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基于问题准则层次结构的组织结构优化
摘要
作为公司(工厂、银行等)制造管理的一个独立部分，组织结构的效率取决于许多因素，其中一些不能代表定量变量。现代效率评价方法大多涉及定量因素，评价是在管理的其他部分，如计划、控制和预算的背景下进行的。但有时，当组织结构只能获得有限的结构信息(层次层次的数量和每个层次上的主题)时，有必要自主地评估组织结构。本文关注的是自主方法。它是基于使用基本定律构建的问题-标准层次结构。给出了一些实验结果。
关键词：效率，基本规律，制造管理，优化，组织结构，问题-标准层次。
一、介绍
许多俄罗斯公司的制造管理水平已经提高到世界标准，特别是在全球市场运营的公司。然而，在战略规划、经济竞争力提高、资金获取、创新发展等领域的决策过程仍然效率低下，矛盾的外部因素和内部因素之间没有达成一致。这些因素包括:货币化指数、关键再融资率、知识产权的无能、绩效和生产率等。有必要完善信息分析框架，以创建现代集体智慧(Gubanov等，2014)，以改善管理中的问题解决。必须考虑到外部市场的波动。在这种情况下，保持政府和公司组织结构的可持续发展至关重要。这种稳定性可以通过制造管理、银行和其他组织的正确结构来保证。对于一个组织结构来说，有不同的效率提高方法。作为一个规则，组织结构是在管理的其他部分的背景下评估的，并需要估计定量变量。然而，有时必须作为制造管理的一个单独部分，自主地评估组织结构。这可以通过基本的科学原理来实现。这些原则的应用代表了管理决策的内在属性，用以回答诸如“组织结构的效率如何随着管理层级数量的增加而改变?”
任何公司管理组织结构的分析和评价都涉及到基于现代质量管理方法、专家分析程序、计算机建模和决策支持的方法对其目标、目标、职能、项目、结构组织和过程组织的系统比较。任何公司组织结构的效率都是由其目标和职能体系(层级)支撑的，它定义了不同行动和操作的顺序。一个公司的职能是它根据自己的需要、价值观和目标所采取的行动。不同公司组织结构的效率改进方法有很多共同之处。然而，每个公司都有自己的特点，决定了其当前状态下结构变化的特性。如今,社会经济发展的战略框架在俄罗斯更新由于以下因素:
最近的变化在俄罗斯和地区社会和经济发展的趋势;
高度需要加强俄罗斯在全球金融市场作为球员,包括交互在金砖四国(巴西、俄罗斯、印度、中国和南非)和上海合作组织(SCO);
外交制裁,影响货币和金融体系的发展,油气复杂等等。这就提出了一个关于公司组织结构效率的根本性问题，包括结构变革评估。目前的研究认为:
现有公司的结构性变化的效率评价方法;
结构性变化的潜在改进决策方法优化考虑非定量因素;
效率评价方法的组织结构管理和结构性变化。我们努力考虑表征公司组织结构质量的外部和内部因素。外部因素首先决定了顾客对服务的满意度，而内部因素决定了相关工程和服务的成本降低。
二、方法论途径
我们的研究采用了战略分析和收敛决策的先进方法和工具(Raikov, 2008)、网络化专家程序(e-expertise) (Gubanov等人，2014)和由质量管理原则规定的标准程序(iso9000 /2000)。以目标为导向的公司管理改进过程需要结构上的改变，并对做出这些改变的各种选择进行评估。这种评价应该是全面的，并考虑到设在不同管理级别的结构单位的运作和相互作用。然而，有时它寻求在最少的信息量下评估结构变化的效率。例如，唯一可得到的资料是通过媒体传播(所谓的快速分析)。有趣的是，这也可以通过适当的基本科学定律来实现。它足以评估两个或三个可调参数。对结构变化效率的整体评估需要关于比较结构的选择的详尽信息。这种评价可以根据一套专门设计的问题和标准系统进行。建议对所有执行职能的目标的实现水平进行评估。当职能目标缺失时，评估中就会出现不确定性，组织结构使用带来的风险就会增加，效率和绩效也会随之下降。组织结构的设计和评价是质量管理中最重要的组成部分。在这种情况下，解决指南ISO 190112012是卓有成效的。本标准描述了审核程序、计划和审核管理体系。它没有建立严格的限制，并允许灵活的应用。标准方法适用于与目标未实现相关的风险和与活动未实现相关的风险。质量功能展开(QFD)应与电子专家技术相结合(Gubanov等，2014)。E-expertise来自对业务流程的许多元素的分阶段的多方面检查。为了提高公司组织结构的效率，这种组合允许将注重结果的艰苦工作(流程、项目或服务)分解为一组非常大的部分。
