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财务管理共享服务：联邦用户指南
摘要：大多数联邦机构，无论大小，都在使用或考虑使用某种形式的共享服务，以使其现代化、更新或取代其财务管理系统。使用共享服务的原因包括降低成本、标准化、维护(或获取)财务报表的不合格意见、解决内部控制的可报告条件和材料缺陷、调整新的财务报表和审计要求、提高财务管理操作的有效性和为决策人员提供有用的财务信息。
私营部门有一个漫长而成功的历史，即共享服务安排，以降低成本和实现其他财务目标。自上世纪90年代初以来，许多联邦机构都将共享服务视为一种手段，以降低金融系统交付的成本，提高质量。大型机构通常在机构内部设立了共享服务中心，而较小的机构则求助于外部政府提供者（所谓的“交叉服务”）。然而，现在，为了响应总统倡议和美国管理和预算办公室（OMB）的指导，所有机构都必须考虑开放他们的工作，以应对财务管理操作在金融系统“生命周期”事件时的竞争（例如，新系统、重大升级、现代化）。各机构必须在竞争中包括一个或多个OMB所指定的卓越管理中心（COEs）
私营部门在共享服务方面的成功，联邦机构在实施新系统方面的混合记录，以及OMB的新竞争和COE要求，导致了AGA公司合作伙伴咨询小组(CPAG)在IBM商业咨询公司(CPAG)的赞助下，进行一个共享服务的研究项目。该项目的目标是为联邦政府财务管理业务的用户提供最有效使用此类服务的共享服务的指导。这篇文章的作者被委托进行这项研究，并得到了IBM对文献综述的支持。
这是第一个专门针对联邦用户的财务管理共享服务的研究文档。这项研究是通过采访联邦政府内外学者进行的，并进行了广泛的文献检索。
一、本研究中使用的定义
共享服务：由单一组织提供的财务和行政服务，为多个其他组织或实体的利益提供有效和有效的服务。
共享服务提供者或共享服务中心：为有效且高效地向其他实体提供财务(和其他服务)而建立的一个独立的组织。提供者可能是内部的提供者、外部的联邦提供者或外部的私营部门提供者。
共享服务用户：接收服务的组织或实体，客户或客户端。
受访者和文献一致认为，无论服务以何种方式提供，财务管理共享服务为用户提供了实现规模经济和技能的积极策略。所提到的好处包括降低成本，更容易实施新系统，更多的时间让财务和项目人员专注于分析和决策支持，以及更多的时间让机构经理专注于核心任务和过程的标准化。
- 指导总结
本研究的重点是基于联邦和私营部门经验的指导。这项研究并不是对所有联邦财务管理共享服务的全面调查，也不是对报告收益的审计。该研究为用户和潜在用户提供指导和建议，以便他们就能够最大限度地利用共享服务，以获得成功机会。指导在本文分13个类别进行组织，并在以下研究报告中更全面地讨论：财务管理共享服务：联邦用户指南，可获网址www.agacgfm.org/research/default.aspx。
- 你对你的信息负责
正如一位受访者所言:“你不能将自己管理信息的责任外包。”用户必须对其财务信息负责，而不是考虑谁在处理数据。研究强调用户对政策制定、战略规划、数据和财务分析、审计、决策支持、报告和建议管理和质量保证的责任。为了确保用户执行这些功能的能力，机构和每个部门必须有适当的程序、财务、预算和管理分析人员。
- 这并非都是关于管理支持，而是关于管理领导。
用户的高层管理结构必须领导决策和实施财务管理共享服务。秘书(或类似的官员)和其他高级管理人员在做出困难的决定和展示他们对项目的个人投资时必须是可见的。首席财务官(CFO)最有可能是项目发起人，与首席信息官(CIO)合作，计划、监控和确保项目的成功。项目冠军应该渗透到组织中，特别是在中层管理阶层。许多受访者还强调，需要一个合格的能够领导日常的项目活动的经理和熟知底层应用软件的功能和操作方面的知识的员工（如系统会计师）。
- 正式证明共享服务决策的合理性——业务案例
作为预算编制过程的一部分，OMB在通告A-11中，展示了300个案例，并要求展示其所有的资本改进和IT项目，包括共享服务金融系统的业务案例。这300个展示案例用于为决策提供管理信息。准备业务案例的过程可能比文档本身更为重要。它使机构明确其所需的新的安排，确定资本和运营成本，获得关键股东的“买入”，文档基线或“原样”，寻找比较基准，会见COEs和其他机构，开始理解且为人们或工会做计划，确定最佳外部承包商或相关专家。业务案例会是一个强大的管理工具，同样有必要提交给OMB。
