
Mutually set performance targets (e.g., goals, objectives). Subordinate performance appraisals are based on the results they achieve (e.g., MBO), and monetary rewards are closely linked to performance outcomes. |
Performance requires flexible pursuit of opportunities that arise unexpectedly. Orientation toward goal accomplishment as a means for achieving effectiveness. Most appropriate in an open system where performance standards are crystallized. |
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Input Control |
Rigorous selection and training 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料 人力资源管理与企业绩效:行政控制权变模型的检验 来自102家单一产品企业的结果表明，正如假设的那样，当人力资源管理方法基于行为控制时，当管理者完全了解因果关系时，企业绩效更高。基于产出控制的人力资源管理对企业绩效既没有直接影响，也没有调节作用。当人力资源管理的方法是基于输入控制时，当期望标准不明确时，绩效会更高。从实践的角度来看，这些发现表明管理者应该认识到一些可能引导他们在人力资源管理的各种方法中进行选择的偶发事件，以及这些选择对企业绩效的影响。从研究的角度来看，本研究提出了几个问题，为未来的人力资源管理、控制和绩效的研究提供了途径。 因为任何讨论一个组织如何成功或失败最终回到个人管理的方式,我们可以假定人力资源管理(人力资源管理),或者,至少,应该一无情地与公司业绩挂钩。事实上，学者和实践者都同意，随着竞争的动态加速，人们可能是唯一真正可持续的竞争优势的来源(普拉哈拉德，1983;帝国,1990;斯图尔特,1990)。因此，有效地管理人力资本，甚至比物质资本更重要，可能是组织绩效和生存的最终决定因素。 尽管绩效及其改进一直是人力资源管理研究的中心问题，但直到最近，工作的优势一直集中在个人绩效以及经理、员工行为和生产力的其他方面(Cascio, 1991)。这种关注产生了大量的研究，特别是当它涉及到效用分析时(Boudreau, 1983; Schmidt, Hunter amp; Pearlman, 1979),但是目前的努力是为了缩小个人行为和组织行为之间的差距(Schmitt amp; Schneider, 1984)。 理论框架的发展 许多研究人员提出人力资源管理实践，如选择绩效考核(Schuster, 1984)和奖励制度(Balkin amp; Gomez-Mejia, 1987;墨菲,1985;(Zajack, 1990)可能每个都与公司绩效有一定的关系。然而，由于员工、培训、评估和奖励并不是相互独立运作的，因此需要进行研究来检验一系列人力资源管理实践的净效果(Cook amp; Ferris, 1986;Mahoney amp; Deckop, 1986)。Wright和McMahan(1992)认为，以这种方式进行研究需要我们将人力资源管理重新定义为一个理论结构，而不是简单地着眼于孤立的就业实践。 在过去，控制结构被用作结合人力资源管理实践的镜头(cf. Eisenhardt, 1985;Gupta amp; Govindarajan, 1991;克尔,1985;劳勒和罗德，1976年;斯奈尔,1992)。人力资源管理控制理论的基本前提是:(1)组织的出现、生存和繁荣是因为个人可以比单独行动完成更多的集体任务(艾森哈特，1985;Hrebiniak, 1978);⑵个体行为的方式为他们的自身利益,但有损于组织作为一个整体(巴纳德,1938;Jensen amp; Meckling, 1976);(3)人力资源管理是管理者整合个人行为以使其与企业利益相一致的主要机制之一(Goold amp; Quinn, 1990)。因此，组织绩效是人力资源管理控制存在的理由——它的管理不善会导致混乱、效率低下等，但是人力资源管理控制的缺失最终会导致组织的死亡(Hrebiniak, 1978)。 表1概述了三种人力资源管理控制的基本方法:两种是基于绩效评估和奖励系统，而第三种是基于仔细选择和培训的价值导向系统(Eisenhardt, 1985;Govindarajan amp; Fisher, 1990;商人,1985年;大内,1977;斯奈尔,1992;汤普森,1967)。这三种方法并不是相互排斥的，而是经常结合使用的。但是，每一种方法都基于一组关于性能需求的不同假设。引申开来，任何人力资源管理方法对绩效的可行性被假设为取决于正确地将适当的控制系统(及其相关的假设)与管理者所遇到的实际管理环境相匹配。 表1、人力资源管理控制系统的类型
