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中小企业培训
Gerald Vinten
摘 要
中小企业（SME）的人力资源管理越来越受到关注，而其中的一部分——人力资源培训需求却是各中小企业相对忽视的领域。 本次研究通过对300家公司人力资源管理的全面调查，重点关注了员工培训和发展方面。 调查结果和详细的案例研究显示，虽然培训往往是被动实施而不是依照培训相关理论展开，但绝对不能忽视培训的重要性，它与增强企业竞争力和实现企业战略息息相关，更受到公司管理人员是否接受和完成了管理教育的影响。
关键词：中小企业，培训，管理教育，人力资源管理，业务战略
简介
人力资源与发展研究所（IPD）发起了标题为“管理者：不断变化的管理边界”的大型调研活动，主要调查分析人力资源管理面临的关键问题。 IPD已经认识到中小企业对于经济发展做出了重要贡献，并且各企业采取的各具特色的人力资源管理方法，提供了新的管理创新点。
关于培训概念，博尔顿（1971）在报告中论述了培训的传统概念。研究人员如Pettigrew（1990），Gilliland（1993），Keep和Mayhew（1994）已经研究了培训的作用，以及Kirby（1990）和Marshall（1993）等人对管理教育部分的研究。作为“变革前沿”倡议的一部分，专业发展基金会委托了20至200人，由人事管理研究机构雇用他们来开展研究，300多家公司也参与此次合作研究。在本文中，我们将重点关注与培训和发展相关的研究结果。
培训机构
根据待解决的问题，大多数公司（90％）进行了各种正式和非正式工作的培训。因为缺乏外部条件，只有通常在非常专业领域工作的少数人（15％）能够进行在职培训，而对另一些非技术型员工则使用非正式培训，使他们能够完成具体的实践任务。一小部分公司（10％）拥有内部培训中心。在较小的公司中，培训的主要重点是“可行”而不是“理论”。由少数人使用的，以内部指导系统支持的外部培训，反映了大公司的最佳实践（Lane和Donegan，1994）：我们倾向于认为最好的培训是经验（讲师plusmn;展示和会议组织者）。
大多数人认为培训对他们的成功至关重要，对未来至关重要。培训常常用来确保公司现有技术，能够满足实现目标所需的技术要求，进而实现公司目标，发现并提升能力短缺，保证工作质量。 在大部分公司（81％）中，受访者强调了培训对战略的重要性作用。 有人表示，培训对他们的员工和产品至关重要，而其他人表示有必要不断地开展和改善培训工作。 只有少数人觉得培训没有太大的战略意义。
目前主要趋势是，培训被视为公司战略的一部分，大量数据表明将培训纳入组织的战略目标无法避免。另有人指出，培训需求已被写入年度工作计划和战略规划。相当比例表明，培训是支持员工发展的一种方式，所以可以促进公司目标的实现。
对使用咨询等形式的外部培训方式的问题，有各种各样的回答。一方认为员工和企业将受益于管理和高级管理培训领域的外部帮助；另一方认为没有任何领域可能受益于外部支持。其他方则认为一些外部培训方式不适用于他们的业务。
在确定外部培训形式的受访者中，最常见的形式是独立顾问，其次是企业委员会培训和培训机构。一些特别小的公司不确定在何处可以找到他们所需要的培训支持。大多数受访者对外部培训有满意的经验。不过也有一些公司对培训和企业委员会的建议感到非常不满意：
“当我们看着lsquo;投资人rsquo;，无论培训机构做什么，都在花费我们的财富，浪费时间。我永远不会再使用TEC”（总监景观设计师）。
总之，需要多加研究人力资源管理之间的联系，特别是其培训部分和中小企业部门的业务完成的关系。关于中小企业培训的重要性，如技能短缺和招聘问题等关键问题，以及员工发展以及企业整体适应性。然而，上述研究和实例表明，如果培训可以与中小企业的多样化需求相关，并以灵活的形式进行，对企业特别是在成长期关键阶段的企业获得成功的潜在影响可能很高。
有效公司的案例研究
本文选择了一些公司有效的培训制度为例来说明研究中的一些关键问题。
独立公司与大型母公司
案例研究1：Encom公司
Encom是位于东伦敦Docklands的有线电话公司。它作为一个单独的业务运作公司，由同行业的主要股东拥有。它在两年内迅速增长，从45名员工成长到现在的500人。该公司提供了一个主动管理风格的良好案例，其中“未来公司”的价值观是其经营的基础。该公司并不强调培训，但每天都会根据客户，社区和全体员工的反馈寻求改进方式。
