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合并时管理人力资源管理风险
摘 要
合并是巨大而危险的业务，而且经常失败。 本文回顾关于合并中管理人力资源管理（HRM）风险的文献。 它发现，不合格的合并结果通常归因于人力资源管理和组织问题，而且与维护员工稳定性相关的几个因素被认为是管理人力资源管理风险的重要因素。 在广泛合并的文献中，特别是缺乏对工会作用和不同雇佣关系政策方法的考虑，暴露出了差距。 西太平洋银行与TrustBank的新西兰银行合并用于说明和探讨工会参与人力资源管理举措的影响，并扩展Guest的雇佣关系政策选择分类。 本文为合并中管理人力资源管理风险的理论提供了重要的附加维度。
关键词：兼并，人力资源管理，员工关系，风险，贸易组合
1.介绍
大多数合并失败。被引用的失败率从50％到80％不等，这取决于所使用的行业和措施（Booz Allen＆Hamilton，2001; Cartwright and Cooper，1996; Tetenbaum，1999; The Economist，1999）。尽管如此，企业并购的胃口仍然不减。 2000年是全球并购活动创历史新高的连续第六年。交易额超过36,700笔，总价值超过3.49万亿美元（Thomson Financial，2001）。这些兼并所影响的工作数量尚未估算，但保守地说它必须达到数十万。例如，由于90年代的兼并和收购，仅西欧至少有13万个金融工作岗位已经消失（国际劳工组织，2001年）。在经历了十年无情增长的合并活动之后，没有任何一个国家，行业或组织成为免疫企业，并购的目标包括航空公司，银行，电信，电影公司，制造商，互联网公司，电脑公司，甚至政府机构等。名字但少数。合并是无可争议的大生意，而且它们是危险的业务。合并文献证实合并利益的实现是混合的。引用的最常见问题表明人力资源管理（HRM）因素至关重要，包括：融合文化和系统的困难，服务质量下降，动机不佳，关键人员流失，客户流失以及失去重点长期目标（Booz Allen＆Hamilton，2001; Cartwright和Cooper，1994; Datta，1991; Hunt等，1987;穆尔，1998;罗兹，1998; Tripe，1999;瓦利斯委员会，1997年;韦伯，1996年）。显然，没有积极的员工投入，兼并就无法实现其全部潜力。然而，管理层将兼并作为减少员工和回扣就业条件的机会并不少见。即使在更温和的合并情景中，员工也担心这可能是隐藏的管理议程。因此，持续的工业争议和诉讼是人力资源管理的重大风险。因此，在整个合并过程中保持劳动力的稳定性，成为一项重要的风险管理策略。然而，对合并文献的详细回顾表明，对于这种雇佣关系战略中真正或潜在的工会的作用，它基本上没有提及。这构成了合并文献中的一个重大缺口，本文的分析通过评估一系列有助于稳定劳动力的因素的文献来解决这一差距，然后使用两家银行的合并来强调工会可以在确保劳动力稳定。它也认为这是文献中长期存在的差距的原因。很显然，一些兼并涉及非工会组织，但即使他们确实涉及工会组织，文献也会忽视这些组织。因此，本文通过增加就业关系政策选择的关键维度，丰富了合并中管理人力资源管理风险的理论。
2.合并和人力资源管理风险
合并文献引用了各种战略和实际问题，以人力资源管理或组织问题为幌子。例如，这些包括如何融合和管理两种或更多组织文化，多套政策，做法和程序;如何管理转型并关注未来的组织需求;如何设计新组织及其工作;如何管理冗余;如何保持一切照常运作;如何管理和激励包括高级管理人员在内的员工;以及如何实现两者之间的协同效应（Appelbaum et al。，2000a，b; Buono et al。，1985; Cartwright and Cooper，1994; Mace and Montgomery，1962; Mirvis and Marks，1992; Shrivastava，1986）。处理这些问题的经验证的方法不太经常。然而，越来越多的人认为，寻求稳定劳动力的战略有助于处理人力资源管理风险（Schweiger et al。，1993）。对合并文献的审查确定了三个关键因素，这三个关键因素是劳动力稳定性的重要考虑因素：工作安全性，程序公正性和沟通。 Schweiger等人（1987）在合并中将职业安全作为员工最重要的因素，其次是薪酬与福利，工作自主权和绩效反馈。研究还表明，合并中的组织变革过程通常由管理层严格控制，而失业决策完全由减少数量的需求驱动（Kanter和Seggerman，1986）。因此，员工通常不仅关心工作保障，还关心如何做出选择决策。与此相关的是，许多研究人员已经表明，程序公正性的认知是决定员工对合并变化态度和经历的关键因素（Ashkenas等，1998; Brockner等，1994）。尤其是，据报道裁员程序的公平性显着影响了留在组织中的员工的态度（Brockner和Greenberg，1990; Schweiger等人，1987,1994）。
