ARTICLE IN PRESS
International Journal of Hospitality Management 27 (2008) 313–322
www.elsevier.com/locate/ijhosman
An expectancy theory model for hotel employee motivation
Chun-Fang Chianga, , SooCheong (Shawn) Jangb
aDepartment of Tourism Management, Chinese Culture University, Taipei, Taiwan
bDepartment of Hospitality and Tourism Management, Purdue University, Stone Hall, 700 W. State St., W. Lafayette, IN 47907-2059, USA
Abstract
The purpose of this study is to apply expectancy theory to employee motivation in the hotel setting and confirm the validity of
expectancy theory. The proposed expectancy theory model for motivation was tested using data from 289 hotel employees. The results
show that a modified expectancy theory with five components (expectancy, extrinsic instrumentality, intrinsic instrumentality, extrinsic
valence, and intrinsic valence) best explains the process of motivating hotel employees. This study also indicates that intrinsic motivation
factors are more influential than extrinsic factors for hotel employees, suggesting that hotel managers need to focus more on intrinsic
factors to better motivate employees.
r 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved.
Keywords: Expectancy theory; Hotel employee motivation; Expectancy; Instrumentality; Valence; Suppressor effect
1. Introduction
What makes hotel employees motivated and satisfied with their jobs? The hotel industry has long struggled with this question because of high employee turnover. It is believed that the nature of the work, its low pay, and its long working hours contribute to the high turnover. Thus, to effectively address this turnover problem, employee motivation could be an on-going and critical issue for managers in hotel operations.
The expectancy theory of motivation, originally devel-oped by Vroom (1964), is a theory explaining the process individuals use to make decisions on various behavioral alternatives. The motivational force for a behavior, action, or task is a function of three distinct perceptions: expectancy, instrumentality, and valence. Motivational force is the force directing specific behavioral alternatives, which are suggested when deciding among behavior options. Expectancy theory generally is supported by empirical evidence (Tien, 2000; Vansteenkiste et al., 2005) and is one of most commonly used theories of motivation
Corresponding author.
E-mail addresses: chunfang_chiang@yahoo.com (C.-F. Chiang), jang12@purdue.edu (S. (Shawn) Jang).
0278-4319/$ - see front matter r 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved. doi:10.1016/j.ijhm.2007.07.017
in the workplace (Campbell and Pritchard, 1976; Heneman and Schwab, 1972; Mitchell and Biglan, 1971).
Expectancy theory provides a general framework for assessing, interpreting, and evaluating employee behavior in learning, decision-making, attitude formation, and motivation (Chen and Lou, 2002). However, Mitchell (1974) suggested that the construct validity of the components of expectancy theory remains little under-stood. The results of the meta-analysis by Van Eerde and Thierry (1996) suggest that Vroomrsquo;s model does not yield higher effect sizes than the components of the models, implying that the model lacks external validity. In addition, little research has been devoted to developing a theory for the process of employee motivation, and the lack of a strong theoretical framework may negatively affect the validity of the Vroomrsquo;s model. Thus, one main purpose of this study was to gain more understanding of employee motivation and its decision-making process by testing the proposed model that was based on Vroomrsquo;s expectancy theory.
Hotel employees require intelligence, job knowledge and skills, and time management ability but without motiva-tion, an employee will not advance in his/her career (Wong et al., 1999). Lee-Ross (1995) stated the concept of lsquo;lsquo;internal work motivation,rsquo;rsquo; which is to intrinsic motiva-tion in that the more effort is expended on the jobs, the
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more motivated they would become. However, motivation factors including pay, monetary rewards, opportunity for advancement and promotion have been examined in the hotel industry (Byrne, 1986; Wong et al., 1999). Also, other motivation factors such as job responsibility, recognition from people, job challenge, feelings of accomplishment and development of self-esteem have been identified important for hotel employees (Wong et al., 1999). Intrinsic means belonging naturally, existing within, and extrinsic operat-ing or originating from the outside: intrinsic work motivation refers to motivate someone by his/her heart (e.g., feelings of accomplishment and development of self-esteem) and extrinsic work motivation applies monetary rewards. Thus, this study also intended to comparatively examine importance of intrinsic and extrinsic work motivation for hotel employees with their intensive labor work, low pay, image of low status and few opportunities for advancement.
