Enhancing enterprise training performance: Perspectives from knowledge transfer and integration
- Introduction
Knowledge management is the development trend in the field of management, and an increasing number of scholars and the general public recognize that the organizational sustainable competitive advantages stem from its scarce but valuable resources, which cannot be completely imitated and substituted (Barney, 1991), such as technology, information, and knowledge and organizational procedures. The organization that masters the latest knowledge and the more knowledge, invents and creates the updated knowledge, produces the use value including more knowledge, will be able to obtain a superior position in the future competition.
Organizational knowledge not only can be created within the organization, but also can be obtained from outside organizations. The benchmarking management is the same reason, it is not necessary to consider whether the knowledge is created by the organization as long as the knowledge is good for the organization. Wiig (1993) claimed that the knowledge is acquired by means of individual intellect and analysis as so to extend the individual prior knowledge, and also by means of trials and errors. Learning is the best way to obtain and create new knowledge. Learning itself is a process of integrating knowledge, absorbing new knowledge, capturing and internalizing new knowledge, combining new knowledge with original knowledge so as to create knowledge, and then use it in practice. Knowledge integration is regarded as a hierarchical activity, and also a process of organizational capacity establishment in the literatures of knowledge integration. The knowledge integration in different levels requires different capacity, hence the scope of knowledge in need is different, the higher the level of knowledge integration is, the broader the scope of knowledge integration (Grant, 1996; Nonaka, 1998). The learning performance of individual and organization is enhanced through the process of knowledge integration, in addition, the capacity of individual and organization is formed.
Although many employees have rich knowledge, if they are unable or unwilling to apply the knowledge and share it in the enterprise, their knowledge will not create the wealth. Under the circumstances, the knowledge is human capital of individual employee, and cannot be effectively transformed into organizational capital of an enterprise. There are two noteworthy problems, namely, the information is asymmetrical between an enterprise and its employees, and employees may leave for the other jobs after they acquire core knowledge from the enterprise. Therefore, an effective mechanism for capital transfer is urgently needed in order to enhance the amount that employees human capital is transformed into organizational capital, promote the creation of new knowledge, and popularize the new knowledge from individual level to organizational level. In the system of enterprise knowledge, effective measures should be adopted in order to achieve knowledge sharing, transfer and preservation, so that employees have the ability of learning and exchanging, and would like to share their knowledge. Training is an effective measure to reach the goal for the enterprise.
Training is an effective learning way for organizational members, the organization can achieve knowledge transfer and knowledge acquisition through training, and make acquired knowledge become valuable assets through knowledge integration. This study focuses on building a training system based on knowledge transfer, and enhancing the performance of training through knowledge integration.
2. Enterprise training tasks, stages and planning
2.1 Training tasl
Raymond (2006) claimed that an organization systematically helps staff with obtaining capabilities related with their work, these capabilities include knowledge, skills, as well as abilities that ensure the achievement of work performance. The purpose of training is to strengthen employees knowledge, skills and capabilities through training courses, and apply what they have learned to their daily work.
Training is an important means for an enterprise to acquire knowledge. Training expense is usually high, however, without the expense of training, the enterprise will pay more in the future. Far-sighted enterprises start human training a few years ahead. The key of future enterprise competition is human capital, enterprises can be sustainable only when human training is putted into effect.
Training should effectively utilize the knowledge that already exists in the enterprise, and try to continuously create and diffuse new knowledge to develop full potential knowledge to a greater extent. The task of enterprise training is mainly following aspects: (1) to create, share and diffuse explicit knowledge in the organization and build an environment of continuous learning and sharing for employees; (2) to create an effective training system, which can promote knowledge generation, diffusion, transformation and sharing and form a think-tank of enterprise; (3) to make employees tacit knowledge into the open, accelerate the transformation from tacit, experiential knowledge into explicit knowledge, and increase the content of enterprise knowledge in order to continuously enhance the competitiveness of enterprise; (4) to provide a framework for enterprise to change into learning organization, inspire employees to maximize the use of individual knowledge within the enterprise, and build a platform of organizational knowledge capital.