关于管理组织变革和合并期间沟通的广泛文献表明，与员工就合并进行频繁和诚实的沟通具有稳定作用（Ashkenas等，1998; Napier等，1989; Schweiger和Denisi，1991）。文献表明沟通策略有助于减少不确定性，但也承认员工经常对管理信息持怀疑态度。此外，显而易见的是，在期货不确定和方向不断变化的变化时期，这种怀疑态度并没有错位。程序正义研究强调双向沟通的重要性，管理层和员工都可以表达他们的意见，关注，愿望和提供信息。研究表明，员工发表意见的机会会使过程被视为更公平，但如果决策者认为这一意见被忽略
（Citera和Rentsch，1993）。
由于董事会和高级管理层寻求快速实现效率并增加股东价值，兼并为工作无保障，不公平待遇和程序不公正提供了沃土。因此，劳动力不稳定和工业行为是一种风险。用于解决这一风险的人力资源管理战略包括咨询委员会，定期沟通机制，一对一的咨询支持以及针对关键员工的保留。然而，合并文献在很大程度上忽略了工会参与协助管理该风险的可能性，或者实际上可以增加或降低该风险。 （Appelbaum et a，2000a，b; Booz Allen＆Hamilton，2001; Buono and Bowditch，1990; Cartwright and Cooper，1994,1996;De Pamphilis，2001; Mirvis和Marks，1992; Tetenbaum，1999年）。鉴于工会行为不当可能会严重影响合并进度，因此这种疏忽是疏忽的。在最近的例子中，航空公司和银行合并都导致了罢工活动和巨大的财务成本（Aviation Daily，2001; New Yoyk Times，2000）。 Heana和Feldman（1989）是极少数研究者提到工会参与他们对兼并冗余的人力资源问题的考察。他们叮嘱管理层与工会合作工作，在这些工会中，合并涉及大量有组织的员工。他们的推理有两个方面：首先，不合作的劳资关系是非常昂贵的;其次，在冗余情况下，良好的劳资关系可以减少冗员的数量，或至少减轻失业者的负面影响。然而，还有其他原因在合并文献中尚未探索，那就是为什么人们可能会发现工会参与有帮助。
3.合并文献之外的研究
令人惊讶的是，鉴于关于劳动力稳定的重要性以及沟通和程序公正对这种稳定性的影响的结论，合并文献尚未探索工会在与劳动力沟通方面的贡献以及程序的可靠保证公平。
除了兼并或组织变革的背景之外，程序正义文献已经确立了在工作场所稳定中感知公平和程序正义的重要性。例如，在澳大利亚拥有的国际银行和金融组织的澳大利亚和LJK雇员的调查中，Deery和Walsh（1999）探讨了对工作，工会和集体行动的态度。他们发现，对工作不安全感，不公平待遇和程序不公正的看法对员工参与工业行动的意愿有着重大影响
Ferry等人（1995）讨论了工会参与90年代新西兰工作场所改革的举措。他们的结论是，工会能够“为改变组织承诺提供稳定的力量”（Ferry等，1995，p。266）。他们将这种能力归因于工会独立于管理层的事实。因此，他们可以帮助“获得劳动力参与变革计划的信任和信心”（Ferry等，1995，p. 266）。工会也可以对管理行为进行检查，正如Ferry等（1995，第56页）所发现的，“有相当多的证据表明（工作场所）改革在涉及工会时最为有效，迫使管理层投入更多资源员工管理“。最近的研究使用澳大利亚工作场所产业关系调查（AWIRS）的数据支持了这种观点，Benson（2000）发现，工会工作场所的员工比非工会工作场所的员工有更多的语音机制。此外，“活跃的工会工作场所与管理层发起或赞助的声音形式显着相关”（Benson，2000，p。43#39;x。因此，具有活跃工会的工作场所有更多的发言机会，由管理层和工会和人力资源管理实践被发现对于其他近期英国研究中的劳动力态度具有重要意义（Guest and Conway，1999; Guest and Hoque，1996; Millward，1993），这表明更多的人力资源管理实践可能存在在认可工会的组织中发展;人力资源管理模式的逐步实践是员工态度和经验的重要因素