培训：培训被视为公司发展的关键部分，培训和预算决策由管理人员进行。人力资源部职作为专业资源提供者，提供咨询意见，研究培训需求，对供应商进行质量评估，创造培训机会，提供产品和课程资源库。提供高质量的培训被视为公司在市场上吸引员工的竞争优势的一部分。
案例研究2：电子产品销售公司
该公司总部设在东南亚。是一家独立的电子销售团队，由非英国母公司全资拥有。它仅专注于销售，不生产或维修产品。
培训：公司没有针对战略进行培训而是从业务需求出发。例如，当安装个人电脑时，提供了使用方法培训。但没有对培训要求做出积极的评估。如果董事或经理认为有人需要培训，那么就会安排培训。虽然人事经理进行了涉及培训的日常管理工作，但并不集中组织，而是协助执行培训计划。它是被动的而不是主动的。其主要关注的是有助于实现企业战略的培训，并在实施战略时开展了培训。
经典创业公司
案例研究1：一家物业公司
这是一家完全私有、独立的财产数据库和财产数据库培训机构。五年前，它作为一个单一的组织开始贸易。如今已经发展到全职雇用30名员工，数名兼职员工的规模。被评为为英国百强小公司之一。
该公司与其他小型公司的区别在于：在人事管理系统方面与大型组织存在相似之处。公司有一个理念：对员工在企业的成败有所区别，因此公平和平等的人事管理体系是公司的重中之重。它提供了一个突出人事管理风格的很好的例子。
培训：公司没有培训预算。然而，如果一位经理认为他们或员工需要在特定领域进行培训，那么将提供培训。除了技术培训以外，公司没有培训策略直接涉及到企业战略的成功实现。该公司为相关专业人员提供了使用数据库的培训计划。公司跟上数据库使用的新进展，创新水平较高。因此，技术培训是一个优先事项，高级管理层会尽其所能确保员工在有关系统方面接受专门培训。内部技能分享被用来传播公司的计算机、数据库技能培训。培训师由本公司专家担任。
由于市场的不稳定性，其他培训并没有得到长期资助。除技术以外的培训是非常特别的，有需要时才会提供。该公司已经开始了一个贸易和工业部的“增长”计划，旨在促进业务增长。该公司早期使用工业协会提供培训，例如员工关怀计划。此后，一些员工得到了工业社会课程培训。
案例研究2：卡片保护计划公司
卡保护计划是一家私营公司。其核心业务是向持卡人的发卡机构提供损失报告服务。该公司被列为英国百强执行私营公司之一。自1980年成立以来，其成功发展公司员工超过180人。它提供了一个主动管理风格的一个很好的例子，旨在使人力资源问题的管理与业务战略的实现相一致。
培训：人力资源经理负责对员工的培训。公司的绩效考核制度确定了个人培训需求的方面，得到了管理人员对员工培训的要求的补充。该公司拥有ISO 9000认证，线路管理人员的培训要求通常与标准审核程序确定的不符合方面有关。
人力资源部门有一名培训专员，两名系统培训师，正在任命一名培训助理。人力资源经理有经验提供培训，并在这一领域发挥实际作用。该公司只使用财务，技术和专业技能的外部培训师。大部分培训由人力资源部门内部提供。培训专门用于通过公司中个人素质的增长来培育业务。公司创新需要与信息技术的领先地位一致，才能生产出高品质的产品。该公司有一个完全定制的系统，其设计是为了其独特的需求。
案例研究3：出版公司
该公司出版著名的高质量精品杂志。它是一家私人出版公司的全资子公司。它提供了人们管理反应风格的一个很好的例子。该公司被母公司视为子公司，但表现为独立单位，不在母公司的行政和组织架构中。这样的组织为了生产高质量的“最高级”杂志而拥有出色的国际认证。有关母公司与本公司之间应如何做的意见相互冲突。
公司董事严格控制成本和支出。如果没有董事的批准，不能产生支出。就产品而言，高品质的杂志的生产就是对高质量的生产质量直接干预。管理层采取了“动手”的做法。制定检查质量是否一致的制度标准，通过签发证明来对工作人员负责。管理会议很少。工作的组织是相当休闲和非正式的。该组织没有中层管理职位，这被看作是促进工作人员和高级管理人员之间的公开和直接沟通。该组织分为董事总经理和销售总监两个责任领域。前者负责创意/生产方面的业务，而后者负责财务方面。
培训：总部负责提供培训。广告销售人员的培训由总部外包给商业销售培训师。为了发展业务，培训没有特别实施，但在需求出现时提供了培训。公司创新需要与信息技术的领先地位一致，才能生产高品质的产品。这一领域的培训被视为实现预期成果的重要因素。
案例研究4：设计公司