Both hotel employees and the management acknowledge t
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酒店员工激励的期望理论模型
摘 要
本研究的目的是将期望理论应用于酒店的员工激励，并确认期望理论的有效性。使用289名酒店员工的数据对预期的动机理论模型进行了测试。结果表明，改进的期望理论有五个因素(期望，外在的手段，内在的手段，外在的价值和内在的价值)最好地解释了激励酒店员工的过程。本研究还表明，内在激励因素对酒店员工的影响大于外在因素，这表明酒店管理者需要更多的关注内在因素，以更好地激励员工。
关键词:期望理论;酒店员工激励;预期寿命;手段;价;抑制效应
- 介绍
是什么让酒店员工对自己的工作充满动力和满意?由于员工流动率高，酒店业长期以来一直难以解决这个问题。人们认为，工作的性质、报酬低、工作时间长，都是造成人员流动率高的原因。因此，为了有效地解决这一人员流动问题，员工的动机可能是酒店运营管理者的一个持续而关键的问题。
动机的期望理论，最初是由Vroom(1964)提出的，是一个解释个人用来决定各种行为选择的过程的理论。行为、行动或任务的动机是三个截然不同的概念:期望、工具和价值。激励力是指在决定行为选择时，指导特定行为选择的力量。期望理论通常得到实证证据的支持(Tien, 2000;Vansteenkiste et al.， 2005)是工作场所中最常用的激励理论之一(Campbell and Pritchard, 1976;Heneman施瓦布,1972;米切尔和Biglan,1971)。
期望理论为评估、解释和评价员工在学习、决策、态度形成和动机(Chen和Lou, 2002)中的行为提供了一个总体框架。然而，Mitchell(1974)提出，期望理论组成部分的结构效度仍然很小。Van Eerde和Thierry(1996)的meta分析的结果表明，Vroom模型的效果并不比模型的组件高，这意味着模型缺乏外部有效性。此外，很少有研究致力于为员工激励的过程制定理论，缺乏强有力的理论框架可能会对Vroom模型的有效性产生负面影响。因此，本研究的一个主要目的是通过测试基于Vroom期望理论的模型来获得对员工激励和决策过程的更多理解。
酒店员工需要智慧、工作知识和技能，以及时间管理能力，但没有动机，员工在其职业生涯中不会进步(Wong et al.， 1999)。Lee-Ross(1995)提出了“内部工作动机”的概念，即在工作中投入越多的努力，他们就会变得越有动力。然而，在酒店业中，包括薪酬、金钱奖励、晋升机会和晋升机会在内的激励因素已经被研究过(Byrne, 1986;黄et al .,1999)。此外，其他激励因素，如工作责任、人们的认可、工作挑战、成就感和自尊的发展等，都被认为对酒店员工很重要(Wong et al.， 1999)。内在工作动机是指以他/她的心(例如，成就感和自尊的发展)和外在的工作动机来激励某人。因此，本研究还对酒店员工在劳动密集型、低工资、低地位、晋升机会少的情况下，对酒店员工内在和外在工作动机的重要性进行了比较研究。
酒店员工和管理层都认识到员工激励的重要性，他们都将从对员工激励形式的更好理解中获益。酒店员工将会以他们想要的方式被激励去做他们的工作和享受他们的工作。酒店管理将更有效地实施员工激励，有效的员工激励将直接或间接地影响员工的绩效和服务质量。提出的员工激励模式可以帮助酒店管理层了解员工的需求和需求，为员工制定有效的激励计划。此外，该研究模型还可应用于酒店行业管理层面的个体。
- 文献综述
动机的期望理论，最初是由Vroom(1964)提出的，是一个解释个人用来决定各种行为选择的过程的理论。期望理论如下:
动机力量=期望*手段*价值
