英语原文共 9 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
重塑绩效管理
马库斯 · 白金汉 阿什利 ·古道
在德勤，我们正在重新设计我们的绩效管理系统。 这可能不会让您感到惊讶。 与许多其他公司一样，我们意识到我们目前评估员工工作的流程——然后培训他们、提拔他们并相应地支付他们——越来越不符合我们的目标。
在德勤最近进行的一项公开调查中，超过一半的受访高管 (58%) 认为，他们当前的绩效管理方法既不能推动员工敬业度，也不能推动高绩效。他们和我们都需要更灵活、实时和更加个性化的东西——这些东西完全专注于推动未来的绩效，而不是评估过去的绩效。
然而，您可能会感到惊讶的是，我们将在德勤的新系统中包含哪些内容，以及我们不会包含哪些内容。它没有级联目标，没有一年一次的审查，也没有 360 度反馈工具。我们已经得出了一种非常不同且简单得多的设计来管理人们的绩效。它的特点是速度、敏捷性、一刀切和不断学习，并以收集可靠性能数据的新方法为基础。该系统对于我们依赖人才的业务将更有意义。但如果不借助三种证据，我们可能永远无法得出它的设计：一个简单的计数、对评级科学研究的回顾以及对我们自己组织的仔细控制的研究。
- 三种证据
一、计数和变革案例
很可能，德勤一直在使用的绩效管理系统有一些与您相同的特点。年初为我们 65,000 多名员工设定了目标；项目完成后，每个人的经理都会根据这些目标的实现情况对他或她进行评分。经理还评论这个人在哪里做得或没有做得很好。这些评估被纳入一个单一的年终评级，在漫长的“共识会议”中得出，“顾问”小组在会上根据他们的同行讨论数百人。
内部反馈表明，我们的员工喜欢这个过程的可预测性，并且因为每个人都被分配了一名顾问，所以他或她在共识会议上有一名代表。我们绝大多数人认为这个过程是公平的。然而，我们意识到，它不再是满足德勤新兴需求的最佳设计：一年一次的目标对于实时世界来说过于“批量”，关于年终评级的对话通常不如在关于实际表现的那一刻。
但是，直到我们决定数一数，变革的必要性才明确。 具体来说，我们统计了组织花在绩效管理上的小时数，发现填写表格、召开会议和创建评级每年消耗近200万小时。当我们研究这些时间是如何度过的时，我们意识到其中许多时间都被领导者关于流程结果的闭门讨论所吞噬。我们想知道我们是否可以以某种方式将我们的时间投资从与自己谈论评级转变为与我们的员工谈论他们的绩效和职业——从关注过去转向关注未来。
二、评级科学
我们的下一个发现是评估某人的技能会产生不一致的数据。尽管我在评估你时可能会尝试客观，例如战略思维，但事实证明，我做了多少战略思维，或者我认为战略思维有多有价值，或者我是一个多么艰难的评估者，都会显着影响我的- 评估您的战略思维。
有多显着？迈克尔·芒特、史蒂文·斯卡伦和梅纳德·戈夫对评分的实际衡量标准进行了最全面的研究，并于2000年发表在《应用心理学杂志》上。他们的研究——其中4,492名经理在某些绩效维度上被两位老板打分、两个同事和两个下属——揭示了62%的评分差异可以由个别评分者的感知特性来解释。实际绩效仅占差异的 21%。这导致研究人员得出结论（在曼努埃尔·伦敦编辑的《人们如何评价组织中的他人》一书中）：“虽然隐含地假设评级衡量受评人的表现，但评级衡量的大部分内容是评价者的独特评价倾向。因此，评级对评级者的影响比对被评级者的影响更大。”这让我们停了下来。我们想了解个人层面的绩效，并且我们知道最能判断它的人是直接的团队领导。但是，我们如何才能在不违反研究人员所谓的“特质评估者效应”的情况下捕捉团队领导者的绩效观点呢？
三、将自己置于显微镜下
我们还了解到，德勤最优秀团队的定义特征是他们以优势为导向。他们的成员觉得他们每天都被要求做最好的工作。这一发现不是基于直觉判断，也不是从轶事和传闻中收集的；相反，它来自对我们自己的高绩效团队的实证研究。
我们的研究建立在之前的研究之上。从 1990 年代后期开始，盖洛普对高绩效团队进行了为期多年的检查，最终涉及超过 140 万员工、50000 个团队和 192 个组织。盖洛普就许多主题向高绩效团队和低绩效团队提出问题，从使命和目的到薪酬和职业机会，并分离出高绩效团队强烈同意而其他人不同意的问题。它在研究开始时发现，几乎所有高绩效团队和低绩效团队之间的差异都可以用一小部分项目来解释。最有力的证明是“在工作中，我有机会每天做我最擅长的事情”。员工对此项目选择“非常同意”的业务部门获得高客户满意度分数的可能性高出 44%，员工流失率低的可能性高出 50%，生产力高出 38%。
我们着手查看这些结果是否在德勤保持。首先，我们确定了 60 个高绩效团队，涉及 1,287 名员工，代表了组织的所有部门。对于对照组，我们选择了 1,954 名员工的代表性样本。为了衡量团队内部的条件，我们采用了一项六项调查。当结果出来后，三个项目与团队的高绩效最相关：“我的同事致力于做高质量的工作”、“我们公司的使命激励了我”和“我有机会发挥自己的优势每天。”其中，第三个是整个组织中最强大的。
所有这些证据都有助于我们聚焦于我们试图用我们的新设计解决的问题。我们想花更多的时间帮助我们的员工发挥他们的优势——在以非常明确的目标和期望为特征的团队中——我们想要一种快速的方法来收集可靠和差异化的绩效数据。考虑到这一点，我们开始工作。
