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招聘评估：评估申请人质量的情况
凯文D.卡尔森
管理系
弗吉尼亚理工学院和州立大学
我们认为，评估吸引力结果对于系统的提高招聘效率至关重要，并提供一个新的评估框架，可由所有组织根据任何员工计划中的任何职位进行调整。这些方法（a）允许独立评估不同招聘过程的结果-吸引力，状态维护和获得工作接受度，（b）支持和吸引结果的同时评估，（c）支持替代招聘的成本效益分析（d）允许来自不同招聘活动的申请人进行有意义的比较，并且（e）支持更积极的招聘职能管理，而不是其他招聘活动。一个说明性的例子展示了这些方法使用5个组织招聘的社会工程师的吸引力结果数据，并且显示吸引力结果不同，这些差异的价值可能很大。
很明显，有效的招聘对组织成功至关重要（例如，Barber,1998;Breaugh,1992;Rynes,1991）。华信惠悦的重新搜索者列出招募卓越成为影响盈利的五种人力资源实践之一（Grossman,2000）.Huselid（1995）证明了低选择绩效和组织财务绩效之间的正相关关系。通过吸引更多的申请人来实现较低的选择比率。Terpestra和Rozell(1993)发现，参与更多五个目标人员配备实践的组织，包括使用后续研究来确定最有效的招聘来源，具有更高的年度利润和更高年度利润增长率。然而，很少有组织正式评估他们的工作（例如，Davidson,1998;Grossman,2000;Ryensamp;Boudrean,1986）。SHRM/CCH（1999）招聘实践调查发现，在接受调查的279个组织中，只有44%正式评估招聘结果。如Peter Drucker所述，如果“很少有东西与组织的表现一样重要”（引自Fite-Enz,1984年，第10页），那么组织招聘实践有效性的普遍提高是不太可能不重新强调测量和评估。
在本文中，我们主张对吸引力结果进行系统评估，不仅仅是申请人的数量，还有申请人的质量，我们提供了一个方法框架，对招聘理论（例如Barber,1998;Breaugh,1992），绩效预测（例如Schmidtamp;Hunter,1998）和效用分析（例如Boudreau,1991;Brigden,1949;Cronbachamp;Gieser,1965年）创建招聘评估的新方法，且可以采用任何招聘方法。这种招聘方法（a）支持评估三种不同的招聘结果-吸引力（b）允许对招聘结果进行持续的同时评估，（c）允许分析其他招聘方式的成本和收益，（d）能够对来自不同申请人池的申请人进行有意义的比较，以及（e）支持更积极的管理的招聘功能超出其他可能。
本文还为招聘评估文献提供了几项独特的贡献，它提供了一个整合吸引力，状态维护和工作接受活动结果的框架，并提供了吸引力结果如何影响绩效潜在美元价值的有趣例证。我们针对申请人“质量”数据的期望属性，开发这些数据的方法以及如何汇总这些数据以及评估吸引力结果有关的实际问题。使用来自同一劳动力队伍的副工程师申请人竞争的五个组织或实体的实际吸引了结果用于说明如何评估吸引了差异。这些数据提供的证据表明，吸引力结果的价值的实际差异可能性很大。在一项附加分析中，我们模拟了各种级别的状态维护和工作接受度表现，以展示吸引力结果如何确定招聘结果中未能招聘到最佳候选人的效果。
招聘评估
对于组织追求系统，持续改进再就业效果，结果是必要的。（a）通过分离和评估吸引力结果，（b）直接评估每个申请人的工作绩效潜力，然后（c）应用效用分析方法，将申请人的工作表现潜力以美元为度量标准。最后一步对替代吸引活动的收益进行估算，并将其与成本进行比较。
分解招聘
招聘是组织用于培养人才的主要机制.Ryens(1991)将招聘定义为“影响愿意申请或接受某一特定职位的个人的数量或类型的所有或组织性做法和决定”（第429页）。尽管人们经常会将招聘作为单一活动进行讨论，但它实际上是可以独立操纵的活动的组合。Barber(1998)指出，人们普遍认识到招聘包含多个阶段。尽管“很少关注这些阶段的确定或描述”（第12页）。她建议有三个招聘阶段-（）组织尝试联系申请人以说服他们中的一部分成为申请人。（b）试图说服员工继续对组织感兴趣并继续寻找工作机会，直到组织决定是否向他们提供职位，以及（c）试图说服个人接受工作机会。巴伯将这些阶段描述为产生申请人。主要保持申请人
地位，并影响工作选择。