该公司是一家平面设计公司，由国家领先机构提名。受到客户要求的服务质量，客户关怀和注意细节的赞誉。它们位于西北部，成立于1975年。
培训：培训被视为公司战略的绝对重要手段。这是使公司能够到达目标，并在竞争激烈中保持活力的工具。被视为使公司提高竞争力，而且也是实现和发展员工，成为公司表现出对员工发展的承诺的另一种手段。大多数培训是基于IT的技术性培训，并在内部进行。鼓励员工在时间允许的情况下参加课程和会议。该公司已经注册为国家职业资格（NVQ）认可中心，拥有当地培训和企业委员会接受的“投资者人”（IIP）提案，并正在致力于BS5750，以期不久开始审计过程。
提供外部财政支持被认为是一个重要的小公司提供适当的培训与赞助的想法。该公司对于其标准应用（人民币投资者，ISO 9000等）所接受的咨询服务并不满意。感觉材料没有得到足够的适应来满足其特定需求。该公司制定了年度评估制度，但认为它不是那么好。它主要是基于公司的员工考核评估来反映工作成果。
案例研究5：平面电子有限公司
图形电子是一个很成熟的公司，拥有约25年的经验。它制造高科技印刷电路板，有118名员工，是小镇最大的雇主，基地位于德文郡。
培训：公司生产专业产品，至关重要的是所有的工作人员受到适当培训（这也是一个要求）。人力资源员工正在调查引进国家职业资格认证（NVQ）认证计划进入公司的可能性。由于行业的性质，而且公司积极追求增长的政策，培训在追求其战略目标中发挥了至关重要的作用。第一步是完成综合管理培训计划。培训工作人员整个过程将会延续一段时间。该公司已经利用外部顾问帮助它们识别和满足培训需求。这种外部支持包括培训并认证一些工作人员为NVQ评估员，奖励投资人等。其中很多协助来自当地（德文郡）和康沃尔郡）培训和企业委员会。人力资源司协调员认为，没有他们的支持，公司就不能做到这一点。不过她也指出培训和企业的功效理事会（TECs）可能会有很大的不同，话虽如此，她没觉得公司有遇到任何无效的支持系统，或其培训和发展的障碍。
案例研究6：技术工程公司
这家技术型的公司自1919年以来在米德兰经营，拥有97名员工，它已经建立了当地社区。培训与发展：公司进行广泛的培训，工作培训支持人员具体发展培训，例如目前培训的技术人员组成为质量工程师，它也包括了提供职业学徒计划工艺培训，公司要求学徒要花一年时间去全职学习学院进修。原因是学徒们已经学习了一年，他们返回的性能要低得多。公司培训政策的一部分以坚定的指导为中心。它觉得当一个人被允许接受一个课程或培训，那个人的整个部门可以从中受益。例如，整个计算机辅助设计部门已经通过综合指导系统在内部进行了培训。公司认为培训对其成功至关重要。因此派出工作人员询问公司的工人们会想要或感觉到他们需要什么训练。然后尽全力提供培训或开发工作。因此员工参与度大大增加更愿意参加培训。
案例研究7：印刷行业公司
这家公司在英国北部雇用了47人。培训：公司开展广泛的业务培训，包括在职培训和外部课程，使用内部和外部培训师，用最合适的形式进行培训。该公司认为培训已经起了其成功的中心作用，并将其视为促进其战略目标的手段。就这样，所有的工作人员都有接受培训，做他们的具体工作（这个是将人适应工作的政策而不是试图将工作适应一系列技能，意味着公司经验没有技能短缺问题）。培训已纳入该公司的战略目标，是能够通过适当的训练方便这些目标实现的唯一途径。公司认为外部支持，可能的形式由外部顾问担任协助内部员工的协调人，提供有用的营销知识，帮助员工进步。
结论
尽管如此，中小企业培训是共同的议题，往往是一个实际的问题而不是理论性质的。虽然企业战略各不相同，但培训被认为是具有竞争力的企业战略的重要组成部分。目前形式的培训管理发展为可用的内外培训相结合的方式。员工培训对小企业的管理和发展有很大的影响，也隐藏着潜在的回报。那些受过培训的员工，会更多在自己的业务工作中使用他们学到的技能技巧，公司也应该注重强调培训自己的员工，并支持他们的发展。因此，培训具有实质价值。然而，它也需要更多的关注，并且公司需要看清楚培训和业务需要之间的关系。
参考文献
Bolton, J.E. (1971), Small Firms: Report of the Commission of Enquiry on Small Firms, Cmnd 4811,HMSO,London.
Gilliland, N. (1993), ``Tr
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