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附录A 译文
基于海尔品牌战略的创新管理研究
摘要：近年来，创新已经成为经济社会发展的主角。在抵御金融危机的过程中，那些具有创新活力和管理活力的企业，在抵御风险方面表现出独特的强大优势。创新管理逐渐成为学术界和企业界关注的中心问题。基于海尔集团不同时期的品牌战略，指出了其创新之处和对企业发展的积极作用。
关键词：创新管理；海尔集团
第一章 创新管理评论
创新是企业生存和发展的源泉，先进的创新管理是企业可持续发展的关键。在他的《企业创新管理流程》一文中，指出:企业创新管理是指企业管理中的创新活动。也可以看作是一系列有机的活动，如计划、激励以创新成功为目标的实施与控制。随后，管理学家掀起了创新管理的研究热潮。在总结前人研究成果的基础上，白军功等人（2009）对创新管理进行了定义:创新管理是组织建立平台的过程，（创新与创新的形成机理）以支持创新，实现人的价值，并增加社会福利。邹道彪等（2013）的最新研究，建议企业在创新管理中经常使用几种管理工具。
1.1 Kano模型
Kano模型是东京科技大学的一位教授在1979年提出的，主要基于产品设计的顾客满意度分类。根据消费者的满意度将产品设计分为三种类型:激励型、期待型和基本型。海尔集团平衡了不同客户群的需求，最大限度地满足了客户的需求。
1.2 微笑曲线
微笑曲线是宏碁创始人于1992年提出的，以他的观点，产业链就是一条微笑曲线。高附加值的部分是研发和销售部门，他们位于曲线的两个侧翼；而在微笑曲线的中间是低附加值的生产。海尔集团在每一个阶段都把品牌和销售管理放在极其重要的位置。
1.3 质量功能展开（QFD）
QFD起源于20世纪60年代左右的日本，是一种著名的面向客户的产品开发方法，广泛应用于制造业和服务业，目的是追求高的客户满意度。
基于这三种创新管理工具，我们搜集了大量关于海尔集团品牌管理的资料，发现品牌战略是QFD工具的经典案例；同时，海尔集团的转型也符合Kumpe和Bolwijn对企业转型原则的分析，从最早的效率型企业开始，向柔性化企业转型，现在逐步向创新型公司转型（图1）。
图1 企业发展模式演进
第二章 海尔营销创新
海尔人追求'变是常态，不变是常态'的理念。从1998年到2005年，海尔经历了47次流程再造，并在2005年提出了'员工与订单同行'、'最快'、'零库存、零逾期、零距离'的新口号，旨在将海尔集团打造成世界级的品牌。
2.1 海尔集团营销平台建设:业务流进总部
1998年2月，海尔集团成立了营销中心，同时在各地设立了分支机构。如在北京成立营销中心办事处。它负责所有产品的协调和集成，并为管理人员做业务决策提供信息（见图2)。不同的销售公司在业务系统上是独立的，相互之间不能共享必要的信息。产品销售和售后服务由不同的产品部负责。海尔集团的营销中心只是起到了产品监督和协调的作用。这使得海尔集团将'杂'、'不统一'的信息传递给客户，不利于海尔的品牌建设。为了解决这个问题，海尔集团实施了新的政策，要求建立一个渠道，使销售流向总部。新政策从1999年9月开始实施，同时，为了提高海尔集团产品的销售质量。他们搭建了统一的网络平台，在全国成立了42家各级工贸公司，负责海尔集团的生产经营。产品销往国内市场。
总部的组织结构主要包括两部分:
图2 1998年以前的海尔营销组织图
2.2 基于海尔品牌战略的创新管理研究
第一部分是销售部。商务部在全国设立了12个销售部门，分别管理42家工业和贸易公司。12个营业部包括东北事业部、华北第一事业部、华北第二师部，华东第一、第二、第三、第四师部，中南师部、西北师部、西南师部、华南师部。销售部门的职能是虚拟的，商务秘书通常兼任这些工业和贸易公司的总经理。42家工贸公司遍布全国各地，具有独立法人资格。总部利用42家工贸公司的产品平台，使其产品迅速涌入全国各大百货商城、家电连锁和专卖店。
另一部分是管理和支持部门。上海总部，包括品牌部、网上订货部、工程部、总部中心和门店连锁渠道。公关策划中心相当于企划部，其职能包括广告策划、媒体推广、网站推广等。
2.2.1 客户经理的诞生
随着海尔集团产品种类和质量的大幅增加，海尔集团的体制弊端日益凸显。在此背景下，海尔集团于2000年2月正式提出了'客户经理'的概念。首先，以营销流程再造为契机，将产品经理营销模式转变为销售经理营销模式。这也可以被认为是从产品线到营销中心的转变。然后，为了适应外部环境的变化，海尔集团将区域经理分为两类:区域客户经理和渠道客户经理，他们通常被称为客户经理。前者负责某一区域的客户关系和客户网络的经营和维护；后者负责客户关系链和区域间商业渠道。
