Management Style and Fair Payment
Tom Husband
Professor of Manufacturing Organizations,
Loughborough University of Technology
In recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. Our social and managerial attitudes to criteria for reward are changing fast. The whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. Within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring and wage payment. There is a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. This trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials.
All of these techniques are valid when applied under appropriate conditions. The dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. There have been many sad cases of mismatch between technique and situation.
Managers need an overall company strategy for work analysis and pay. The integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the company, as well as recognize the many constraints put on managerial control.
Many companies are now facing up to situations where management styles are altering and technological and other influences are changing fast. The company pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective.
Ideally the internal payment structure should reflect the organization structure (and hence the structure of responsibility carried across job hierarchy). However there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. Each firm has a range of needs which are met or partially met by the measures taken by management. We can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the employee/manager relationships - the so-called psychological contract.
Management Styles and the Psychological Contract
Obviously the management style used in fulfilling the psychological contract reflects the way in which managers in the company expect employees to behave. Some managerial teams expect their employees to simply have what is known as a calculative involvement with the company. They are expected to do what is required by the goal-setters (the management team) and no more. The contract is fulfilled by paying sufficient wages or salaries to motivate the employees to meet the goals set by the managers. Many small family firms operate this management style and there are possibly a great many large companies too. It is convenient to label this type of management view of the organization as goal oriented. In the extreme such managers might perceive only a single goal (profit ratio, market share, etc) without requiring the employees to have any identification or moral involvement with that goal.
Equitable Payment
The four styles of management proposed in the model can be considered with special reference to problems of equitable payment. Authoritarian management is typified by the proposals of the Classical management theorists (eg Fayol, Urwick, Gulick). The organization is managed along the universal principles of planning, organizing, motivating and controlling and the structure is pyramidal with great emphasis on line authority. There is rigid specialization and departmentalization. Participation by non-management in meeting the organizations goal is severely restricted.
In paternalistic management the systems needs of the organization must be met by those employees who are not seen to be reactive. Thus, for example, some large, sophisticated industrial organizations typically perceive themselves to have systems of needs, the non-managers and even junior management are seen as reactive while the senior management team is often assumed to consist of self-active men. Here the senior managers assume that they have to meet their subordinates needs for them; say by providing preferential pension schemes and welfare benefits and cheap canteens, sometimes with little consultation with the employees involved. A paternalistic organization is also typified by a pyramidal structure and an emphasis on line authority. Paternalism is improved over the authoritarian strategy in that employees are often allowed to present alternatives for action in non-task activities. Many British concerns are run on clearly paternalistic lines. There are several well-known, large organizations (typically the major employers in their respective communities) which adopt a cradle to grave, protective attitude to their employees. In the past such firms tended to discourage trade union representation believing that a company union or association could better meet the needs of their workpeople.
In a paternalistic company one would expect the pay level for shop floor and clerical workers to be relatively low, the employees being compensated by superior welfare benefits and greater job security in general. In an authoritarian firm the pay levels in the lower job grades could be expected to be slightly higher (for the same economic and technological conditions) than in the paternalistic company. In fact, however, some of the larger well established paternalistic concerns often have a reputation for paying basic wages and salaries above the norm.
