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在约旦制造业企业中运用价值链分析来获取和保持竞争优势的程度
摘要：
本文的研究旨在确定在约旦制造企业中运用价值链分析（VCA）来获取和保持竞争优势的程度。为了实现研究目标，进行了一项调查问卷的开发和预测试。本研究的人口由2012年底在约旦安曼证券交易所上市的93家公司组成，其中的65家公司接受了问卷调查。最后收到了发放的81.5%的问卷调查。为了检验本研究的假设，运用了描述性和分析性的统计技术，如频率、百分比、标准差、平均数、一个样本t检验和单因素方差分析法。研究表明：在约旦，制造公司使用VCA，但并非用它来获得和保持竞争优势，而且调查对象的人口特征对他们感知运用VCA取得竞争优势的重要性无统计学上的显著效果。本研究建议在约旦制造企业对员工进行公司内部和外部环境战略分析的培训，应用价值链分析，计算产品的单位成本，并且把这些加入到培训课程中，通过低成本和差异化战略获取和保持竞争优势。
关键词：价值链分析，竞争优势，成本领先战略，差异化战略
1.绪论
约旦的公司在公开市场工作，并面临着一个坚实的竞争局面。约旦市场充斥着高品质、低价格的替代品，除此之外，这些企业生产出与内部和外部竞争对手相比高成本的产品，尤其是当约旦同意成为参与自由贸易组织的国家之一。如果这些公司想要获取和保持竞争优势，他们应该专注于寻找通过降低产品成本、提高产品质量、缩短生产和交付时间、不断实施创新来提高性能。价值链分析有助于管理与竞争对手相比较而言关键的成功因素（产品成本，产品质量，交货期，创新）并选择有效的策略去应对他们的战略。
价值链分析要求：建立竞争对手的信息数据库，管理者有决心实现理所应当的分析，将所有的内部经营单位与公司辅助单位整合，管理者有明确的愿景来从机会中受益，避免外部环境的威胁，增强实力并且避免内部环境的弱点。如果发展中国家的公司试图去竞争，去获取和保持竞争优势，他们应该运用战略管理和战略分析领域的新概念和发展成果，以根据从应用管理的数量模型如价值链分析生成的具有科学性、可靠性和及时性的信息作出决定。
2.研究的问题
约旦的许多制造企业都受到内部市场竞争条件的影响，因为他们不运用价值链分析来获取和保持竞争优势，仍然依赖于采用传统的成本分析方法，以获取竞争优势。
3.研究的目的和意义
本研究旨在确定约旦的制造企业是否运用价值链分析来获取和保持竞争优势，探究调查对象的人口特征（年龄、教育程度、专业）对其运用VCA获取和保持竞争优势的重要性认识的影响。本研究的重要之处在于第一个在约旦试图检验VCA和实现和保持竞争优势之间的关系。
4.假设
这项研究的目的是检验以下假设：
假设1：约旦的制造业企业没有分析价值链。
假设2：约旦的制造业企业没有运用VCA来获取和保持竞争优势。
假设3：约旦的制造业企业没有运用VCA来保持竞争优势。
假设4：调查对象的人口特征（年龄、文化程度和专业）对其实施VCA来获取竞争优势的重要性认识没有统计意义的影响。
5.文献综述
价值链活动包括：研发，设计，生产，销售，配送，以及最后的售后服务。这些活动是由一组会计、财务、人力资源和信息技术的辅助活动的支持（亨格瑞等，2012；卡普林斯基和莫里斯，2000；莱利，2012；施密茨，2005；魏红，2010）在价值链中的每个活动从顾客的角度附加价值（库尔特和罗宾斯，2009；怀尔德等，2000）。
价值链分析是一种工具，有助于建立一个公司的结构策略，它强调创造价值的部分和不对顾客这样做的部分（格里，2011；汤普森，2005；施普林格，2003），并提高提供服务的质量（劳里森，2011；加布里埃尔，2006；达姆布达佐，2013）。
运用价值链分析需要联系战略成本分析（赫格特和莫里斯，2006；李斯贾德等，2010）。战略成本分析是基于对价值链活动的成本结构的理解和分析。因此，公司应建立数据库系统，以方便分析和提供合适的信息，在选择业务的功能、活动、战略和发展过程中使用适当的信息来获取和保持竞争优势。为了降低生产成本，有两个步骤：
（1）追踪公司的产品或服务对顾客的价值，并制定经营目标。