因此，一个组织的雇佣关系方法对员工的态度和经验产生重大影响。嘉宾（1995）根据人力资源管理相关优先级（即进步的人力资源管理实践）和劳资关系（IR）（即工会的存在）将其归类为一个组织中雇佣关系政策的四个广泛选项矩阵：
（1）高度重视人力资源管理和IR（新现实主义）;
（2）低优先级HRM和高IR（集体主义）;
（3）高度优先的人力资源管理和低IR（个人主义）;和
（4）低优先级HRM和IR（黑洞）。
尽管对新现实主义的可实现性持怀疑态度，Guest和Conway（1999）的进一步研究得出结论认为，黑洞对于员工来说不是好的地方，更应该偏好新的现实主义方法。这提供了一个有趣的框架，在这个框架中考虑合并情景下就业关系政策的方法。关于工会存在的影响（正面或负面）的合并文献几乎完全没有引起人们相信合并往往不重视劳资关系，因此对就业采取“个人主义”或“黑洞”的方式关系。鉴于据报道，由于文化冲突，士气低落和关键人员流失而实现兼并利益普遍存在困难，大多数兼并对人力资源管理和投资者关系都置于低优先地位，高度重视推动变革以实现战略或财务优势。这种近视的焦点在于“达成交易”，以牺牲整合考虑为代价，在文献中经常被引用为合并问题的根源（Booz Allen＆Hamilton，2001; Tetenbaum，1999）。国际劳工组织（2001年）已经认识到这一差距，最近在金融部门做出了巨大努力，鼓励管理层和员工之间的社会对话，以及工人代表参与整个并购经验。那么，任何兼并活动都会积极参与工会吗？合并方案中的就业关系可能采用“新现实主义”方法吗？
4.方法
最近新西兰银行Westpac和TrustBank的合并中可以找到工会参与和人力资源管理的影响。西澳大利亚银行是澳大利亚国有银行和新西兰主要贸易银行之一，于1982年由新南威尔士银行和澳大利亚商业银行合并而成立。这些银行分别自1861年和1912年以来一直在新西兰。西太平洋银行集中组织了企业政策和实践，管理结构合理扁平，拥有400,000名客户，4500名员工（全职和兼职），176家分支机构，主要在商业银行和政府银行。然而，TrustBank新西兰是完全不同的银行。它成立于1988年，由九个地区性储蓄银行组成，其历史可追溯到1864年。联邦结构性组织与当地社区保持着非常密切的联系，提供了当地量身定制的产品系列，并普遍抵制企业控制和一致性。该银行完全由新西兰所有，由社区信托公司分配给社区。 TrustBank是一家强大的新西兰品牌，最大的零售银行，在全国拥有800,000名客户，4500名员工（全职和兼职）和241家分支机构。
这个例子来源于一项案例研究，该案例研究基于对25位管理人员，工作人员和工会官员的合并后访谈，概述了合并过程及其关键驱动因素（Bryson，2000）。这些访谈结合文件和档案材料（包括合并期间记录的口述历史磁带）的分析为概述合并过程和影响提供了基础。这个案例研究是韦克（Weick，1995）将其称之为“sensemaking”的案例研究，它利用参与者的回忆和反思来帮助理解形成WestpacTrust的经验。这项研究在很大程度上反映了成员合并项目团队，各级管理人员和工会，经历了形成过程，采访和归档审查的目的是通过识别和探索合并的关键驱动因素来实现。
5.一个新现实主义的例子？
1996年4月，西太平洋银行公开宣布有意收购TrustBank。在接下来的两年中，复杂的合并过程在新西兰各地展开。这与大多数兼并一样，都是出于战略优势的诱惑。 1984年，新西兰开始了放松金融机构管制的进程，开放银行体系。结果，在接下来的十年中，银行业经历了持续的变化和日益激烈的竞争。到了20世纪90年代中期，大多数银行考虑的两个战略选择是要么扩大其客户群的份额，要么成为一个更小的利基球员。 Westpac选择了前者。尽管TrustBank是一家大型零售银行，但它的发展受到竞争的制约，需要大量的资金投入用于其技术平台的未来发展。因此，它有可能被另一家银行收购。一旦进行，合并过程主要由技术和后勤方面的挑战所驱动。然而，从一开始就支持这一点，这是对劳动力稳定的重要性的认识，并且异乎寻常的是，工会在人力资源管理倡议和人力资源管理举措方面发挥了关键作用。
西太银行在银行合并方面面临诸多挑战，其中最重要的是IT系统的整合和稳定IT平台的保证。 IT需求推动了合并时间表，该时间表通过一套复杂的项目管理结构，工具，系统和流程进行管理。这些技术和后勤方面的挑战还得到了主要人力
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