随后，这些部分由专家进行评估，并将他们的评价汇总为一个复杂的评价。为了评估公司组织结构的效率，有必要在具有不可预测变化特征的外部环境中为公司的可持续发展(以最佳的结果和成本实现一组目标)创造适当的结构条件。“必要的结构条件”在早期的工作中建立(Raikov, 2008;Raikov, 2013)。该方法是基于基本的热力学关系，量子效应和拓扑空间的反问题解决方法。的发展中提出的方法(Raikov, 2013),在模糊Tychonoff定理(1973年Wong)和量子算法(乌里扬诺夫,2001)申请获得高层整体话语,不仅包括传统的密实度对拓扑空间的基本原则,但是也可以使用量子纠缠和互补性原则信息构建在一个特殊的方式。例如,基本规则的列表包括:
分离目标,资源和行动;
分类的目标(主要,内部和外部的);
分离现有的多种手段为有限数量的部分。
通过对组织管理体系的广义模型进行评估，可以形成服务于公司组织结构效率评估的规则、方法和方法，从而形成服务于公司组织结构效率评估的问题和标准。它包括三个部分:整体、绩效和可持续性。图1说明了基本规则的应用。
图1：应用基本规则
在某些情况下，公司的目标是不可量化的。因此，朝向模糊目标的移动可以以不同的方式实现(图2)，代表了带有不确定性的逆问题:初始数据的一个小变化可能会明显改变朝向目标的方式(Raikov, 2008)。
图2：目标实现作为逆问题
公司组织结构效率评价的开发和问题表达技术可以采用一个清晰、简单、具体的行动系统。为此，可以创建一个组织结构模型，包括管理层次结构中每个结构单元执行的任务和功能的列表。问题和标准系统有助于这项工作。
三、问题标准树
组织结构的建模有不同的方法，包括对生产网络的性能和生存能力的模型调查(Mourtzis等，2012;Mourtzis等，2013)。可以是功能性的，也可以是过程性的。第一个可以在没有自动化的情况下实现。第二种方法模拟了将处理同一结果的公司的不同结构单元的活动连接起来的过程，它的实现需要自动化。
然而，一些目标实现、问题解决和功能执行的指标是不可形式化和不可量化的、隐藏的、不确定的或混乱的。在这种情况下，传统的组织结构效率评价方法就不适用了。
考虑到这些特点，人们可以在决策时使用信息结构的基本法则，见第2节。例如，结构必须满足Hausdorff分隔空间。这种观点引出了另一种评价公司组织结构效率的方法，即正确评价组织结构。为了做到这一点，人们应该设计一个特殊的问题系统和解决问题的标准，以及公司在各个控制层面的功能。其中，需要强调三个方向:整体、绩效和可持续性(见图1)。
实现公司主要目标的替代方案可能取决于外部环境，如油价变化、替代能源行为、经济制裁、需求增加等。因此，需要引入多层次、定量的参数来评价组织结构发展取得的成功。问题和标准的系统服务于这些目标。
标准允许不同的定义。标准一般是指具有名称、固定值和度量单位的某一指标。它显示了表征目标和函数的参数的目标值。通过比较目标和实际价值，可以得出关于组织结构效率的结论。
一个标准应该对涉众来说是清晰的，唯一地解释语义，并且有一个参考周期(时间范围)。例如，国家中央银行某一目标的评价标准可以是“本国货币对外国货币的波动”指标的当前值。
然而，许多因素影响“货币稳定”，其中一些因素可以独立于中央银行。例如，政府希望提高由经济货币化定义的业务发展。央行不能单方面这么做，因为这样的策略可能会恶化其他因素(通胀上升和无法实现国家目标)。这里需要考虑几个重要因素，即国家在国际上的排名、高科技企业的发展、进口替代、空间规划体系等。
为了找到最优解，需要建立一个多因素、多指标、多准则的模型，并进行模拟，其中大部分因素是不定量的，且相互关联的。这样的建模可能会采用认知方法(Avdeeva, 2008;rakov等，2014)。模拟允许构建一个综合准则会计系统，以监控公司的组织结构作为一个整体，并作出决策的发展。使用标准对组织结构质量进行决策需要建立其价值的目标阈值。然后，如果由标准系统测量的性能单元的组织结构超过了阈值，就可以利用它。标准值用于比较组织结构的不同变体。因此，当一种标准体系优于另一种标准体系时，可以作为新结构的解决方案推荐使用。
为了确保稳定的组织结构,每个人都应该分配三个主要模块(见图1)。第一个块(“整体”)活动总结和评估组织结构的一个单元,第二块(“性能”)反映了正式的管理组织结构的元素,如流程,效率和性能,第三块(“可持续性”)专注于弱正式管理的一部分,主要表现为决策支持系统的质量、效率、潜力、声誉和混沌因素的评价方法。
在这种情况下，我们建议采用问题-标准层次(图3)。在较低的层次有标准。每个标准都有一个计算算法。
图三：问题标准层次结构
因此，主要问题应该指向实现首要目标(提高公司组织结构的效率)。回答的主要问题要求制定以下潜在的三块提到:
公司的目标和功能的管理水平同意吗?