- 理解明确你的需求
在规划共享服务的安排时，特别是在外部提供者的情况下，用户代理必须决定并清楚地传达它想要的服务。需求可以从基本的核心金融系统到全方位的金融应用。同样，代理必须指定他们希望服务交付的方式，即只提供服务的服务，或者介于两者之间的服务。用户也可能想要更改底层软件。虽然在大多数情况下不建议，但这种更改在某些情况下可能非常合适。
在竞争环境中与外部供应商打交道时，用户还必须确定其决策标准和优先级。研究发现了许多不同的决策标准，几乎一致强调“客户服务”的需求，并对其含义有许多定义。一个当前共享服务的用户告诉我们，最近他看到客户服务在走下坡路。供应商认识到提供优质服务的价值，但正如一家供应商所报道的那样，“作为一个高效的竞争对手，他没有提供一流的客户服务。”令人失望的是，没有受访者表示要求共享服务提供商帮助该机构实现其项目目标。希望随着联邦实体在共享服务模型中获得更多经验，这种情况将会改变。
- 关注结果
在选择提供程序时，用户代理应该关注它所得到的服务和服务的成本，而不是提供服务的“方式”。用户不必关心底层软件系统(例如，已批准的联邦金融系统之一);提供者是否使用所有联邦雇员、承包商或组合;提供者的地理位置;或者提供者是否运行该软件的“单一实例”。但是，用户应该关注提供者如何确保所有提供程序的员工向用户提供一致的信息，这是用户的“单一面孔”。
宝洁公司(Proctor amp; Gamble Co.)的首席执行长A.G. Lafle最近总结了这一结果的概念，他说:“我们发现女性并不关心我们的技术，她们也不在乎产品是用什么机器制造的。”换句话说，女性(宝洁公司80%以上产品的购买者)关心的是产品的质量，而不是产品的制造方式。相同的概念应该从共享服务应用到金融服务供应商。
一位受访者将共享服务提供商比作电力公司。当我们打开开关时，我们就能得到电力，而不用担心它是如何产生和传输的。同样，在共享服务中，用户应该关注结果，而不是如何实现结果。
- 了解你所得，并文字化
文献和被采访者强调需要一个更正式的协议，通常称为服务水平协议或SLA，在用户和提供者之间。SLA涵盖了各种各样的主题，例如提供者和用户之间的关系、角色和职责、责任、成本、性能度量、持续时间、计费、改进目标、投资策略、通信、安全和灾难恢复(一些机构有单独的安全协议)和其他主题。大多数受访者表示，无论是用户还是提供者，为了在金融社区获得真正有用的SLA都有大量的工作要做。例如，一位受访者说:“与我的供应商取得SLA是非常困难的。”
- 被度量的东西会被完成
用户和提供者必须就性能度量达成一致，以确定是否提供了商定的服务。许多用户和提供者表示，他们才刚刚开始就有意义的业绩措施达成协议;它是困难的工作。该研究确定了制定有意义措施的几个原则，包括需求:用户和提供者措施;问责制;平衡的措施;根据用户需求量身定做的措施;基本信息管理;还有激励和惩罚等等。一个关键的原则是，供应商应该为超过业绩目标受到奖励，也要为表现不佳受到惩罚。这一原则虽然很重要，但很可能在联邦社会中引起激烈的争论。度量应该要能从提供者的系统中随时可以获得。虽然措施数量少，但应评估成本、数量、质量和效率。
更新的业务案例应用来监督共享服务实施的基尼度。此外，也必须对用户特定计划的性能指标和里程碑进行监督。
- 为服务付费，但要知道为之付出了什么
提供者使用各种方法来为他们的服务收费。然而，根据我们的采访，通常收费与客户的资源使用无关，从而导致用户之间的潜在不公平。公平收费制度缺失的一环是在提供者组织中缺乏良好的成本会计制度。一些内部和外部供应商报告说他们没有成本会计系统,但仍在研究它们。一个提供成本核算的供应商表示，这样的系统需要几年的时间才能成熟。我们强烈建议所有供应商尽快实施成本会计制度。该研究还确定了价格系统透明度的必要性，以及用户对供应商组织财务报表的审查。
- 不要为了转换或实现做太多计划
联邦金融系统实施的历史上有很多失败的例子，这些失败在很大程度上是由于计划充分，有时是为了满足某一特定的、常常无法实现的执行日期。需要特别注意的三个规划领域是培训、数据转换清理和调节、员工沟通。
