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基于平衡记分卡的绩效考核系统—SEICO公司的案例研究
摘要：在过去的几年中平衡计分卡(BSC)的在中国应用不是如此成功。本文将为四川二滩工业公司设计绩效评估系统为提高效率和有效性,并满足客户需求将借助BSC原则和方法，方法。从这个案例研究发现,设计绩效评估系统的关键步骤:(1)建立公司的战略目标和绩效考核之间的联系;(2)分解到公司所有级别单位的成员;(3)把它们与激励计划联系起来。然而这些具体步骤并不详细（卡普兰和诺顿）。
关键词：平衡记分卡（BSC）,战略地图，绩效考核
引文
自1990年初以来,平衡计分卡(BSC)已由卡普兰和诺顿提出引起相当多的全球从业者和学者的关注。根据卡普兰的著作(2001年,2009年)和卡普兰和诺顿(1996、2000、2004、1996、2000),可以视为在过去20年中的一次重要的业务创新,为绩效管理提供了新方法。其要点包括：（1）将公司战略分解成组织绩效考核各个层面的目标，措施和举措; （2）将绩效所要衡量的结果分解成每个人都在组织层次方面每天的目标（3）将那些绩效考核要衡量结果从至少四个角度进行分解（即财务，客户，内部业务流程，学习与增长的因果关系方面创造组织价值）。 事实上,平衡记分卡已成为一个盈利组织，非营利组织和政府机构用来确保盈利的策略执行更强大的工具。
目前为止的事实证明BSC的实践在大多数西方公司到一直更普遍而且比他们的中国同行更成功。原因可能是采用BSC的中国公司在四个维度分解设计绩效考评指标方面考虑的简单。与此同时,他们在选择合适的方法时经常忽视一些因素与驱动价值创造的因果关系在执行策略时从现有措施,和绩效考核制度出发。四川二滩工业公司(SEICO)是中国采用平衡记分卡的一个典型的例子。通过这个案例对绩效管理的研究可以大大提高BSC的引进策略,考评指标分解到各个维度，各个部门和各个员工,所有的单位和组织中的所有成员,并提供激励方案。这一发现可能为中国采用BSC方法的公司在提高自己的绩效管理水平上做一个好参考。
有两个对于这个研究很重要的结论:(1)提供一个确切可行的方法进行各维度各部门各个人的目标分解,这是之前卡普兰和诺顿所没有发现的。(2)设计一个与绩效挂钩激励计划,卡普兰和诺顿也很少提及。
本研究的其余部分被安排成四个部分：之前SEICO公司简明绩效评价体系
，重新设计的绩效评价体系和激励计划，最后得出研究结论。
关于SEICO公司
SEICO是一家国有水电开发公司的子公司，前者响应国有企业（国有企业）的政策要求，分开辅业其核心业务包括前者成为独立的公司。SEICO的主要业务是
对控股公司提供工业物业管理服务，其经营范围主要是四川。它有大约1400名员工和六个分公司，分别是在成都市，凉山，攀枝花，昆明，官地，两河口以及一家子公司，攀枝花旅游公司。 它在成都总部位于有四个部门：行政办公，企业管理部，人力资源部，财务部。 SEICO公司日常管理业务集中在管理和财务活动。
为了支持SEICO，控股公司给它他们所有的物流业务，包括采购，餐饮，物业管理。然而，SEICO将不再享受此优惠的后期保护，将面临全面竞争。 2009年，SEICO改变了自己的管理团队，以及新管理者发现，有两个显著的缺点限制了其进一步发展与他们的绩效评价体系。首先，SEICO的战略规划并没有明确，管理者和员工不明白满足客户的重要性。客户总是抱怨SEICO的服务质量，这意味着员工没有对其战略重点有正确的理解。 第二，由于老国企体制，绩效管理是无效和低效的，这不能确保战略的执行。
新的管理团队面临艰难的情况，因此得到下建立一个明确的10年的战略计划，其中指出SEICO应把重点放在其核心业务，并最大化客户满意度。只有在这个前提下，SEICO才能向外扩展。同时，管理层应清楚地知道，一个有效的绩效管理体系是战略执行的保证;因此，他们还需要重新设计他们的绩效管理体系。
SEIKO之前的绩效评价体系
谈到母公司,SEICO将所有员工分为12级，每个级别包含六个等级。 10-12级的员工们为高层管理人员，均在母公司的管理下， 公司1-9级的员工都由SEICO管理。员工薪酬的由四部分组成：岗位工资，工龄工资，绩效薪酬（奖金），津贴和补贴。岗位工资和津贴是由薪酬和福利（C＆B）政策雇员的水平这是由确定的确定。工龄工资为人民币5元每年,逐年累计。奖金主要由员工能力决定，并部分与他们的绩效挂钩。绩效评价通过人跑每年的资源部门。绩效工资是由即定的奖金池和员工级别与能力共同确定。这个比例在由制成的参考表中发现