研究招聘人员（即吸引人）的研究已经检验了招聘策略（如Garmanamp;Mortensen,1997,Layigna,1996;Ryensamp;Barber,1990）,招聘来源（例如,Hghhouse,Stierwalt,Bachiochi,Elder,amp;Fishier 1999;Masonamp;Bekr,1986）.工作和组织的属性(例如BarbermWesson,Roberson和Taylor,1999;Cable,Aiman-Smith,Mulvey和Edwards,2000)以及求职者个体差异（例如Judgeamp;Cable,1997;Wabnberg,Kanfer和Banas,2000）.状态维持研究考察了申请人对各种筛选/选择工具的反应（例如，Bretzamp;Judge,1994；Ryan,Saccl,McFarland,amp;Kriska,2000）以及招聘人员在帮助或阻碍申请人维护中的作用状态（例如Connerleyamp;Ryens,1997;Stevens,1997）.工作选择（即接受）研究检验了个人和组织价值观之间的一致性的作用（例如，Cabeamp;Judge,1996;Judgeamp;Bretz,1992）以及申请人对各种工作和组织因素（例如Saks,Wiesner和Summers,1996;Turban，Campion和Eyring ,1955）.为了获得对优惠的接受，组织采用了签署奖金，“爆炸式”（即时间有限）优惠或增加工资，福利和津贴等策略。
分离和区分旨在影响吸引力，状态维护和工作接受的活动可能会导致之这些结果在时间上进行排序。也就是说，他们按待定的顺序发生。即使在快速发展的招聘周期总（即在线招聘），吸引人，地位维护和招聘工作受理阶段之间的界限也很容易确定（即关闭申请，延长招聘时间），这种时间序列还有助于招聘活动与招聘结算的适当对应。例如，一项活动不能影响该活动之前发的结果。此外，许多招聘果冻主要是影响吸引力，状态维护或工作接受结果之一。尽管可能会产生溢出效应，但大多数招聘活动，并且可以说是那些效果最强的活动，都旨在影响特定的记过。例如，在职业体育项目总，获得签名奖金的潜力可能吸引更多的参赛则进入职业体育草案（即等同申请）。但其朱主要的目的是影响合同的接受。从外观上看，在提供特定级别的签约奖金的组织中，所有新员工都可以使用该签约奖金，该签署奖金主要是为了吸引申请人，而不是影响工影响工作的接受度。
组织从事两种一般类型的招聘。“批量”招聘涉及单独的招聘活动，以便每次组织有一个或多个填补位置时并发一个新的申请人池，活动很容易与批量招聘的结果相匹配，因为只有一组吸引力，状态维护或工作接受结果。在“持续”
招聘中，组织持续努力吸引申请人在较长时间内满足持续需求，以填补因业务增长而产生的新职位，或因员工晋升，专职或离职而腾出的职位。与批量招聘不同，持续招聘中的吸引力和状态维护活动并不与持续的招聘活动行的。相反，在牵引和状态维护活动并不与特定的招聘活动挂钩。相反，在牵引和状态维护活动必须与相关的申请人流程保持一致。例如，吸引申请人担任职位的广播活动将与预期发生广告活动效应期间的申请人流入组织的流程相匹配。采用连续招聘系统的组织通常也会使用“分数分级”来做出招聘决定。而不是从申请人范围内招聘顶级人才来填补固定职位，削减分数表示“最低学历”。
职位和任何达到或高于削减分数的个人被假定为符合聘用条件。
吸引力结果的重要性。虽然三个招聘流程都很中啊哟，但吸引力活动首先发生，并且对于确定招聘和员工配置成功至关重要。在牵引活动中建立最终将选择新员工的申请人群。如果顶级候选人不适用，组织不会雇用他们。因此，一旦建立了申请人池，招聘周期的最大潜在价值（即最佳申请人再持续招聘方式中是所有尚未被录用的决策时记录的申请人，无论他们的现状如何。另一种方法是将定义限制为只在某些也定时期（例如，前一年）适用的申请人。
申请人池中的最大潜力只有在池中最好的申请人被提供，然后接受职位时才能实现啊。任何其他结果（即未能保留人才库中的顶级候选人或获得他们接受就业机会）都意味着丧失了潜在价值。通过减少或避免最佳申请人为加入组织时可能发生的潜在损失，状态维护和获得工作接受活动会影响招聘的有效性。然而，无论是维持状态还是努力工作选择都不能提高招聘周期的潜在贡献，超出了申请群体中的潜在贡献。选择活动也是如此。选择实践可以最大限度的减少潜在损失。从而最大限度的减少招聘错误。然而，使用效率不太理想的设备（r=1.0）确保会发生一些损失。但最好的是，即使是完全有效的选择犯法，也能确定最佳的申请者-不能让他们更好。11ms，招聘的第一优先级应该吸引最好的申请热，因为招聘结果确定了在任何员工系统中可能的最大贡献。即使是在状态维护，选拔，获得工作接受度或员工保留方面的英勇努力也无法克服糟糕的吸引力结果，
评估吸引力结果
