处在十字路口人力资源外文翻译资料

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处在十字路口人力资源

戴维·尤里奇 密歇根大学 RBL小组，美国

内容摘要：没有人怀疑当今商业世界空前无例的变化步伐。组织要想在这个变化的世界获得成功，需要更多的依赖HR的洞察力。人力资源行业正处在转型的十字路口。一方面，它可以继续专注于提供能够产生更高组织绩效的服务。或者，它可以应对变化带来的机遇，创造更多的市场价值。为了创造市场价值，HR可以提供创新才能、领导力和组织解决方案。这篇文章列出了提高人力资源效能的具体方法。为使这些方法生效，HR将需要重新定义自身职责和详细描述新的HR胜任力。亚洲市场和组织是人力资源部门应对新机遇、创造市场价值的独特环境。

关键词：胜任素质、人力资源胜任力、人力资源十字路口、人力资源市场价值、人力资源组织、人力资源增值、领导力、才能

关键点：

1. 人力资源管理不仅仅关于人力资源，还关于提供商业价值
2. 要提供商业价值，HR的眼光应该从外到内，开始和服务于客户和投资者
3. 要提供商业价值，HR应该提供三种结果：人才、领导力、能力
4. 要提供商业价值，人力资源应转变职能，提升人力资源专业人才。

在一个波动性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)增加的世界里， HR问题比以往任何候都重要(Yeung和Ulrich 1990)。人力资源功能、实践、专业人员与利益相关者收益之间增加的相关性使得这对HR而言是重大而又充满挑战的时期。好消息是，人力资源专业人员有更多机会影响商业成功。美国会议委员会2014年的对全球CEO面临挑战的调查，人力资本问题作为头号挑战位居第一（美国会议委员会2014）。我们也发现了成功CEO的领导力概况与有效的首席人力资源执行官的领导力概况是匹配的（Ulrich和Filler 2015），人力资源问题正日益成为深思熟虑的投资者对公司估值的一部分(Bassi, Creelman and Lambert 2014; Ulrich 2015a, b, c)。估计在董事会层面讨论的问题约有三分之一与人力资源有关。（譬如继任计划、人才审查、高管薪酬、治理、战略执行、伦理和文化）。但是，由于期望值的提高，在人力资源部门工作的风险也更大。人力资源专业人士受到的审查比以往任何时候都要多，因为他们的角色承担着更高的责任。（Ulrich和 Dulebohn 2015）

。当候补演员成为一出戏剧的主角，当替补运动员进入比赛，或者当员工成为公司的主任，成功和失败的机会都会增加。同样地，当人力资源专业人员从政策管理、员工交易和功能实施转变为业务成果时，他们也会这样做。拥有更多的和独特的机会去产生影响力。

事实上，人力资源正处在一个十字路口。我们相信人力资源能上升到这种层面，满足这些更高的期待（Lawler 和Boudreau 2015）。由于HR的角色和职能不断演化，商业世界在人力资源领域的视角将需要随着发展。为了响应新的人力资源机会，很多在过去曾是正确的人力资源传统习惯需要改变以适应现今的实际（见表1）。

这些转变在全球经济趋势强化的的亚洲尤其深刻。(Nankervis et al. 2015; Rowley and Redding 2012).。随着在亚洲的快速增长，加快变化的步伐，激烈的竞争，亚洲是管理的人才（集体和个人）和组织（文化和能力）成为竞争的关键。亚洲的东方哲学也提高人力资源原则在推动商业结果上的相关性(Nankervis et al. 2013;Rowley, Benson and Warner 2004; Yeung, Warner and Rowley 2008)。在很多情况下，亚洲的公司是现代人力资源实践的典范(Chakrabarti, Singh and Mahmood 2007; de Waal and Tan Akaraboworn 2013; Danish and Usman 2010;Osman, Ho and Galang 2011).。HR转型的研究很重要，以帮助亚洲的领导者能够认识到这些现代的现实，并适当的调整人力资源实践以应对现实。

