广发公司培训体系研究外文翻译资料

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广发公司培训体系研究

摘要：随着经济全球化和中国市场经济改革的不断深入，企业之间的竞争日益激烈。由于独特的价值观、稀缺性和独特的组织性经典特征，现代企业的人力资源成为现代企业竞争力不可或缺的组成部分。人力资源如何支持企业的核心能力和竞争优势，取决于员工为客户创造价值的核心专业知识和技能。因此，以企业战略和核心能力为导向的培训体系是培养和提高企业员工核心知识和技能的重要基础。本文选取广发公司作为研究对象，充分运用人力资源管理相关理论、文献研究、案例分析、访谈等方法，提出了一套完整的人力资源管理系统。

关键字：人力资源、培训体系、优化设计

1. 介绍

随着经济全球化和中国市场经济改革的不断深入，企业之间的竞争日益激烈。企业竞争力的不断提高是企业在激烈竞争中实现可持续发展的动力来源。由于独特的价值观、稀缺性和独特的组织性经典特征，现代企业的人力资源成为现代企业竞争力不可或缺的组成部分。人力资源如何支持企业的核心能力和竞争优势，取决于员工为客户创造价值的核心专业知识和技能。因此，以企业战略和核心能力为导向的培训体系是培养和提高企业员工核心知识和技能的重要基础。

2.GF公司概述

2.1.概述

GF成立于1997年7月11日，GF公司1997年7月18日在上海证券交易所上市。公司业务包括综合能源的投资、运营和管理。是广州授权经营国有资产的机构。公司目前拥有40多家全资及控股企业，员工现在超过4600人。

2.2.公司组织结构

GF公司全球基金总部是由董事会和经理组成，构成最高决策层。它负责研究企业战略，协调所有集团之间的贸易，以最大限度地协调资源和战略。第二层决策层由职能部门、支持部门和服务部门组成。第三层由子公司组成，根据公司的核心业务部门，子公司之间相互依赖合作，独立运营（图1）。

2.3.企业人力资源基本情况

公司现有员工4628人，其中195人在母公司工作，其他4433人在子公司工作。有19名退休人员的退休金由母公司和主要子公司负责。

(图1)

2.4.主要组成

GF员工的专业分为生产人员、销售人员、技术人员、财务人员、行政人员、辅助人员六大类。生产人员2795人，销售人员108人，技术人员478人，财务人员190人，行政人员774人，辅助人员283人，分别占61%，2%，10%，6%，17%，6%。

2.5.教育背景

2013年GF全体员工中，硕士学历员工196人；1584名员工拥有学士学位；1218名员工拥有大学学历；1258名雇员拥有综合技术学校文凭、中等技术学校文凭或高中文凭；372名员工的教育背景较低。这些员工分别占4%、34%、27%、27%和8%。

2.6.全球基金的战略目标

公司以发展清洁能源为中心，努力满足绿色发展、循环发展和低碳发展的要求。它还坚持走先进技术、节能减排的道路。通过加快产业优化升级，加强技术集成和商业模式创新，形成“多元化发展、清洁发展、项目建设”的发展格局和竞争优势。这样，它将发展成为一家具有强大市场竞争力的综合性能源企业。

3.培训体系现状

3.1.培训管理的职能设置

GF目前的培训管理分为四个层次。第一级由职业员工教学和培训委员会(简称教学培养委员会)组成，它是职业教育培训管理的领导和决策机构。该委员会负责重大事项的决策，并对企业职业教育培训进行指导、检查和评估。教学培养委员会每年至少召开一次或两次全体成员会议。第二层由总部设立的培训中心组成。本培训中心负责维护所有培训工作的培训体系，制定培训制度，管理培训资源，制定年度计划。第三个层次是二级企业的培训和管理。二级组一方面贯彻教学培养委员会制定的方针政策，管理下属三级生产单位的培训工作，传达信息。另一方面，二级企业指定培训专家，负责向二级企业人力资源总监汇报，并对培训中心负责。第四级由第三级生产单位组成。人力资源部的员工负责实施二级企业发起的培训任务，而不是设立专家。

3.2.培训需求分析

通过调查问卷的方式对GF的培训需求进行分析。每年12月，培训中心向总部、二级企业、三级生产企业发送年度培训需求调研表。培训中心整理收集的培训需求，最终制定GF公司下半年年度培训计划初稿。经教学培养委员会批准，该计划正式生效。

3.3.实施培训的过程

在了解GF员工所有培训需求并制定培训计划后，GF开始实施正式的培训计划，包括受训人员、培训讲师、培训设备、培训教材、培训教材、培训地点、培训时间、培训费用和培训过程控制。

3.4.培训效果评估

目前，对公司培训效果的评价仍然停留在反应、知识和行为层面。在反应层面，培训经理通过问卷调查获得学员对本次活动的总体主观感受。在知识层面，评估通过现场考试、主题报告或在线测试进行。关于行为层面，各部门在培训后评估员工的工作表现，并提出相关建议。此外，公司还建立了培训学分制度，根据岗位要求提供学分要求，作为教育培训评估、晋升评估、绩效评估和奖惩的依据。