评估组织在每个招聘阶段的有效性将允许孤立强弱领域。并可以更容易地确定招聘失败的具体原因。此外，目前对招聘效力的全球评估，如何评估新员工的工作表现，不是有用的诊断工具；这些评估的变化不能与招聘阶段相一致。因此，招聘结果是否由于没有吸引最优秀的候选人而产生，因此无法确定候选人员感兴趣的招聘方式，无法签署最佳候选人或者这些因素的组合。知道哪些结果很差将使组织能够将改进工作引向最有可能提高总体效果的领域。
吸引力结果在一些组织中进行评估。目前，评估吸引力结果最常用的方法是计算生成的申请人数量。50%的报告在SHRM/CCH(1999)调查中对招聘记性正式苹果的组织表示，他们评估了至少某些职位的申请人数量。生成的申请人数量是一个简单且相对便宜的评估，它提供了吸引力效用的初始指标。如果没有吸引足够的申请人来填补空缺，就会招聘失败。招聘失败成本很高，可能需要重复招聘成本并延长职位空缺时间。
吸引的申请人数量也提供了间接评估
申请人质量。如果生成的申请人数多于需要填补的职位。组织可以进行选择。他们可以为有可能成为高绩效人士的个人提供职位。避免在工作中表现不佳的候选人。申请人人数越多，组织的选择性就越高，而选择性的提高被认为会带来更好的招聘和随后的组织绩效提升，但是，在申请人的情况下，更多并不总是很好，随着申请人数量的增加，管理招聘和甄选系统的成本也在增加，较大的应用程序池有很多的申请人跟踪，对应和筛选，提高成本并可能延长填补空缺职位所需的时间。存在折中。只要获得更多选择性的收益足以抵消成本上升，增加申请人的数量就是有价值的。
布罗格登提出对于给定数量的雇员，随着申请人人数的增加，预期由更高选择性带来的收益似乎会减少，因此，每个招聘活动都存在最佳的申请人人数。最佳申请人人数是选择率和成本的函数，基于两个假设:
- 工作绩效潜力通常分布在应用程序中人口不足（即所有劳动力中个人最低限度有资格担任特定职位）；（b）申请人群体是申请人群的随机抽签。也就是说，每个申请人池中工作绩效潜力的分布被认为是反映较大申请人群的分布，因此也具有正态分布的属性。
尽管如此，真正的申请人集合在布罗格登的计算中不可能具有理想化的正态分布特征。抽样理论告诉我们，即使是随机选择，每个申请人池不可能反映整个人群的特征。样本越小，偏差越大。此外，许多招聘努力是组织有系统地尝试导致申请人群体不同于较大的申请人群体（即，包含更高比例的最理想的候选人）。或组织努力吸引哪些可能最适合其组织的人。Highhouse等人（1999）和Masnon and Belt(1986)建议组织可以使用招聘信息的内容和特异性来改变申请人池的特征。此外，对工作和组织特征的研究表明，个体似乎被某些特征的工作和组织有系统地和差异地吸引（Saka等，1996；Turban等，1995）
如果申请人池不具备这些预期属性，那么不能保证增加申请人池的规模将导致更高质量的招聘人员，或者甚至更大的申请人池比较小的申请人池更好。申请人数量的评估与申请人质量不完全相关；因此，他们对于评估和改善吸引力效果的有用性是有限的，检验申请人素质的具体变化的唯一办法是直接对其进行破评估。
为所有申请人开发质量得分
直接评估申请人的质量可以避免依赖关于申请人池中工作绩效潜力分布的假设，并且允许评估申请人在池中的潜力水平和分布。申请人质量分数评估每个申请热在给定位置的绩效潜能分布中的位置。理想情况下，这些评估不仅表明个人对申请人群体中其他人的立场，而且还针对更广发的申请人群体。当适用于人群的数据可用时，可以使用这些数据直接比较申请人，即使他们是在不同时间、不同来源或不同实践中生成的，这对于特别有用。。。
在地理和时间上分散招聘工作，这些招聘工作产生了组织范围职位的候选人（例如，入门级管理职位的大学招聘）或系统评估替代吸引战略的有效性。
目前很少有机构为所有申请人开发质量得分，但所有组织都参与某种形式的人员选拔-这些哦应该所基于的基本做法。作为节约成本的措施，大多数组织都参与某种形式的多重障碍选择。多个障碍选择系统涉及使用几个有效的选择装置，这些选择装置顺序地进行管理，在对每个连续选择装置进行管理之后从考虑中放弃低评分候选者，因此管理后续装置的成本降低。在多栏选择系统中，用于评估所有候选者的唯一设备是初始选择设备（即通常被描述为筛选或预筛选设备）。组织在选择初始筛选设备方面各不相同，例如，许多组织使用对简历或应用程序空口中提供的数据的评估来实现此目的。这些设备具有低成本和易于管理的优点，尽管他们的有效性通常是未知的。
不幸的是，不管使用什么设备，ini的输入，tatil筛选往往只是将申请人分类为“
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