The means of enterprise training is various to meet the needs of enterprise development and human resources planning. The following sections d
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外文 译文
提高企业培训绩效:知识转移和整合的视角
第1章 介绍
知识管理是管理领域的发展趋势，越来越多的学者和一般公众认识到组织的可持续竞争优势源于其稀缺而宝贵的资源，这些资源是不能完全模仿和替代的(Barney，1991)，如技术、信息、知识和组织程序。掌握最新知识和更多知识、发明创造最新知识、产生包括更多知识优势在内的使用价值的组织，将能够在未来的竞争中获得优势。
组织知识不仅可以在组织内部创造，也可以从外部组织获得。标杆管理也是同样的原因，只要知识对组织有益，就没有必要考虑知识是否由组织创造。Wiig (1993)声称，知识是通过个体智力和分析获得的，以扩展个体先前的知识，也是通过尝试和错误获得的。学习是获取和创造新知识的最佳方式。学习本身是一个整合知识、吸收新知识、捕捉和内化新知识、将新知识与原始知识相结合以创造知识并在实践中运用的过程。在知识整合的文献中，知识整合被认为是一种层次化的活动，也是一个组织能力建立的过程。不同层次的知识整合需要不同的能力，因此需要的知识范围不同，知识整合的水平越高，知识整合的范围就越广(格兰特，1996；Nonaka，1998年)。通过知识整合的过程，个人和组织的学习绩效得到提高，个人和组织的能力得以形成。
虽然许多员工拥有丰富的知识，但如果他们不能或不愿意应用这些知识并在企业中分享，他们的知识就不会创造财富。在这种情况下，知识是员工个人的人力资本，不能有效地转化为企业的组织资本。有两个值得注意的问题，即企业和员工之间的信息不对称，员工在从企业获得核心知识后可能会去从事其他工作。因此，迫切需要一种有效的资本转移机制，以提高员工人力资本转化为组织资本的数量，促进新知识的创造，并将新知识从个人层面推广到组织层面。在企业知识体系中，应采取有效措施实现知识共享、转移和保存，使员工具有学习和交流的能力，并愿意分享知识。培训是企业实现目标的有效手段。
培训是组织成员有效的学习方式，组织可以通过培训实现知识转移和知识边缘获取，并通过知识整合使获取的知识成为有价值的资产。本研究旨在建立一个基于知识转移的培训体系，并通过知识整合提高培训绩效。
第2章 企业培训任务、阶段和计划
2.1 培训任务
雷蒙德(2006)声称，一个组织系统地帮助员工获得与其工作相关的能力，这些能力包括知识、技能以及确保实现工作绩效的能力。培训的目的是通过培训课程加强员工的知识、技能和能力，并将他们所学应用到日常工作中。
培训是企业获取知识的重要手段。培训费用通常很高，但是，如果没有培训费用，企业将来会支付更多。有远见的企业在几年前开始人力培训。未来企业竞争的关键是人力资本，只有实施人力培训，企业才能持续发展。
培训应有效利用企业中已经存在的知识，并努力不断创造和传播新知识，以在更大程度上开发全部潜在知识。企业培训的任务主要有以下几个方面:(1)在组织中创造、分享和传播显性知识，为员工营造持续学习和分享的环境；(2)建立有效的培训体系，促进知识的生成、传播、转化和共享，形成企业的智囊团；(3)将员工的隐性知识公开化，加快隐性知识、经验知识向显性知识的转化，增加企业知识的含量，不断提高企业竞争力；(4)为企业转变为学习型组织提供框架，在spire员工中最大限度地利用企业内部的个人知识，并构建组织知识资本平台。
企业培训的手段多种多样，以满足企业发展和人力资源规划的需要。以下各节从培训阶段和培训计划两个方面讨论了企业培训的相关内容。
2.2 培训阶段
一般培训倾向于为新兵提供技能，以便他们开展工作(Mondy amp; Noe，1993年)。针对新兵的训练的实施是定向训练(OT)，这是对新兵的岗前指导，以减少他们对新职位的不适应，并加速组织的社会化(德斯勒，2003)。操作技术(OT)包括基础技术学习和目标学习，通过高级专业培训课程强化他们的概念，帮助员工提高他们的专业能力，使他们能够迅速熟练地工作并独立工作，然后获得的知识在组织成员之间共享和交流，最终通过培训达到组织发展目标。因此，基于企业核心能力的竞争优势是通过培训建立起来的(普拉哈拉德amp;哈默尔，1990)。