A consultative management strategy implies that man is seen as self-active but requires to be directed so that his needs are integrated with the goal of the organization. The managers
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中文翻译
管理风格和公正的薪酬（工资）制度
摘要
本文主要涉及了一个公司的管理风格和确定内部工资差距使用的程序之间的关系。有时候，当管理制度明显非专制化，且更倾向于员工参与时，公司目前所使用的对日常管理（人员）的不恰当的支付关系将带给公司极大的危机。有时，我们会采用一些简单的员工和管理人员的关系模式来鉴定四种大概的管理风格。现如今，在英国的工业生产中，这些风格常被使用于日常的职业评估和绩效评价。对于未来的工资和管理风格关系的走向，我得出了一些结论。
引言
英国工业企业内部的薪酬结构问题长久以来一直都是相关管理人员和大量学生兴趣的所在。近几年来，设置公平合理的内部薪酬差距管理制度被赋予了特别的意义。关于薪酬标准，社会意识和管理层面的态度一直在迅速地变化。薪酬关系问题在现在看来是一个工业社会建立的核心。个体企业的管理者和员工们都在质疑才传统的工作结构的构建和工资制度。一个不同于以往的变化正在企业中运行着：更大程度上的员工咨询和参与企业的运作。这一趋势也带来了工作分析和确定公平差别的薪酬、福利的新方法。
英国的多家公司已经开始致力于解决工作分析和奖励的动力问题。现在，大部分的公司都在思考如何去解决这些雷同但却重要的问题。事实上，关于这个问题，一直存在着大量的混乱甚至是纷争。在过去的十几年里，公司管理一直都致力于新的薪酬管理技术研究中。
在一定的条件下，所有的这些技术都是有效且可行的。管理人员面临的困境是清楚哪种方法、技术是合适的并能有效地解决自身存在的特定问题的。因为，已经有大量的令人惋惜的解决方案与实际状况不符合的案例存在了。
管理人员需要的是一个全局性的公司工作管理分析和薪酬支付的观念。公司管理风格和薪酬支付方式也需要在一定条件下高度整合，并且放宽对管理制度的控制约束条件。
许多公司目前正在面临着这样的状况是：管理风格的改变、技术和其他因素的迅速改变。针对这样的情况，公司的薪酬管理策略也必须随之改变来保持其工资制度的有效性。
理想的情况下，内部薪酬结构应该反映组织结构（从而实行跨岗位的责任结构）。但是，没有一个公司有单一理想的组织结构，因此，相对的，也不可能有单一的理想的薪酬结构。每个企业都有他的需求范围，这些需求需要通过采取管理措施来实现或部分实现。我们可以结合员工/管理者的需求关系来研究企业的管理风格也就是所谓的“心里契约”来探讨相关问题。
管理风格和心里契约
很显然，用于确保心里的契同的管理风格反映着公司管理者对员工行为的期望。一些管理团队希望他们的员工只有所谓的“计算”参与。他们仅仅是被期望着去完成那些由管理团队所设定的事情，再无其他。管理者则通过履行合同支付足够的工资或薪水去激励员工而达到所定的目标。许多小型的家族企业都在是实行这样的管理和操作模式，当然，许多大公司也一样。我们可以简单地称这种类型的管理模式为“目标导向型管理模式”。在这样的管理模式下，管理人员可能会觉得只有一个简单的目标（利润比例、市场占有率等等）而不需要员工对这一目标有任何的判断力或“道德的参与”。
公司的管理人员以这种方式看到系统需求平衡的必要性。员工（特别是对其他，初级管理人员）的行为将影响整个组织而不只是他们自己的部门或子系统，例如，生产控制或采购或销售等。所以，刚刚说到的观点是十分不好的，并且十个公司中有九个都面临着这样的问题，另一个则是可以根本忽略不管。这是一个系统的做法，是一个模型，该模型很明显是可以构建更大更好的实业公司的市场经营理念。
这两种极性的组织模式之间明显存在许多其他的概念。即，多元模式，例如允许的组织成分的不同部位有自己单独的目标。
管理者持有与公司截然不同的目标的模型，是在组织心理学的大量文献中描述的模型。在这方面它也有可能简历极端极性的概念。一个极端是假设人是理性的经济动物。因为这一个经理持有这种观点可能会用麦克格雷戈著名的X理论方法对他的下属。麦克格雷戈指出“理性经纪人”假设意味着人是懒惰的性质，做事的动机主要出于财政的奖励。员工被认为需要指导和控制，他将努力实现组织的目标。他被认为是没有野心，不愿意承担则责任。当然，用X理论相关的假设建成了古典组织理论的基础。总之，这样子的环境容易让员工作出反应。