动机是一种指导特定行为选择的力量，当个体选择不同的行为选项时，就会产生这种力量。该理论认为，他们将选择具有最大动力的选项。行为、行动或任务的动机是三个截然不同的概念:期望、工具和价值。期望是认为努力将导致良好表现的可能性;影响个体期望知觉的变量包括自我效能感、目标难度和知觉控制。期望一个人的努力将会导致期望的表现是基于过去的经验，自信，以及对表现目标的感知困难。工具性是一种感知到的可能性，即良好的表现会导致期望的结果;信任、控制和策略是影响个体的工具感知的变量。因此，工具性是一种信念，即如果一个人确实达到了业绩预期，他或她将获得更大的回报。价是指个人对奖励的价值:需求、目标、价值和偏好的功能。期望理论通常得到实证证据的支持(Tien, 2000;Vansteenkiste et al.， 2005)是工作场所中最常用的激励理论之一(Campbell and Pritchard, 1976; Heneman and Schwab, 1972; Mitchell and Biglan, 1971)。酒店行业和学院都认识到激励员工的重要性。之前的大多数研究都集中于确定激励员工的因素，以及暗示进一步改善员工激励的暗示(Simons and Enz, 1995; Siu et al., 1997; Wong et al., 1999)。
期望理论是激励过程的理论。过程理论并不是简单地解释激励员工的因素，而是定义了动机是如何产生的。过程理论实际上是个体执行的决策过程的工作模型，以确定他们是否有动力去追求某种活动并保持一定的生产力水平。过程理论帮助描述和解释行为是如何被引导、激励、持续或停止的。虽然有几个关于动机的过程理论，但在组织和工业心理学家中最受推崇的动机理论之一是期望的过程理论。
期望理论是激励过程的理论。过程理论并不是简单地解释激励员工的因素，而是定义了动机是如何产生的。过程理论实际上是个体执行的决策过程的工作模型，以确定他们是否有动力去追求某种活动并保持一定的生产力水平。过程理论帮助描述和解释行为是如何被引导、激励、持续或停止的。虽然有几个关于动机的过程理论，但在组织和工业心理学家中最受推崇的动机理论之一是期望的过程理论。
期望理论为评估、解释和评价员工在学习、决策、态度形成和动机(Chen and Lou, 2002)中的行为提供了一个总体框架。然而，Mitchell(1974)提出，期望理论组成部分的结构效度仍然很小。许多不同的解释、组织计划、应用和统计分析方法已经与期望理论结合使用，但主要的问题仍然是:期望理论的有效性仍然不清楚(Van Eerde和Thierry, 1996)。Landy和Becker(1990)认为，提高预期模型预测的关键可能在于变量的数量、结果的原子价以及选择的特定的因变量。Schwab等(1979)考察了VIE模型与两个标准变量之间的关系:努力和绩效。在一项统计分析中，他们在32个学科研究中包括了这一关系的几个版主。Van Eerde和Thierry(1996)使用meta分析进一步研究了预期模型，它与五种标准变量的关系:性能、努力、意图、偏好和选择。结果显示，Vroom(1964)模型和与工作相关的标准变量之间的平均相关性略低于先前在叙述评论中所报告的变量(Mitchell, 1974;Wanous et al .,1983)。
特别地，使用模型的累加积变量和标准变量之间的简单关系可能是有问题的(Evans, 1991;Mellenbergh et al .,1990)。Van Eerde和Thierry(1996)提出的其他重要问题指出了与模型更紧密相关的标准变量，而这些变量似乎是态度(意图和偏好)而不是行为(性能、努力和选择)，因为在态度标准变量的自我报告度量中存在响应偏差。VIE变量应与认知相关，而非直接与行动有关(Gollwitzer, 1993; Kanfer, 1990; Vroom, 1964)。因此，本研究的一个独特之处是，利用结构-文化方程建模的三种成分，而不是使用概率，来修正期望理论模型，并检验其有效性。此外，我们尝试通过询问员工的认知来评估员工的态度认知。
Campbell et al.(1970)和Lawler(1971)将因工作努力和/或工作表现而产生的内在和外在报酬区分开来。外在的结果是由一些外部代理(例如，组织，老板)分配的奖励，而内在的结果是由个人来调节的，是内在的，个人的奖励(例如，自我实现，自尊)。Graen(1969)和Mitchell and Albright(1972)提出，内在结果对工作表现和工作满意度的预测优于外部结果。其他作者(Wahba and House, 1974)认为，内在的结果可能比外在的结果更有动力，这主要是因为，那些被自我管理的结果与自我管理的结果相关联的手段应该接近确定性。Parker和Dyer(1976)指出，期望理论研究中内在的和外在的结果的作用是非常复杂的，关于他们的角色的一致意见仍然很不稳定。在期望理论的三种结构中，工具性和价态与结果相关。因此，工具和价可以分为外在的和内在的部分:外在的手段、内在的手段、外在的价值和内在的价值。本研究通过将工具和原子价拆分为外在和内在的部分，对原始的Vroom期望理论进行了改进。通过这样做，我们可以研究外部和内在因素对酒店员工激励的相对贡献。