2.2.2 客户经理的流程
作为海尔集团与客户之间的纽带，客户经理代表海尔集团直接与客户沟通，客观地分析客户的需求，实现了对客户的承诺，建立了良好的客户关系。客户经理主要承担以下五个方面的业务:
（1)识别并满足客户的需求，从客户那里获得订单:这就要求客户经理不仅要掌握客户的潜在需求，还要通过与客户的紧密合作，推荐符合客户利益的产品和优质服务，最终吸引客户下订单。
（2）管理实际销售回款业务:根据实际销售回款指标的流向，客户经理首先要总结上月实际销售回款指标的完成情况，然后在此基础上。使本月度实际销售收款计划分解、下达。同时负责实际销售收款计划的流程论证、执行和控制。最后他们检查了结果，实际销售收到付款的速度和数量与客户销售的速度和数量成正比。如果客户的销售不畅，这不仅影响实际销售的速度和数量，还会影响收款率。而且也打击了客户对海尔集团产品的信心，直接影响下一步的订单数量。
（3）协助产品经理组织促销活动和执行订单:关键是通过POP促销提高销售订单，减少库存积压，实现订单的可持续。
（4）拓展了客户网络管理的新渠道:与客户的沟通可分为定期沟通和不定期沟通。以北京工贸公司与国美集团的沟通为例，北京工贸公司与国美集团每月初都会召开一次座谈会。国美电器集团北京分公司通常会委派总经理和各分公司经理出席，北京工贸公司委托产品经理和客户经理加盟。通过双方这种定期的沟通，建立了一种建立在相互理解基础上的信任关系。
（5）处理客户与海尔集团之间的冲突或矛盾，以保持稳定的关系:客户经理就像是海尔集团与客户之间的桥梁，他需要传达双方的态度和要求，创造最大限度的合作而不是对抗。
2.2.3客户经理的市场评估系统：
（1）损益表来源。
（2）客户经理的营业利润。市场推广费用，包括办公室租金（企业使用办公、电脑等需付费）按营销预算收入乘以佣金系数扣除）、平台费用（客户经理使用流量平台客户网络，须按一定比例缴费）个人、企业成本（与客户沟通，按照定额标准乘以计算预算完成率，客户经理（用这笔钱支付与客户沟通的费用）。
（3）客户经理的市场佣金。客户经理市场提成=营业利润*个人提成比例。
（4）客户经理的评估:（图3）利用损益表的SBU资源，海尔集团将每一位客户经理的贡献量化，将个人收入与对企业的贡献挂钩。海尔集团对客户经理绩效的评价体系包括以下四个指标。
图3 客户经理市场评价机制
1）实际销售收入付款指数。海尔集团采取现金交易，客户应在提货前将一笔款项存入海尔集团的账户。客户存入海尔集团账户的钱，实际上可以称为'实际销售收到货款'的概念。但这并不能取代海尔集团的销售指数，只有在把货物交付给客户后，我们认为海尔集团才能实现其销售收入。'实际销售回款指数'是考核客户经理最关键的指标之一。这也意味着获得客户的订单数量。
2)产品平衡。产品均衡是指海尔集团产品线销售的均衡。从销售总量中很难找到指标的完成情况。海尔集团是综合性家电企业，营销平衡直接影响企业利润结构。海尔集团的产品均衡指数分为大、小产品两大类，大产品包括冰箱；空调、电子、叶轮；小产品包括滚筒、冰柜、热水器、微波炉、洗碗机、吸尘器。任何产品的销售量低于实际营销计划的70%都可以被认为是不平衡的。遇到这种情况会被处罚的。
产品均衡说明了一个问题，市场上存在的每一种产品都有其自身的价值。客户经理通过帮助客户分析和修改订单，使这些订单更准确地反映市场的需求，从而达到产品的均衡销售。
3)每个客户经理面对的都是不同类型、一定数量的客户。在损益表的SBU资源中，每个客户经理的目标客户数量应该单独考核，主要分析其主管店、品牌店和综合店，每个月客户经理需要用硬性的目标和促销计划支持这些店，每个店都有相应的标准，达到标准进行奖励。
4)库存水平。在损益表的SBU资源中，库存水平是客户经理的评价指标之一，实际上是对销货比的考核。如果有大量的库存，客户经理就有问题了。作为订单负责人，客户经理必须严格跟踪订单轨迹，及时与客户沟通，解决客户问题，确保客户交货。
（5）基于海尔品牌战略的创新管理研究
付款率指数的主要目的是保持均衡，也可以称为真销售或假销售的问题，实际与计划的同步，可以看出客户经理的工作难不难。总是保持在低水平，当某一个月的月底和月中有突然增加的情况时，即使已经完成了实际销售收款计划，我们认为客户经理受到了冲击；也就是说，他/她要求付款只是为了钱。实际销售收缴率的考核方法是以预算的70%作为联动否决点。