行为控制是人力资源管理的基础 行为控制是基于传统的官僚化的前提，即通过保护企业不受外部干扰可以使绩效最大化，“含蓄地将组织视为一个封闭的系统”，(Jaeger amp; Baliga, 1985，第122页)。尽管封闭系统的概念可能是过分严格的一的确很难从环境中任何持续的关注是关闭一许多组织充当如果他们试图从外部力量缓冲区的内部核心(汤普森,1967)。实际上，行为控制通过将转换过程程序化，消除了不确定性并增加了可预测性(Ouchi, 1977;1978;Ouchi amp; Maguire, 1975)。在操作上，这包括以下人力资源管理实践:标准操作程序(例如，工作描述)，行为绩效评估，密切监督，和反馈。标准的操作程序使员工对任务环境的反应高度可预测(Khandwalla, 1973;三月和西蒙，1958年)。严密的监督确保了标准化的程序按照规定执行。行为绩效评估和反馈有助于纠正可能存在的任何程序性问题。通过试图规范行动，这种人力资源管理的方法侧重于可靠性和效率等问题。 行为控制的支持者认为，只要任务环境在一段时间内保持稳定和可预测，这种人力资源管理方法就可以非常有效。毫不奇怪，几项研究表明，行为控制的使用与个体所采取的行动和他们所取得的结果之间的联系的因果关系的信息的完整性呈正相关(Ouchi amp; Maguire， .1975;斯奈尔,1992;汤普森，1967，第84页)。然而，如Child(1972)和其他人指出的那样，管理人员经常把他们个人喜欢的管理方法强加于人，即使公司的技术和行政命令可能另有指示。由于行为控制增强了稳定性和可靠性，它产生了走向自我稳定的动力(Jaeger amp; Baliga, 1985)。如果行为控制是在不完全因果关系的条件下被迫进行的，那么组织很可能会变得毫无必要地僵化，对变化没有反应——在开放的系统环境中充当一个封闭的系统(cf. Hrebiniak, 1978;默顿,1957)。因此，由于过分强调规则和程序，业绩可能受到影响(Turcotte, 1974年)。这就是官僚形式的悖论;它可以有效地管理日常任务，但由于不确定性，适应变化的速度很慢(Cheng amp; McKinley, 1983)。因此:基于行为控制的人力资源管理在因果关系知识完备时与企业绩效正相关，而在因果关系知识不完备时与绩效负相关。 输出控制和人力资源管理的基础人力资源管理的第二种方法，输出控制，更符合一个开放系统的特点。输出控制使结果标准化，而不是使工作过程本身标准化。绩效考核以结果为导向。g, MBO)，而奖励则视工作表现而定。通过将个人兴趣与组织目标的实现联系起来，这种人力资源管理方法使个人对他们使用的过程有了自主权，但仍然为有利于企业的结果提供了激励(cf. Kerr, 1985)。这有助于应对意外出现的机会和威胁(Michael, 1973)。此外，由于在使用输出控制时，结果信息往往容易获得，下属可以自己获取大量的绩效数据，在没有上级干预的情况下进行调整。这两个特征，适应性和自我维护，区分了输出控制作为一个开放系统的人力资源管理方法(cf. Boulding, 1956)。人力资源管理和绩效不是为了最大化效率而将行为程序化，而是更直接地以有效性和目标完成为导向(Hofstede, 1978;Turcotte, 1974)。 虽然代理理论表明，产出控制有可能为员工提供更多的判断力和创造性，但一些作者指出，可能会出现相反的情况(Hitt, Hoskisson amp; Ireland, 1990;Jaeger amp; Baliga, 1985)。由于产出控制要求下属承担更多的企业风险，他们往往采取更安全的行动路线，追求更短期的目标(例如，Hayes amp; Abernathy, 1980;Hrebiniak amp; Joyce, 1986)。例如，Hill和Hoskisson(1987)指出，使用年度ROI目标可以鼓励下属最大化短期盈利能力。然而，一个意想不到的结果是，它们往往不会产生维持竞争力所必需的创新。 从这些论点中，我们可以推断出，产量控制对企业绩效可能有负面影响，也可能有正面影响。