人被看作是与反应相反的模型，X理论的人是麦克格雷戈的Y理论方法。假设，Y理论基础包括这样一个事实：大多数人不讨厌工作，他们寻求具有挑战性的工作环境，事实上欢迎有机会实现与组织的“道德”的参与。在适当的条件下的员工说，Y理论，将会让你寻求责任，能够想象和别出心裁的创意。
利莫里克管理风格人矩阵
如果持有X理论管理的假设，并认为这是一个目标导向的组织，是独裁风格的暗示。在另一个极端，如果是Y理论假设的性质和组织，被看做是系统导向，模型意味着这一战略是参与。我们必须牢记，当谈，这种分类代表纯粹类型的组织在实践中可能并不存在。它意味着是一个相对的模式，只显示了极端的假设和隐含的战略。但是非常重要的一点是，它能够把针对各种不同风格的问题提出相应的看法和观点。
公平的薪酬结构
管理模型中提出的四种风格可以作为考虑薪酬公平问题的一个参考。独裁式的管理是典型的古典管理理论的建议（如法约尔，厄威克，古利克）。独裁管理是依据计划、组织、激励和控制的普遍原则，并且在极大程度上强调位于金字塔顶端的管理者的权威。是具备严格的专业化及部门化的管理模式。为满足组织的目标，严格限制非管理层人员的参与。
家长式的管理系统必须满足组织的需要，这些员工并不视为是被动的。因此，举个例子说，一些大型的，复杂的工业组织通常认为自己有“系统”的需求，非管理人员，甚至是初级管理都被视为是无功的，而高级管理团队则通常是能够自我活动的人。家长式的管理系统中，高级管理人员认为他们必须满足下属的需要，为他们提供优惠；通过提供养老金、福利和廉价的食堂，有时候几乎不与员工进行协商。家长式的组织是典型的金字塔式的结构并且对非常重视权威。家长式与独裁式组织的不同之处在于员工通常被允许在非工作活动的行为上作出当前的选择。英国的许多问题都明确地显示在家长式的模式中。有几个著名的大型组织（通常是在各自的社区的主要雇主）采用“从摇篮到坟墓”的措施，对员工持保护态度。在过去，这些公司往往会阻碍工会代表进行表态，他们相信企业联盟或协会能够更好地满足他们员工的需要。
在家长式的公司车间员工和文员的薪酬水平是相对较低的，但是作为补偿，公司会为员工提供优越的福利和更好的工作保障。（在同样的经济和技术条件下）一个独裁式的公司，较低的工作业绩下的薪酬水平预计会略高于一个家长式的公司。但实际上，一些大型的以家长式的制度建立起来的公司经常会支付基本工资及高于规范的薪水。
咨询式的管理意味着人被视为自我主动反应，但是需要别人的指示，将他的需要与该组织的目标结合起来。管理者的作用像是用独裁策略来进行计划、组织、激励和控制，但是这个过程是在一种员工的自主性不会危害到组织目标的方式下进行的。该策略意味着一个金字塔的结构只能够听取有限的非管理人员。在一定程度上，员工是被允许参与进任务活动的行动方案中的。这种管理模式是人对人的，但是这种战略也可以以共同协商会议和类似用途的方式来执行的。
参与式管理的假设是自我积极的人会作出负责任的贡献，满足体系的需求。管理者的职能可以看做为监测记录系统的需求并创造满足需求的条件。这一战略以为着一种流动性的、“有机”的结构，并且承认正规的直线职权和非执行董事，这是他们个人的专业知识的结果。小组的工作是鼓励和参与，员工被允许提出和评估小组课题的行动方向。
在协商和参与的策略中，鼓励员工认为组织是一个单一的系统。正因为如此，人们会期望与低水平工作的薪酬水平进行比较，从而正式转向更高级别的工作。总之，人们可以以预期的方式对全公司的工作进行评估，因为就员工薪酬结构而言，与前两个战略管理的公司，他们的同行相比，整体高于其他公司。
参与和工资结构
在英国似乎有公司员工参与度提高的管理趋势。并且据调查显示，独裁式管理正迅速成为员工所不能接受的，甚至家长式的管理风格也不为员工所接受和欢迎。
至少有一个大的英国公司在开发和设计，消除对传统观念的理解。员工在团队中的决定也是为了员工自己，对工作职责的分配，转移轮值表细节，假期安排的细节等等。更重要的是这是真正意义上的员工参与，以书面形式对团队的工作进行描述和随之而来的薪酬等级。显然，这个职务的设计和组织思考极大地影响着公司的工作和薪酬理念。如果员工参与的趋势继续下去，我们可以期望看到企业对员工 “知识”的权威有更多的关注和重视。这种公司的管理风格在决定工作分析和最合适的奖励形式显然是很重要的。一个家长式管理风格的公司以真正参与的有效性来构建支付体系，这显然是错误的。然而，这并不奇怪。