为了达到这些现代的现实，本文将回顾1）人力资源的十字路口2）人力资源在人才、领导力和能力方面的新成果。3）人力资源的人力资源专业人员，包括管理和胜任力。

表一 人力资源的历史xx和现代现实

人力资源十字路口：内容和流程

为了应对这些现代现实，人力资源面临着两种选择的十字路口：内容和过程。内容选择强调人力资源部门在哪里为组织增加价值。一方面，人力资源价值可能来自内部专注的服务，也就是说更有效地管理人力资源流程，比如降低每个员工的雇佣成本。另一方面，人力资源价值可能来自于商业成果，强调HR如何交付股东价值、客户占有率和战略执行。这个转型决定着人力资源专业人员如何定义他们对内的角色（我们是谁）和对外的角色（我们为谁服务）（尤里奇等，2012）。

程序选择是指人力资源专业人员进行他们的工作。基于国家安全专家格雷戈里·特雷弗顿(2003)的著作和作者马尔科姆·格拉德威尔(2011)的详述，决策可以通过解密或者谜团探索而做出。在当今的人力资源领域，分析扮演着越来越重要的角色。

解谜就是作为一个绘制指导屋主怎样建造合适房子的蓝图的建筑师。好的建筑师将业主的生活方式转变为蓝图，并最终变为住宅。谜团探索是作为一个深刻观察世界以发现人们做什么的人类学家。人来学家在混乱中找寻秩序，他们把不相关的问题解释和组织成可以解释的模式。

人力资源建构师是问题解决者；人力资源人类学家是谜团调查者。解密分析关注人力资源的科学，包括框架、电子表格和分析。未知寻找关注人力资源的艺术，包括观察、感知和见解。谜题在于答案，未知在于提出问题。谜题解决问题，未知定义他们。谜题提供确定性，未知鼓励好奇心。谜题暗示人力资源专业人员是做设计工作的建筑师；未知暗示人力资源从业人员是观察模式的人类学家。

把内容和程序选择放在一起，我们可以在人力资源十字路口识别出四个选项（参加图1）。

图1 人力资源十字路口的选择

通常，人力资源的未来会落在区域1——我们在报告人力资源服务时寻求标准和一致性的地方，比如记分卡和标准。最近，致力于将人力资源与商业成果联系起来，HR的未来已经进入区域2——在此，像领导力资本指数之类的东西成为定义人力资源价值的机制，人力资源与外部商业现实相联系。我们设想人力资源更多的工作落在区域3——在此，人力资源专业人员探测为在组织内更好运转的新方法。这项工作可能包括思考有关员工参与、员工福利、组织能力/组织文化的创新。当人力资源的专业人员共同创造从外到内的视角找出如何通过提出新问题和找出新答案来增加价值时，人力资源的未来就到达区域4。考虑到这些十字路口，我们可以看看人力资源的结果以及他们如何随着人力资源专业人员通过定义未知以从外到内传递价值而发展的（区域3和区域4）。

由外向内的思考意味着人力资源将人力资源实践与客户、投资者以及他外部社区利益相关者相联系。由外向内的人力资源是基于人力资源业务就是企业业务的前提。由外向内的逻辑超越了人力资源的当前状态，即重点是把战略与人力资源联系起来。我们现在更相信与其似一面反映人力资源管理实践的镜子，商业战略应该被视为一个人力资源专业人员观察、解释和将外部条件以及利益相关者期待转变为内部行动的窗口。

随着人力资源部门的思维向外转移，视角已经进化到通过服务关键的外部利益相关者和响应商业行情变化来创造价值。有了他们的业务聚焦，人力资源专业人员可以准确地交谈有关客户、产品、操作和财务，也能帮助组织创建维持市场价值的正确样式（尤里奇等 2012）。

结果：:人力资源对业务结果有什么独特的价值?