（6）客户经理的市场绩效排名与选择机制。海尔集团每月根据客户经理的市场表现进行排名。市场绩效是由实际销售收入、销售金额、产品均衡性决定的。评价指标体系在不同的时期、不同的战略集团有不同的侧重点。对每一位客户经理的表现进行排名，奖励排名前10%的客户经理；但是，那些连续三个月排名在后10%的人将被淘汰。海尔集团的职位空缺将通过内部招聘来填补。
第三章 海尔集团客户经理创新的三大特点
海尔'人单合一'模式的理念，是海尔集团'掌门人'张瑞敏坚持借鉴他人经验，提出适合海尔集团的理念，而不是'模仿'，实现了真正意义上的'超越'。这种模式具有深厚的企业文化，体现了民族企业深厚的文化内涵。
3.1 客户经理成为大客户和产品经理之间的纽带
客户经理成为大客户和产品经理之间的纽带。经理代表每个区域营销平台，同时代表海尔集团，负责与大客户的交易和沟通。他们向总部下达这一'命令'，并努力维护这一关系。订单是客户计划购买海尔集团产品的种类、数量和金额，客户经理帮助客户分析自己的需求和调查竞争对手的销售情况，然后调整客户的订单计划和合同。
3.2 让每个员工和市场融合
'员工与订单同行'，其实质是让每一位员工都有一个有竞争力的目标市场。而每一位员工都是面向市场，直接从市场获得订单，工厂根据其订单进行生产和发货。在这个竞争的目标市场中，每一个目标都是通过创新来完成的，它把'有竞争力的员工'和'有价值的订单'结合在一起。为企业带来了核心竞争力。同时，这种模式将进一步激发每个员工的潜能，并像放大器一样实现企业目标。在这种高度集成的模式中，海尔集团消除了大多数企业感到可怕的三大障碍:无效订单；存货和应收账款。
3.3市场化快速考核机制
在外部，客户经理通过与客户保持良好的关系来争取订单；在内部，客户经理将这些订单分解给各个产品经理，并传递给总部，总部根据这些订单组织生产。同时，客户经理收集客户的反馈信息，并将反馈信息反馈给模型经理。帮助他们开发出更多具有差异化卖点的新产品。三位经理人在个人收入方面与市场变化保持同步。
鸣谢
本论文是在国家科技攻关项目（项目编号:A-0903-13-01038）的资助下完成的。
参考文献
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2.周祖成，王丰科.创新管理与创新管理.技术经济杂志，2000（10）:32-34
3.白俊功，陈玉和，姜申.创新管理的概念、特点及实施问题.科技进步与对策，2009（8）:9-12
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5.程书波.一个单一的融合的北京.中国商务印书馆，2007:58-60
6.邹道彪，陈宏，张浩民.新经济时代的企业创新管理分析[J].经济学与管理学研究，2013（2）:42-45
7.王家耀（J）.精益生产管理理念的创新[J].精益生产:12-17
8.马建勋.海尔:不卖产品卖方案[j].经理:38-39
附录Y 外文原文
The Innovation Management Research Based on Brand Strategy of Haier Group
Abstract: In recent years, innovation has become the protagonist to economic and social development. In the fight against financial crisis, those enterprises who have innovation and management vitalities show their unique strong advantages as to resist risks, innovation management gradually becomes the central issue of management in academic community and industry community. Based on brand strategy in different period of Haier Gro
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资料编号：[447033]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
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