如果协商和参与式的管理风格真的能在英国企业中有一个强大的走向，那么对未来企业的支付技术会有怎样的影响和意义？管理者通常采用两种类型的技术——第一，工作评价，提供基本工资或薪金方面排名工作的价值；第二，考绩（绩效考核，激励系统）提供对员工的努力和成绩的激励的一种手段。
传统的工作评估方法可以应用在一个专制或民主的管理方式中。由企业顾问开发提出的混合形式的工作评价，往往会利用一系列单独计划的最相关的方面对参与公司持有最大的承诺。在排名和等级有关方面的工作，尽可能多的让雇员参与式可行的，管理可以开发出一个真正的职业价值观可以接受的轮廓。与传统的和混合的障碍是，他们计划为独立工作的家庭提供单独的支付结构。一个系统如决定带的方法则需要编制组建薪酬结构为一个整体的公司。
在对个人绩效的重点似乎在于对体力劳动者的激励计划。正统的激励机制在很大程度上取决于管理控制秒表的时间标准。员工们倾向于呗视为在之前之处的目标导向理念中提到的“计算”参与。从一个人的激励系统来测量计日工的员工被看做是减少被动反应，更多的自我主动。
他们咨询了改进方法和生产计划的看法。在全厂奖金计划中（如斯坎伦或拉克计划）雇员被认为是有道德地参与本公司的总目标。为了实现这种程度上的参与，往往要求员工获取资料，这些资料在传统意义里只能被管理者所拥有。事实上，它呼吁真正的参与。
管理者的绩效评价最近被认为是评价管理系统最有效的方法。这就要求管理人员在相当程度相爱至少是在于下属讨论的情况下得出将来的战略目标。而这一局面将会为未来的可持续发展提供条件。有一些机械的问题往往是建立在应用管理层收购其参与的前瞻性的基础上，但肯定是合适的。
我们来看当时的观点，作为企业转变经营方式，从专制/家长式到协商/参与制，他们必须审查其工资制度的战略性质。希望管理方式将能够符合该公司的员工情绪，反过来说，是一个企业设置公平工资结构的决心体现。显然，只专注于技术是错误的，公司走向成熟，这将会使得专制式的管理风格不复存在。同样，机械性的坚持所谓正确的管理风格也是不正确的，因为十年前的员工的想法显然和如今的是不一样的。
如果把协商和参与的趋势结合起来看，我们可以期望看到实现最大的混合型员工参与评价的可能性。我们也可以预见一个对公司的工资使用决定带框架整合的独立工作的家庭结构的系统结构转变。迈向测量计日工和全厂范围的奖励也应该聚集力量的趋势。主管可以期望其表现评价越来越接近MBO系统类型（尽管细节可能与目前的MBO模式有所不同）。
我们必须保证专制/家长式作风的迅速改革。企业人，应当向各行各业的人一样，对于改革应该是习以为常的。那些确定管理战略和工资支付方式的管理人员往往是中间管理阶层。不幸的是，很多处于这一阶层的管理人员对于员工参与生产资料的占有是持抑或态度或者是否定的态度，这就让许多的战略目标夭折了。然而，对于未来的趋势，我们往往很难预见。因此，我们必须时刻为未来准备着，并且罢工制改革也划入其行列。这是一个非常重要的问题，不容忽视。
英文原文
Management Style and Fair Payment
Tom Husband
Professor of Manufacturing Organizations,
Loughborough University of Technology
Abstract
This article discusses the relationship between management style within a firm and the procedures used to determine internal wage and salary differentials. At a time when management styles are apparently becoming less authoritarian and paternalistic in favour of greater worker participation there is obviously a danger of firms using payment techniques which are inappropriate to rhe current management / worker relationship. Some simple models of wo
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