从由外向内的角度来看，HR专业人员为获得竞争优势提供了独特的信息、见解和建议。在正式和非正式的商业讨论中，每个员工小组都带来推动业务结果的独特见解：经济讨论探讨有关收入、成本和经济收益信息的经济表现；市场营销讨论谈论带有针对关键目标客户建议的客户、客户响应（例如净推动评分）和客户连接；经营讨论提出系统、质量和供应链方面的建议。当人力资源合作伙伴在这些战略讨论之中，我们建议他们我们建议他们提供关于人才(人力、劳动力、人力资本)、能力(文化、流程、关键的成功因素，系统) 和领导力方面的洞察、信息和建议。

人才

冒着过分简化的风险，我认为实际上有一个具有迷惑性有关人才的使人们更有效率的简单公式：天才=胜任力times;承诺times;贡献(Ulrich 1998)。为了充分管理才能，这个方程的三个元素都需要被考虑和整合。

胜任力意味着个体具备当前和未来工作所需要的知识、技能和价值观。一个公司将才能定义为“正确的技能，地点，工作，时间“。例如，劳动力规划领域中胜任力提升的一个新趋势是确定关键岗位并使人岗匹配。胜任力应该从外部开始，通过把客户的期望转变为对未来的人才需求。在亚洲，我们发现让合适的人进入

组织和通过组织管理它们是取得战略成功关键的过程 (Allen和Ulrich 2013)。

忠诚的或敬业的员工工作努力，做他们被要求做的事情，但是可能做错的事情。有了由外向内的关注，坚定的员工将注意力聚焦在将给客户、投资者和群体传递价值的工作和活动。忠诚的员工有一个员工价值主张，可以平衡员工为公司付出什么以及他们能得到的回报。数十项参与研究都显示更忠诚的员工生产力更高。在许多亚洲公司参与研究不仅注重承诺，而且注重关键职位核心员工的留任。它还通过对现有员工的生产力进行跟踪。

贡献较少涉及行为参与，更多的是与组织的情感联系。当员工发现了意义(有时被称为幸福或者是成长的心态)，他们就与公司的价值观连接在一起。他们的参与来自内心并随着时间的推移而坚定。在我们的书《为什么工作》中，我们找出七个有助于员工找到工作意义的因素(Ulrich和Ulrich 2011)。

1. 我以什么而被熟知？找出塑造一个个体身份的反映个人的特点的优点和缺点。
2. 我要去哪里？ 决定对员工来说最重要的是什么，以及给他们一种使命感
3. 我和谁一起旅行?学会建立积极的团队和关系。
4. 我如何建立一个积极的工作环境?创造一个积极的工作环境和文化。
5. 我对哪些挑战感兴趣?帮助人们解决对他们来说重要的问题。
6. 我该如何应对处分和变更?允许员工从他们的工作中学习和成长。
7. 什么能愉悦我？帮助员工从工作中找到快乐和乐趣。

考虑到这些想法，人力资源专业人士关注会引发如下问题的才能结果：

·我们的员工在多大程度上拥有交付我们对客户、投资者和团队的期望所需要的知识和技能。

·我们在多大程度上拥有能够增加员工对正确目标的承诺度和参与度的员工价值主张。

·我们的员工在多大程度上从他们的工作中找到了意义和目的以使他们能够自我驱动完成工作。

能力

在过去的15到20年里，人力资源行业通过引人注 目的“人才争夺战”被塑造(Michaels, Handfield-Jones 和 Axelrod 2001)。为了赢得这场人才战争，很多专业人员已经建立了将人才纳入到组织的系统（采购，有价值主张），推动他们融入组织（开发、绩效、管理、参与度），并将他们从组织中移除（外包）（艾伦和尤里奇 2013）.

但是，在今天的业务中，人力资源专业人员需要建立通过集体行动来利用个人才能的组织。人才是不够的。整个组织应该优于单独的部分，团队合作胜于个人。个体是冠军，但是团队赢得锦标赛冠军。一些简单的统计数据说明了团队合作的重要性超过人才的重要性。

·在曲棍球赛中，头号得分手在是一个在22％的时间赢得斯坦利杯的团队里。lt;

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