3.5.课程内容

GF的培训目前分为四类:发展讲座、管理培训、专业技能培训、岗位培训。岗位培训课程1182门，占87%。专业技能课120门，管理课44门，分别占9%和3%。开发讲座课程数量为4门，最少，占1%。四大业务中，除新能源业务外，与电力业务、燃气业务、燃料业务相关的专业技能课程大大超过管理和专业技能课程。相比之下，管理类课程所占比例最小。除了新能源业务，管理类课程的数量超过专业技术类课程。从四个业务来看，电力业务岗位达到826个，远远超过其他业务的课程。从数量上看，专业技能类课程和管理类课程相似(表1)。

3.6.培训形式

GF的培训分为六类，内部培训、外部培训、主题研讨会、海外培训、自我教育等。在六种培训形式中，常用的形式仅包括内部培训和外部培训。在所有课程中，672门属于内部培训类别；667门课程采用外部培训；2门课程通过主题研讨会教授；2门课程通过海外培训教授；七门课程采用自我教育；四门课程采用案例分享和访问(表2)。

4.GF培训体系存在的问题

4.1.培训体系与企业战略脱节，无法满足员工能力和素质的战略要求为了满足发展要求，广大银行提出了新的战略。

表1.2015年GF培训班

表2.GF培训表格

“以发展清洁能源为导向”，对员工的素质和技能提出了新的要求:战略技能、投资、Mamp;A、整合、多样性和整合战略技能应该是广发集团总部人员的必备技能。技术创新改革将成为新的规范；此外，也是在产业结构优化升级中提高管理技能将是员工发展能力的重要方向[2]。正如本集团目前的培训体系所发现的，本集团并未针对新战略调整培训目标。

4.2.培训需求信息简单，缺乏对企业战略和员工绩效的有效分析，主观性强

GF集团的培训需求信息大多是通过调研问卷收集的，比较单一。通过面试了解到公司目前在填写培训需求调研表时缺乏任职资格管理制度。由于这种不足，各级企业无法衡量每个岗位和职业水平的能力。此外，没有可供员工发现自身不足的参考标准[3]。问卷表中的要求大多显示了工作所需的技能和以往的工作经验，这是非常主观的[4]。在目前收集培训需求的过程中，没有分析企业战略和员工绩效。两者的区别是无法衡量的。也就是说，强烈主观的培训需求集合，无法描述企业和员工广告的真实培训需求。

4.3.课程体系不够系统和规范

从广发集团及下属企业的培训课程内容来看，每年有1000多门培训课程。这些可观的培训课程给公司的课程体系造成了一系列问题:固定课程和动态课程没有划分，增加了管理难度；培训教材没有统一规范的管理；与其他三项业务相比，新能源业务的培训相当欠缺。

4.4.培训教师的数量和质量没有保证

GF的内部教育培训由公司各个领导和内部培训师负责。通过调查发现，内部培训生目前由员工选择。一方面，内部学员继续日常生产和管理。另一方面，他们负责相关的培训任务。尽管内部培训生的职责很重，但他们没有得到公司足够的重视。因此，一些有能力的员工不愿意进行企业培训。在这种情况下，受训人数不足。另一方面，内部培训生仅通过向培训生发放培训反馈表进行评估，这使得评估不够系统和全面。结果，内部学员的质量得不到保证。

4.5.培训效果评估只存在于实施过程中，只能评估学员的反应和学习

一个完整有效的培训评估需要培训需求分析、课程开发、教师素质培养和培训实施同步实施[5]。根据调查结果，GF的培训评估仍停留在培训实施环节，不涉及其他流程的评估。此外，培训评估以学员的反应和知识为中心。

1. 广发银行培训体系的优化

结合彭剑锋在《人力资源管理概述》[6]中提出的培训发展体系的运行模式，提出以下培训体系框架。该系统由两个核心、三个层次和四个环节组成。两个核心是指企业发展战略和员工职业规划，在此基础上企业提出了企业培训发展战略[7]。三个层次包括培训评估体系、预算体系和项目审批体系三个体系层次；这些层次包括课程体系、教学体系和教学设备的培训资源层次[8]，以及企业组织开展一次完整的培训开发活动的四个程序[9]。

5.1.培训需求分析新方案

培训需求分析从企业战略与环境、工作与任务、员工与绩效三个层面进行。战略与环境分析研究公司的高级管理人员[10]。通过教学培养委员会的会议，员工了解企业战略目标并制定主要的培训方向。工作任务分析以岗位描述和各岗位资格制度为导向。员工与绩效分析旨在分析员工的工作绩效、当前工作中的困难、员工的利益和员工的职业规划。采用调查问卷和小组讨论的方式收集信息。

5.2.培训计划的优化与优化

分析培训需求后，制定培训计划。

• 制定培训计划的程序

充分考虑到GF以往培训的现状，GF的培训计划分为两个周期。首先是年度计划阶段，结合学习活动的实际安排和业务需求，每年调整一次年度培训计划。其次是月度培训计划阶段，将年度计划分为月度培训计划，明确每个月

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