人力资源部门，其中一个绩效考核分对应一个等级。
绩效评价范围三个层次进行。首先是各部门和子公司高层管理人员的绩效考核（7-9级员工的绩效考核）。7-9级的员工绩效考核内容包括客户满意度，营业收入，净利润，出售，管理成本，费用和新项目的收入。 7-9级别中的同一部门或子公司的雇员会得到相同的评估得分。二，5-6级的员工的绩效评估，绩效措施如下，根据工作职责设置，但主要是主观的措施。根据绩效评价的结果，该员工将分为四类：优，良，中，差，每一个绩效等级有一定比例。第三，该公司部门和子公司1-4级的员工，通过五个方面评估：工作效力和效率，纪律，客户反馈，服务技能，及出席会议。那么这些员工也将分为四个类别，并有一定比例。这种绩效评价体系自成立以来SEICO一直被运行，但近期管理层和人力资源部门接收到越来越多关于它的投诉。经过仔细调查，老式的绩效评价体系发现了两个重要的缺陷。
首先，各绩效措施之间的联系不紧密，这样的措施不能系统化。此缺陷体现在不同层面的措施中不相关十分明显。此外，一些绩效指标并不合理的，他们无法准确地衡量员工的绩效。特别是，业绩衡量措施没有联系SEICO的战略，使他们不能正确反映组织目标。此外，该绩效目标的分解过程是不科学，无法保证员工与公司有相同的目标。
其次，措施与奖金不挂钩，这样没有激励作用。绩效工资主要是由员工的能力等级决定的，而不是他们的表现，并且每个C＆B分量的比例之间的差异也是不合理的，因此绩效工资的激励是有限的，这导致员工流失的不公平和高利率。 这些反映了公司预先决定的的奖金是不是科学，它与实际的绩效关系不大。雇员无法从努力工作中受益。
正如上面分析的，SEIKO的绩效评价体系的弊端阻碍其战略的实施，这不利于公司未来的发展。
绩效评价体系的重新设计
绩效考核工作主要是为了完成组织目标（包括长期和短期），所以它必须基于公司战略。平衡计分卡（BSC）是一种流行和有效的绩效管理工具，人力资源管理领域这个改革很有用。与BSC的帮助下，该公司战略目标能够被分解到每个员工身上，以及形成新的绩效评价体系，其中包括四个维度：财务，客户，内部流程，学习与成长。加上激励计划，它可以保证战略执行。一般情况下，SEICO的绩效评价体系的改革，包括辞职的绩效评估体系和激励计划。
绩效考核
SEICO建立了自己的新的绩效测量系统包括以下步骤。首先，画的战略蓝图找出实现组织目标的路径，然后制定出SEICO相应的平衡计分卡。最后，分解成BSC的四个维度，以获得绩效考评系统为整个公司的所有成员进行评估。
SEICO的新战略明确指出，以满足客户为核心的战略重点。根据这一战略重点，SEICO画出他们的战略地图，其中列出的组织目标四个方面，并根据设定的目标绩效指标。在此之后，SEICO可以制订一个行动计划和编制预算。如图1，战略地图和BSC可以链接战略，绩效指标，共行动和资源
设定绩效指标后，SEICO的管理层确定目标，这些根据过去的业绩和外部环境措施，并权重计算使用层次分析法（AHP）确定的。 SEICO的管理的绩效方案示于表1。
图二 BSC整个分解过程
得到公司层面的平衡计分卡后，精工完成的组织分解结构的措施，并将目标分配给每一个员工。
图2展示出了BSC整个分解过程，其中每一个部门，每一个雇员可以看到。
图3-5说明BSC的详细分解过程。
图3显示了该公司的战略目标转化为业绩衡量指标以及他们是如何分解成部门和子公司的绩效指标。
图4显示了SEICO的总部，这也来自于各部门的BSC。
图5显示在各业务部门和子公司的BSC分解。
激励计划
建立新的绩效评估系统后，需要相应的激励计划使员工的利益与公司的利润提高相关联，以激励其员工努力工作提高工作绩效以实现组织战略目标和个人目标。关键绩效指标完成了奖金库的确定和有一定相关性的绩效工资。有给予公司分红等很多方法和SEICO选择分享与员工获利，鉴于员工的离职是SEICO一个大问题，因此这方法可以大大提高员工的忠诚度。