协调这个矛盾,我们必须考虑的另一个方面管理上下文:u结晶的标准desim顼沏”(汤普森,1967年,p . 84)。基于一维效用函数的概念，具体化的标准指的是追求奇异价值的性能结果。以前的研究清楚地表明，当理想性标准具体化时，输出控制往往被更多地使用(Hofstede, 1978;大内,1977,1978)。但与行为控制,本研究的目的不是确定输出控制的原因,但评估公司绩效变化的函数输出控制和标准之间的交互的愿望:人力资源管理基于输出控制时积极与公司业绩相关标准的愿望是结晶,但负相关公司时的性能标准是模糊的。 输入控制是人力资源管理的基础第三种人力资源管理方法，输入控制，在以前的研究中只是间接地讨论过(cf. Jaeger amp; Baliga, 1985;商人,1985年）;由于产出控制要求下属承担更多的企业风险，他们往往采取更安全的行动路线，追求更短期的目标(例如，Hayes amp; Abernathy, 1980;Hrebiniak amp; Joyce, 1986)。例如，Hill和Hoskisson(1987)指出，使用年度ROI目标可以鼓励下属最大化短期盈利能力。然而，一个意想不到的结果是，它们往往不会产生维持竞争力所必需的创新。 从这些论点中，我们可以推断出，产量控制对企业绩效可能有负面影响，也可能有正面影响。协调这个矛盾,我们必须考虑的另一个方面管理上下文:u结晶的标准desim顼沏”(汤普森,1967年,p . 84)。基于一维效用函数的概念，具体化的标准指的是追求奇异价值的性能结果。以前的研究清楚地表明，当理想性标准具体化时，输出控制往往被更多地使用(Hofstede, 1978;大内,1977,1978)。但是，与行为控制一样，本研究的目的不是确定产出控制的原因，而是评估企业绩效如何随着产出控制与期望标准之间的相互作用而变化。基于输出控制的人力资源管理在理想性标准具体化时与企业绩效正相关，而在标准不明确时与企业绩效负相关。 输入控制是人力资源管理的基础第三种人力资源管理方法，输入控制，在以前的研究中只是间接地讨论过(cf. Jaeger amp; Baliga, 1985;商人,1985年;大内,1977;斯奈尔,1992)。与行为和输出控制假设个人和企业的利益会自然地产生分歧不同，输入控制假设人力资源管理实践可以用来培养一组具有相同价值观的员工。投入控制不是使用外部激励，而是仔细选择、培训和培养那些本质上致力于公司的人。正如艾森哈特(1985，第135页)所说:控制可以通过最小化组织成员之间的偏好差异来实现。也就是说，成员为了实现组织目标而合作，因为成员理解并内化了这些目标。这种策略强调人员政策，如选择、培训和社会化(强调添加)。 乍一看，很难想象人力资源管理建立在严格的人员配备和培训上是不正常的。大多数公司都能从确保有能力和敬业的劳动力的努力中受益(Russell等人，1985;Schmitt amp; Schneider, 1984)。此外，输入控制可以通过“寻找和选择适合公司需要的人”来帮助在组织成员之间建立目标一致性，从而允许管理人员“期望高承诺是内部化价值的结果”(Ouchi, 1979，第840-841页)。当不使用行为和输出控制时，输入控制对执行者的价值似乎特别高。 以前的理论家将输入控制定位为一种“后援”策略，当因果关系知识不完整和可取性标准不明确时，可以依赖这种策略(例如，Ouchi, 1977;汤普森,1967)。在因果关系知识不完全的情况下，高管可以期望采取符合公司利益的行动，而不必详细说明个人需要的具体行为顺序。同样,没有结晶性能标准,管理人员可以利用输入控件,确保个人一自适应地采取适当的行动,及时自动,一不用表达精确的标准,他们将被评估。事实上，如果投入控制的重点是选择和开发一个能够启动行动的人才库，那么过度调节行为和结果的努力可能会与这种人力资源管理方法的成功背道而驰。然而，Snell(1992)在对这一问题的唯一实证研究中发现，输入控制与因果知识和期望标准的交互作用之间存在正相关关系。虽然该研究只是描述性的，没有提到绩效，但研究结果表明，以前关于输入控制的研究和理论可能没有关于行为或输出控制的研究和理论那么完善。Govindarajan和Fisher(1990)同样指出，需要对输入控制进行研究，以重新检查其概念、理论和经验基础。 基于输入控制的人力 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料 资料编号：[414876]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word |
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