虽然对整体模型的预测有一定的支持((Hackman and Porter, 1968; Lawler and Porter, 1967)，对模型各组成部分的有用性给予较少的关注。可以认为，工具性和期望在概念上是等价的，因为两者都是指两个变量之间的感知程度。期望是努力和表现之间的关系，而工具性是表现和工作结果之间的关系。这种概念上的相似性可能导致一些研究人员(e.g., Gavin, 1970; Hackman and Porter, 1968; Lawler, 1968; Porter and Lawler, 1968)将期望和手段结合成一个变量，讨论努力和工作结果之间的关系。通过结合这些，你可以考虑工作成果，这是努力的直接作用。由Gavin(1970)、Hackman和Porter(1968)、Lawler(1968)、Porter and Lawler(1968)等人对该模型进行的测试，将期望和手段结合在一起。虽然将期望和手段结合在一起是一种概念上的优势，但也有一些优势使它们保持独立。使用这两个变量，我们可以分别从努力和性能之间的感知关系来评估高交换(价工具)的价值。因此，本研究分别测试了各成分(期望、外在工具性、内在价值、外在价、内在价)对酒店员工激励的影响程度。
在文献综述的基础上，利用改进的期望理论，建立了员工激励模型。因此，提出了以下假设:
H1:期望对酒店员工的激励有积极的影响。
H2a:外在的手段对酒店员工的积极性有积极的影响。
H2b:内在的手段对酒店员工的动机有积极的影响。
H3a:外在价对酒店员工激励有积极作用。
H3b:内在价对酒店员工激励有积极影响。
- 结论
本研究的结果支持修正期望理论模型解释期望、外在和内在工具的有效性，以及员工激励在酒店行业设置中的外在和内在价值。本研究对期望理论的三个组成部分进行了如下的研究:期望是员工认为如果他们工作非常努力，他们的工作表现会得到改善;手段是酒店员工认为他们会从工作中得到的回报;价是激励他们工作的回报或结果。内在的工具性促使酒店员工有一种成就感，当他们表现良好时也会感觉良好。内在价值激励员工承担更多的责任，充分利用自己的能力和成就。期望和外在价(薪酬、奖金、加薪和晋升)也是员工的激励因素。只有外在的手段对工作动机没有积极的影响。然而，当内在的工具被控制时，外在的工具表现出对工作动机的消极影响。当酒店员工表现良好，而内在的结果受到控制时，期望薪资、奖金和加薪或晋升，员工的积极性会降低，如果他们不接受外部奖励。结果表明，内在变量(手段和价)对员工激励的贡献大于外在变量。然而，在以往的大多数研究中，薪酬通常是激励酒店员工的首要因素。一般来说，酒店员工的工资比其他行业的员工低，所以酒店员工应该选择加薪或奖金来激励他们。这一发现与Graen(1969)和Mitchell and Albright(1972)的研究相一致，即内在结果对工作表现和工作满意度的预测优于那些受外在结果影响的人。Wahba和House(1974)认为，内在的结果可能比外在的结果更有动力，这主要是因为与自我管理的结果相关的工具感知应该接近确定性。本研究证实了酒店员工的体重内在因素较高;当员工对自己的工作有成就感时，他们更有动力去努力工作。
这项研究表明了动机的重要性，因为酒店员工明白如果他们努力工作，他们的表现会显著提高，当他们有高度的动力时，他们会在工作上投入更多的精力，提高他们的工作效率和他们的工作质量。管理者需要不断激励员工，并为员工提供持续的反馈。自我感觉良好，有成就感，有责任感，有挑战性的工作是员工的好动力，管理者应该赞扬员工，并认可那些表现出色的员工。管理者也应该提供职业培训，这样员工就可以充分利用他们在工作场所的技能和知识。管理者应该倾听员工的意见，关心员工，鼓励员工参与工作或与工作相关的决
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