主要分发奖金的步骤分别如下：确定总奖金库的总数量;奖金除以组织的员工的总水平;并根据每个员工的绩效考核终于获得了员工奖金结果。更详细过程如下所示。首先，SEICO的管理层吸引了一定比例净利润为奖金的总量，这意味着如果公司的盈亏平衡点，则没有奖金，所有员工只得到了他们的基本工资（即岗位工资）。盈亏平衡点和员工比例可能每年都不同，这取决于公司的经济形势的分析与预测。然后，SEICO按员工等级和部门员工级别，而不是职业评估并划分奖金库子公司，因为分支机构和子公司在不同的尺度操作，他们的表现是受到许多外在因素，它总是失控的影响，所以这是很难找到合适的分配标准。历史数据的工作评估和分析后，管理的配置比例，中层管理人员及其他员工为5：3：1。然后每个级别的奖金可以计算。例如，所有的中层管理者的奖金=奖金库times;[编号的中层管理者times;3 /（无管理times;5 号中层管理者times;3 其他员工号）。最后，奖金大家可以根据绩效考核得分计算。
结论
在SEICO的案例研究下，显示了中国公司的综合绩效评价体系重整过程。通过调整战略，SEICO决定以客户满意度作为其战略重点。然后他们通过制定新的绩效考评制度和重新设计了激励制度和绩效考核体系计划，这可以确保责任分配，每个人都和企业战略的执行有关系。这个案例是也平衡计分卡理论在中国管理实践中应用很好的案例， 这是中国罕见的成功应用。值得一提的是，绩效评估系统两个关键设计要点：公平性和目标一致性。公平性是指绩效指标可以衡量恰恰雇员的贡献，这取决于设计整体绩效考评系统。目标的一致性意味着系统必须确保个人目标与组织的目标一致，这可以通过激励方案来实现。在这种情况下，我们可以学习如何实现这两个方面的要求。
当设计的绩效考评体系时，有三个关键步骤，以确保措施可以精确地衡量绩效。
首先，确定战略重点。此前设计绩效考核体系，公司需要明确界定的战略和战略重点，因为战略是基础和核心绩效评价体系。 这之前SEICO不知道这一点，因此其经营和发展并不成功。该公司新的管理团队认识到这个问题，并明确指出的战略主题，是想自己最大限度地满足客户，而不是可能地赚取利润尽。这一原则是特别适宜像SEICO这样的服务公司。
其次，使用战略地图和平衡计分卡。引入平衡计分卡的理论和战略地图和平衡：（由卡普兰和诺顿提供的两个有效和高效的开发工具记分卡。）战略图，是基于价值立场，是非常有用的找出的驱动程序在四个方面的价值，而平衡计分卡的组织目标可以找出性能根据不同层次的目标的措施。最后，该策略可以被分解成成的大家的绩效。SEICO是一个很好的例子，其战略重点是满足顾客，因此客户满意度在客户的角度的最重要的评价尺度，它是由客户命题从动服务质量，健康和安全。
第三，根据组织结构分解的措施。整体绩效考评系统不仅包括公司层面的措施，也包括部门水平和每一位员工的。如图2中所示，SEICO两步分解测量系统：分解公司层面的措施，部门的措施，再进一步分解它们进入个人。
科学的激励计划是必不可少的，以确保责任落实，没有激励计划，绩效评估体系将毫无意义。在设计激励计划，有三个关键方面来考虑。首先，平衡公司与员工之间的利益。意即：（1）考虑红利与留存收益之间的平衡，以保证双方的员工利益和公司未来的发展;（2）公司奖金库与绩效相关联，使员工可以享受分红。其次，激励机制应科学，从而使奖金可以真实地反映每个人的价值。如上所述，奖金总量的确定和分配标准是激励计划中最重要的部分。至于SEICO，管理决定提取利润的的70％作为奖金总量。这个计划不仅让员工分享最大的公司利润，也使员工的收入与利润增长，从而增加提高员工的忠诚度和积极性。奖金的分配是根据管理层次结构，并且在同一水平员工的表现来支付给他们的，而不是不可控因素，因此，他们得到奖金能反映真正的努力。
参考文献
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Kaplan, R. S. (2001). Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations. Nonprofit Management
and Leadership, 11(3), 353-370.
Kaplan, R. S. (2009). Risk management and the strategy execution system. Balanced Scorecard Report, 11(6), 1-6.
Kaplan, R. S., amp; Norton, D. P. (1996).
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