（2）确定价值链中的活动。通过运用价值链分析获取竞争优势的目标（颜芳，2012；泰勒和凯泽，2010），因为价值链分析有助于发现经济和环境方面的问题（达尔斯特伦，2006），并且使顾客价值最大化是一个关键的成功因素（韩，2012）。
如果公司获得的资源、技术和能力，使产品的变化满足顾客的需求，或有能力竞争环境的变化快速作出反应，竞争优势就会出现。
波特将竞争优势分为成本优势和差异化优势。成本优势使公司能够以比竞争对手低的价格向顾客展示产品。如果公司往往在竞争中取胜，就应该满足了顾客的需求（科里和古穆斯，2011；普拉萨德和该，2011；斯通豪斯和斯诺顿，2007），采取新的管理方法，通过建立有效的成本降低价值链成本，创新产品或生产的过程，对员工授权（卡哈等，2011；晓宇，2009），增强了配送方式，对新技术进行投资（陈，2009），收集可靠的信息，有助于实现价值链活动之间的协调和同质性（德克尔，2003），并且价值链之间的联系可以调整增益竞争优势（恩赛因，2001），所有这些活动对管理会计（德鲁里，2006）产生明显的影响。
公司可以通过采取致力于减少价值链活动总成本的成本领先战略来获得竞争优势（伊洛米，2004），或者采取产品或服务的差异化战略（尚克和戈文达拉扬，2011），因为运用价值链分析的战略分析是预测未来的基础（伯恩斯，2002）。
通过实施以下步骤来实现价值链分析：首先确定价值链中的活动，其次是对价值链中各活动的成本动因进行分析，第三是检验发展和建立竞争优势的可能性。这些步骤可以如下实现：
第一，定义价值链中的活动。公司应确定价值链中的活动，确定活动的成本，活动的成本动因，以及用在每一个活动中的员工、收入、资源和资产，它还应该鼓励管理者控制不增加价值来提高业绩和作出适当决定的活动（尼德尔斯等，2002；杰恩，2011），并揭示生产过程的输入和输出之间的关系（菲特和卡普林斯基，2001）。公司可以利用美国在价值链分析方面的做法，即在产品的生命周期中致力于市场研究、设计、产品开发和降低成本，或采用日本的做法，专注于降低产品的总成本，比较目标成本与实际成本，以减少价值链活动的这些成本（瓦尔特，2009）。使用这些方法超越了传统会计制度。
第二，判断成本动因及影响因素。成本动因包括直接时间、订单数量、物理量（如英镑、加仑、平方米）、原材料的数量、燃料消耗量和生产单位数量。使用单一的成本动因来分配产品的成本可能会导致把间接成本分配到生产单位的错误战略决策。在自动化行业使用机器时间来分配成本比劳动的直接时间更为可取（薛，2005）。从长远来看，战略成本动因代表企业竞争优势的来源，而且有助于他们在高成本的活动或竞争者以不同的方式进行的活动中撤退（加里森，2008；安东尼奥等，2011）。
第三，测试发展和建立竞争优势的可能性。竞争优势有两种：基于低成本的竞争优势和基于差异化的竞争优势。获取竞争优势取决于将业务划分成为顾客增加价值的战略性活动和不增加任何价值的非战略性活动，或其对价值创造的贡献较弱，确定价值链中的活动，确定可用于在未来为顾客创造价值的活动特点（布朗，2009）和价值链活动之间的联系，并确定可以提供给消费者的产品或服务的特点（雷克利斯，2001）。配置和联系价值链分析有助于实现竞争优势（波特，2012；尼科维基等，2007；西米斯特，2003；辛格，2012）。
基于降低成本的竞争优势，可通过降低价值链活动的成本和原材料成本来获取，因为它代表了很高比例的单位生产成本，如果有业内激烈的竞争，该公司可能会直接从供应商购买这些材料，确保为该公司以适当的时间和成本提供材料的连续性，降低劳动成本、研发成本、行政成本和销售成本。
降低价值链活动的成本需要分析成本构成，原材料的成本、劳动力成本和间接费用如下：
（一）分析原材料的成本。原材料成本是生产成本的主要组成部分。原材料成本受公司的议价能力和供应商的能力的影响。如果公司降低了单位产品的原材料成本，它就有能力在面对竞争对手时降低产品和替代品的价格。为了降低成本，公司应该依靠集中存储、具有议价能力、运用成本核算、采用替代原材料和减少等待新原料出货的时间。这些因素有助于选择合适的原材料成本战略。
（二）劳动力成本。劳动力成本是决定产品成本的第二个重要因素。如果可能的话，降低该部分的成本需要减少浪费的时间，减少待机的时间，满足迫切的需要，将工厂转移到工资更少的发展中国家。