并达成的结构单元之间的交互活动的输入和输出?
有不必要的重复的功能吗?
该公司活动由技术和业务流程?
部门负载匹配资源的水平吗?
定义的目标函数吗?
决策支持系统的质量是什么?
这些问题的答案是使用这些标准获得的。此外，将每个标准的当前状态与一个目标值进行比较。为使评定标准形成一致性，不同评定标准选用相同的评定量表是合理的。在用不同的问题和标准对组织结构进行评价后，应确定组织结构效率(OSE)的复杂指标和组织风险(OR)的价值。OSE的计算方法是每个指标的评价值的加权和。问题和标准的权重可以使用层次分析法(AHP)分配(Saaty, 1980)。
对于OR计算，我们引入了一个阈值，低于这个阈值风险就会显示出增加的行为。然后将OR定义为质量值低于阈值的加权问题数与加权问题数之和的比值。OR可以设置为0 ~ 1。OR值的特定范围对应于组织结构改进的典型建议。
四、组织结构变化分析
公司组织结构的变化会影响公司特征的价值观。它们可以由以前的和新的结构的OSE作为一个整体和根据个体特征来确定。根据我们的研究,最重要的特征包括以下:
组织结构的类型;
数量的管理水平;
集中化的程度(分散)管理;
管理的层次结构等。
这些属性在现有的文献中有详细的描述。例如，有线性的、事业部的、矩阵的、区域的和网络化的组织结构的管理类型。这些类型具有一组特征:管理层次、纵向沟通、横向联系、风格引导、行政活动规则程序的形式化、关系的形式化、行政工作的分离等。真正的组织结构可能结合了各种类型的特征。为了评估一个组织结构的类型，有必要填写一个适当的矩阵表。一个关于管理级别数量的相当原始的启发式模式如下所示。假设一个公司有M个员工和N个下属，每一个领导者。然后它显然是确定的数量管理水平(包括员工)A:
但该制度并不适用于任何公司。控制对象在水平上的分布可能更加困难(Mintzberg, 1983)。对于不同的功能领域，它将是不同的控制范围:一个公司的结构单元解决特定的任务。集中化和分散化的程度取决于生产网络的性能和生存能力要求(Mourtzis et al, 2012)。也可以通过授权授权制度或公司的发展阶段或公司的结构单位来定义。对集中度的定量估计采用不同的因素，如集中化的结构因素、集中化的数量比率、集中化的体积比率、集中化的控制因素、集中化的功能因素等。
等级管理结构。一个组织结构有固定的分配层次结构。每个高亮显示级别的层次结构可以表现为:
任务和功能的重要性;
功能的性质和复杂性;
授权的设置;
决策视野。
每个组织单位(负责人、部门等)位于一个特定的层次，使用一组与该层次相关的特征进行分析。这给了一个结论:将每个结构单元划分到一定层次的正确性。所有列出的特征都需要通过专家进行评估。
五、最小的估计
要对组织结构进行高质量的评估，需要考虑的最小信息量的最大值是多少?公司组织结构变更的效率可以用最少的信息来评估。有许多关于适当的控制范围，在一个层次结构的较低层次的下属数量的建议。不幸的是，试图为不同治理级别的管理者、结构单位和雇员的数量提供合理依据的尝试实际上失败了。现有的建议主要是给
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