培训是财务和项目工作人员和管理人员需要的。共享服务实现也可以作为初级员工的专业发展的机会。一些数据必须作为实现的一部分进行转换，但是一些清理和调整可以延迟到实现之后。清理的时间和延误的费用必须得到确认并列入计划。持续不断的交流(有些人说比预期多10倍)可以显著减少文化变化的影响。通讯必须包括在计划中。
通常工作人员没有时间来运行日常操作和参与执行活动。一名被采访者报告说，对承包商进行日常运作的创新使用，是为了“解放”机构员工，以专注于培训、数据清理和通信等执行活动。
- 文化改变
随着个人“保护自己的地盘”，金融服务交付方式的重大变化将遇到阻力。“文化变革”(或“文化冲击”)的影响可以通过高层管理领导层、中层管理者的“认同”、“正确的”行为、持续的沟通、培训来最小化。用户组织还应该了解潜在的提供者组织的文化，以确保提供者是客户和合作伙伴。
- 双方治理
许多共享服务文献鼓励客户积极参与共享服务提供者的治理和决策。对于内部提供者来说，这可能很好，但是对于外部提供者来说是不合适的。在这种情况下，SLA成为确保用户输入到提供者并参与提供者活动的关键文档。一些供应商鼓励用户参与与战略规划、配置控制委员会、过程改进和相关主题相关的委员会。然而，在预算和投资方面的互动几乎没有一致性。双方之间也有必要进行连贯的交流，每一方的指定代表往往促成这种交流。
对于内部提供者，用户或客户通常是(但不总是)共享服务组织的管理委员会成员，因此参与到治理和决策活动中。
另一个关键的治理问题是用户组织中的管理。首席财务官应该“拥有”共享的服务关系，与CIO密切合作。首席财务官还应确保用户以“一种声音”向提供者说话，即确定内部优先事项，解决与提供者之间的争端，与提供者达成的协议是经过深思熟虑的，并且内部改进计划被监控和跟踪。内部治理往往涉及内部财务总监委员会。
- 何时流程再造和流程重新设计
对于一个机构应该实施重新设计或重新设计的计划，没有硬性规定。在任何软件更改的过程中，一定要实现特定的流程更改。然而，在最合理的情况下，可执行任意重新设计或过程变更。这种改变的时机必须经过仔细的规划(有利有弊)并付诸实施。
- 与供应商建立合作关系
许多私营部门的倡导者与你的供应商建立了合作关系。这样的合作对于内部提供者来说可能更容易，但是对于外部提供者也是可能的。这种伙伴关系中的一个因素是“文化”和提供者的客户焦点。一个被采访者对合作伙伴关系提供了一个很好的定义——开放的关系，明确的沟通，愿意一起工作，分享信息，关注持续改进。在合作环境中，供应商将不断寻求降低成本(并通过减少客户)，改进服务，帮助客户改进工作，并寻求客户的意见。此外，基于私营部门的经验，共享服务提供者不仅可以帮助其客户“获得绿色通道”，还可以帮助其实现机构计划的目标和措施。
- 对金融绩效指标的建议
所有联邦机构都必须达到指定的财务指标才能“达到绿色”。然而，每个指标只关注整体财务管理业务的一部分。
我们建议，OMB要求联邦机构使用一种综合衡量财务管理绩效的方法(类似于私营部门)，结合当前的措施，作为一种评估实体财务运作效率和有效性的方法。这种措施可能是“财务管理业务成本占预算的百分比”。这种措施为实体的财务管理业务提供了一个整体的视角(也是最重要的趋势)。
- 共享服务对财务管理的意义
本研究为联邦用户提供财务管理共享服务的第一个指导。很明显，共享服务(内部和外部)和卓越中心概念对联邦机构来说具有很好的商业意义。说到这一点，必须解决一些问题，以确保这一概念的成功，包括:制定响应性服务水平协定;在资本积累方面建立可比较的准则(OMB正在解决这个问题);识别并使用有意义的性能指标;将资源用于价格;在供应商处实施和使用真正的成本会计制度;建立明确的角色和责任定义;关注用户与提供者之间的通信;为业绩高于预期和对业绩不佳的处罚创造激励机制;鼓励供应商专注于客户服务;促进COEs (OMB计划)之间的便利;只有在“市场将承受”的情况下，才允许增加货币供应量;和鼓励供应商和用户制定合理的投资策略。
我们也鼓励OMB允许COEs退出业务(为他们的客户提供替代方案)，鼓励更多的私营部门参与，使这个市场更具竞争力，从而提高质量和降低成本。我们还鼓励OMB和所有联邦实体(通过首席财务官理事会和小型机构理事会)继续分享信息，以便所有机构都能从积极和消极的经验中受益。我们强烈鼓励OMB根据自己的特殊情况和需要对每个机构进行评估，不要试图把每个实体都放在同一个模子里。
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