（三）运输及装卸费用。运输和装卸费用也是单位生产成本的一部分。如果公司生产多个产品，处理多个客户，运输和装卸费用就会减少，并且在任何情况下，必须将这些成本与竞争对手进行比较。
（四）研究和开发成本。高的研究和开发支出可能不会使公司在这方面成为领导者，它可能仍然追随者竞争对手,所以公司应该让对这些成本进行效益/成本分析。
（五）一般及行政费用。管理费用可以通过使用集中方法、简化和减少报告的数量、减少不必要的包装成本和减少财务细节来降低。
发展竞争优势还需要按照以下步骤对公司的一般因素和私人因素有战略认识：
（1）识别和分析公司环境的一般因素：经济、政治、金融、社会、国际、逻辑因素、政治稳定和国际关系。
（2）识别和分析公司的环境因素和行业的结构特点，了解和分析波特的五种力量：供应商，买方，选择商品，新进入者和竞争对手（波特，2008）。这些力量影响产品销售价格、原材料购买价格、产品质量、采购订单数量、广告和包装成本、销售手续费、市场份额大小和需要的投资成本。
分析供应商的议价能力需要收集他们的信息（他们的数量，他们之间整合和联盟的程度）。客户分析需要确定采购订单的数量，需求大小，售后服务和对产品的忠诚度。替代品分析需要确定成本、数量、质量、价格、相关服务以及在某些情况下的转换成本。分析新进入者的威胁需要收取额外费用，以防止其进入。分析竞争对手需要他们的经验、产业成熟度和稳定性的信息。根据这一分析企业可以寻找区分价格、质量、服务、给予销售折扣、代销手续费、广告活动的规模等方面的方法。
（3）通过价值链分析，支持公司的总体战略，有助于制定可能支持整体战略的职能战略，使公司成为成本领先者（2012）。
阿肯博和奥柯耶（2011）发现价值链分析和获取竞争优势之间的关系是积极的但无关紧要的。
6．研究方法
6.1 数据收集
本研究基于一个调查同一区域之前研究的描述性的方法，并且在这种分析方法的基础上，设计一份调查问卷来回答研究的问题，并检验假设。
6.2 研究工具
问卷由两部分组成：第一部分包括测量这些公司调查对象的人口特征的段落，而第二部分包括测试决定短语权重的研究假设的短语，使用李克特量表。打分标准包括以下选项：非常同意（为5分），同意（为4分），中立（为3分），不同意（为2分）和非常不同意（为1分）。根据克朗巴哈系数的值，问卷的可靠性系数为0.9301。问卷的表述1-7衡量价值链分析的应用，表述8-13衡量获取竞争优势，表述14-20衡量保持竞争优势。
6.3 研究人群
本研究的人群由在约旦安曼证券交易所注册的93家制造业企业组成，只有其中的65家企业同意接受问卷调查，一共收到了53份有效问卷，他们代表着分发的81.5%的调查问卷。
6.4 研究变量
本研究旨在探讨价值链分析（因变量）与获取和保持竞争优势（自变量）之间的关系，问题1-7衡量价值链分析的应用。问题8-13衡量获取竞争优势，问题14-20衡量保持竞争优势（见附录一）。
6.5 统计方法和分析
用来分析调查对象的人口特征的有描述性统计、算术平均数、标准差、一个样本t检验和单因素方差分析，检验假设，单因素方差分析（见表1、2、3、4、5、6）。
表1 研究调查对象的人口特征
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资料编号：[154429]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
|
特征 |
范围 |
频率 |
比例 |
|
年龄 |
20-25 |
16 |
30.2% |
|
26-30 |
24 |
45.3% |
|
|
30及以上 |
13 |
24.5% |
|
|
文化程度 |
高中 |
17 |
32.1% |
|
本科 |
25 |
47.2% |
|
|
高等教育 |
11 |
20.8% |
|
|
专业 |
管理 |
10 |
18.9% |
|
会计 |
21 |
39.6% |
|
|
经济 |
9 |
17.0% |
|
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