例如，在摩托罗拉，所有新的直接劳工(D1)都必须接受完整的就业前职业培训，以使新员工能够尽快适应新环境，并确保在工作站中实施运营活动，以便他们在获得专业证书和证书后能够独立从事工作。如果新招聘人员未通过内部质量保证和相关部门的考核，将不能获得从事该工作的资格(林、陈、陈、郑，2006)。通过考试认证后，新的考试将继续由审核员随机检查。当新员工超出或低于认证标准时，工作站工作的认证将被取消，培训需要重新实施、重新评估和重新认证，以确保六西格玛质量体系(SSQ)。新的直接劳动采用导师制。新的直接劳动者在接受基础核心课程的教育后，将由高级专员指导。
除了新员工的加班，主要培训包括在职培训(OJT)、离职培训(JT以外)、自我发展。如图1所示，在为新兵安排了1个月的基础技术和基本目标学习后，根据具体需要，将安排2-12个月的专业基础培训，即OJT，这一阶段的主要目的是使组织成员具备解决问题的基础能力和基本技能。在OJT之后，将实施一项专业实践培训，即JT外培训，旨在提高人际交往技能和观念。最后一个阶段是专业发展阶段，即自我发展阶段，组织成员将通过专业技术研讨会、知识共享和交流来完成自我发展。
2.3 培训规划
企业应根据自身需求制定培训计划，在制定培训计划时应重点关注以下四个方面:
1.关键业务课程问题(CBI)
企业每年根据业务计划和关键业务问题推出特别计划，人力资源部门根据这些战略和关键业务问题制定全面的培训计划。例如，如果关键业务问题是执行物料需求计划II项目(MRPII项目)，人力资源部将根据此CBI引入一系列培训课程，以确保项目得到企业员工的充分理解和顺利实施。以摩托罗拉为例，摩托罗拉人力资源部门在年度战略规划会议(ASPM)上根据CBI制定培训计划。
2.工作分析
不同层次的课程应根据不同的功能、等级和类别进行规划。在基本培训体系中，同一类别、职能和级别的员工将拥有一套被定义为必修课程的标准课程，人力资源部门还安排一系列相关的选修课程，以激发员工在当前职业之外的其他能力，这些能力可能会影响员工未来的工作和发展。
3.个人培训计划
绩效评估、职业规划和培训相结合，使人力资源的职能紧密相连。个人培训项目包括年度部门需求查询、年度个人需求查询以及薄弱环节查询，以找出绩效提升需要解决的关键问题。首先总结了培训要求和年度绩效考核结果，然后针对个人职业生涯规划和个人需要改进的不足，制定了明年的个人培训计划，以提高工作的整体绩效。
4.高管提议的课程
在当今知识经济时代，科学技术飞速发展，职业模式正在发生变化，因此学习不再是一种自由选择，而是一种义务。工作内容随着技术创新而变化，管理者根据下属在个人职业生涯规划中需要加强的专长、技术和能力，以及绩效评估的弱点，任命下属接受一定的培训课程，以适应外部环境的变化。
第3章 基于知识转移的企业培训系统
3.1 企业知识获取的方法
企业通常通过两种方式获取知识:一种是从外部获取知识，简单分为技术引进和员工参与各种培训课程。从外部企业获取知识具有快速、方便和高选择性的优点。缺点是缺乏相关性，有时知识过于宽泛，无法满足企业的实际需求。
另一种方式是内部挖掘，即合理选择受训者和培训师，使隐性知识高度个性化地描述和扩散，以便被大多数相关人员掌握，从而形成生产力，促进企业发展。在企业中起重要作用的大量专业知识往往以个人知识的形式独立存在，这使得内部挖掘成为可能。同时，内部挖掘是在企业内部进行的，获得的知识更有针对性、更直接。从企业发展的长远来看，企业内部的知识流通更有利于企业知识的保存和发展。因此，内部挖掘是企业知识管理的关键，能够实现知识的积极转化，帮助企业成为学习型组织，具有较强的创新能力和竞争力。
3.2 企业知识转移框架
哈伦族、克罗格和鲁斯(1996)认为知识转移是一个过程，在这个过程中，知识接受者获得了与知识转移者原则上相同的认知。Verkasalo和Lappalainen (1998年)声称，知识转移是教学和学习，即知识提供者传授如何将新信息与现有知识库联系到知识接受者。当知识接受者理解信息和知识库之间的关系时，知识转移是成功的。拉提和贝耶林(2000)声称知识转移包括两个行动——传递和传播。沟通、会议和人员接触是知识转移的手段。Argote和Ingram (2000)声称知识转移是一个过程，在这个过程中，一个单位，例如团队或部门，受到组织中另一个单位的经验的影响。Joanne (2000)认为，知识转移发生在知识从一个人扩散到另一个人时，知识转移可以通过社会化、教育和学习发生，知识可以有目的地转移，也可以在一定的活动中发生。根据上述学者的研究，企业内部的知识转移可以通过培训等方式实现。
3.3 企业培训系统的设计
为了完成组织任务和提高员工绩效，培训计划的设计应该能够为组织和雇员创造双赢的局面(Bhatti amp; Kaur，2010)。企业培训的目标是通过教学媒介将培训师的隐性知识传递给受训者，这是一个知识传递和转化的过程(Liu等人，2005)。以制造商为例，制造商的培训通常分为非直接劳动培训和直接劳动培训。前者经常采用外部培训方式，即派遣员工参加培训公司的培训课程，使员工获得最新的管理和相关法规信息，例如人力资源人员的培训更侧重于最新的劳动法或相关法规的解释和分析。
直接劳动培训是企业培训的一个重要方面，因为直接生产经营对产品质量和生产率有着重大影响。企业应更多地关注和资助直接劳动培训，而经验是直接劳动培训的重点。工作进展是操作者积累和创造的过程，其中每个人花费的时间是不相等和不确定的。如果将已被长期证明的有效经验传授给操作人员，将有助于日常操作和生产，并能降低次品率。
从以上陈述中，本研究发现，在相当高的理论水平上，特定的培训体系与隐性知识和显性知识的转化之间存在着很大的关系和潜在的结合。
首先，合理的分类使企业培训更能响应员工的需求。第二，隐性知识向显性知识的转化通常是在直接劳动培训过程中通过选择培训者和准备培训课程实现的，而个人显性知识通过培训者的解释和学员的学习成为集体显性知识。受训者通过知识的掌握和消化、个人技能的提高以及知识在实践中的应用，实现了从集体显性知识到个人隐性知识的转变。在知识转移框架的指导下，企业应合理选择培训师和受训者以及培训内容和方法，让更多的员工有机会整理、描述和表达自己的经验，为知识循环开辟一条渠道，使企业内部知识得到有益的转移和发展。
以某制造商为例，在上述研究的基础上开发了一套培训系统，一方面提高了培训效率和效果，另一方面可以相对降低培训成本，为企业的知识转移提供更有利的支持。培训系统涉及以下业务:新员工培训、非直接劳动培训、直接劳动培训、不定期培训管理和课程管理。系统的高级流程如图3所示。在培训体系中，直接劳动培训更为重要，因为它是集中实现知识转移的一个环节。在生产企业中，如果某些环节仍然需要人工操作，在这些环节中，操作人员的操作熟练程度和正确性将直接影响成品合格率，因此直接人工在企业质量管理和控制中起着重要作用。如何让一个有经验的操作者的经验掌握在直接劳动者手中是培训体系的重点。
第4章 培训绩效和知识整合
4.1 知识整合机制
德布尔(De Boer)、博世(Bosch)和沃伯达(Volberda)(1999)主张知识整合是企业内部为提高效率和升级系统运行而进行的协调活动，强调三个方面的改进，包括与硬件相关的系统能力、与软件相关的社会能力以及成员促进知识整合结果的协作能力。
达文波特和普鲁萨克(1998)主张知识整合是以一种清晰的形式向有需要的人呈现知识，也就是说，使知识成为符号，从而使知识边缘有组织、清晰和易于理解。知识整合的全过程必须避免知识质量的损失，知识整合的四个原则是:确定知识整合的目的，从多种不同形式的知识中掌握适当的知识以实现目标，评估知识以确定其有用性或可利用性，以及找到适当的媒介进行整合和传播。
4.2 通过知识整合提高培训绩效
Katz、Rebentisch和Allen (1996)将技术转移的双方协调机制分为三种模式，并声称更多的沟通和更少的目标差距是提高技术转移绩效的关键方法。三种模式是程序性桥梁，即双方共同制定计划，参与员工活动，达成共识，旨在减少非发明性综合征的发生；人的桥梁是通过不同组织之间的互动和人员的接触来促进相互学习合作；组织桥梁是双方各自具有正式的结构和专门的机制，技术转移绩效可以通过专职转移小组或团队来提升。因此，根据企业培训阶段和应用环境，选择合适的整合机制可以提高企业培训绩效(Lin等人，2006)。
在职培训主要以人的桥梁模型为基础，辅以程序桥梁模型和组织桥梁模型，从而提高部门工作的有效性和效率，并在考虑提高当前工作的有效性和效率的同时培养组织知识。Inkpen和Dinur (1998年)通过调查发现，知识转移采用了以下整合机制。(1)技术共享:结构会议，如月度、季度会议。(2)双方互动:当个人知识和技术通过社会交往和具体化得到清晰表达时，它就更好地显示了其价值。在社区实践中，成员们分享
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