四、总结
（一）问题：不仅员工，他们的经理甚至人力资源部门现在都在质疑绩效管理的传统智慧，包括它对级联目标的普遍依赖、回顾性评估、一年一次的排名和审查，以及360度反馈工具。
（二）目标:一些公司已经放弃了排名，甚至是年度评论，但他们还没有找到更好的解决方案。 德勤决心设计一个系统，以公平地识别不同的业绩，随时对业绩有清晰的看法，并在未来提高业绩。
（三）解决方案：德勤的新方法将薪酬决策与日常绩效管理分开，产生更好的洞察力通过季度或每个项目的“绩效快照”，并依靠每周与经理的签到来保持绩效正常。
- 三个目标
我们首先尽可能清楚地说明了绩效管理的实际用途，至少就德勤而言是这样。我们明确阐述了我们的新系统的三个目标。
一、第一个和第二个目标
第一个目标是明确的：它将使我们能够识别绩效，特别是通过可变薪酬。 目前大多数系统都这样做。
但要认识到每个人的表现，我们必须能够清楚地看到，这就成了我们的第二个目标。在这里，我们面临着两个问题——特殊的评估者效应和简化我们传统的评估过程的需要、项目评级、共识会议和最终评级。对前者的解决方案需要对我们的方法进行一个微妙的转变，而不是向更多的人征求他们的意见。
在对重新设计的系统概念的早期证明中，德勤在一个大型实践领域的高管们召集了项目经理的数据，以考虑与人才相关的重要决策。在下面的图表中，每个点代表一个人；决策者可以点击一个点来查看个人的名字和其“表现快照”中的细节。
（一）团队领导在告诉我们什么？
首先，大家看了整个故事。这个观点根据不同的项目经理同意的程度 绘制了所有的实践成员：“我总是希望这个人在我的团队中”(y轴) 和“我会给这个人最高可能的报酬”(x轴)。其他三个屏幕的坐标轴都是相同的。
（二）这些数据将如何帮助确定薪酬？
接下来，对数据进行过滤，只查看给定工作水平上的个人。绩效管理系统面临的一个基本问题是，它们是否能够在人们之间捕获足够多的差异，从而公平地分配薪酬。像这样的数据分布为更广泛的讨论提供了一个起点。
（三）它将如何帮助指导促销活动？
这个观点被过滤，显示团队领导对“这个人今天准备好晋升”的声明 回答“是”的人。所提供的数据支持在关于晋升的年度执行讨论中提出的客观性。
（四）它将如何帮助解决低性能的问题？
这个视图被过滤过，以显示那些团队领导做出了回应的个人“是”表示“这个人有低不佳的风险”。正如这个屏幕的右上角所显示的那样，即使是表现优秀的人也会滑倒——而组织帮助他们恢复是很重要的。
对于一个团队成员（例如，在360度或向上的反馈调查中），我们发现我们只需要问直接的团队领导——但关键的是，要问一个不同的问题。人们可能对他人技能的评价不一致，但他们在评价自己的感受和意图时是高度一致的。为了了解个人层面的表现，我们将询问团队领导 的不是每个团队成员的技能，而是他们自己未来对那人的行动。
在每个项目结束时（或长期项目每季度一次），我们将要求团队领导对关于每个团队成员的四个重点关注未来的陈述做出回应。通过连续的测试，我们改进了这些陈述的措辞，我们知道，在德勤，它们清楚地突出了个人之间的差异，并可靠地衡量了绩效。以下四个：
（1）根据我对这个人的了解表演，如果是我的钱，我会给这个人最高的奖励可能的薪酬增加和职业福利福利衡量整体表现和在a上对组织的唯一价值从“强烈同意”到“强烈不同意”。
（2）鉴于我对这个人的表现的了解，我总是希望他或她加入我的团队[以同样的5分的标准衡量与他人良好合作的能力]。
（3）此人面临着低绩效的风险[识别可能会伤害客户或团队的问题]。
（4）这个人今天已经准备好接受晋升了[以是或否的基础来衡量潜力]。实际上，我们是在询问我们的团队领导，他们会如何 对待每个团队成员，而不是他们对那个人的看法。当我们在一年多的时间内收集这些数据点，根据给定项目的持续时间对每个数据点进行加权时，我们会产生丰富的信息流，供领导者讨论他们将做什么——是继任计划、开发路径还是绩效模式分析的问题。每季度一次，该组织的领导人可以使用新数据来审查目标员工（例如，那些有资格晋升的员工，或那些具有关键技能的员工），并可以讨论德勤可能采取什么行动来更好地发展该特定群体。在这个简单但强大的数据点的聚合中，我们看到了将我们每年200万小时的投资从谈论评级到谈论我们的员工——从确定业绩事实到考虑我们应该做什么。
除了这些一致的和可数的数据，当涉及到补偿时，我们希望考虑一些不可数的事情，例如某一年项目分配的难度，以及除正式项目以外对组织的贡献。所以这些数据将作为补偿的起点，而不是终点。最终的决定将由一个亲自认识每个人的领导者来完成，或者由一组领导者 来同时观察我们的整个实践部分和许多数据点。我们可以称这个新的评价为评级，但它在世代或使用中与过去的评级没有相似之处。因为它允许我们在单个时刻快速捕获性能，所以我们称之为性能快照。
因此，我们的新系统的两个目标很明确：我们想要识别性能，并且我们必须能够清楚地看到它。但是我们所有的研究，我们与领导者就绩效管理主题的所有对话，以及我们员工的所有反馈，都让我们确信，有些东西是缺失的。绩效管理从根本上讲更多的是“管理”还是“绩效”？换句话说，虽然能够衡量和奖励你的表现可能很棒，但能够改进它不是更好吗？
二、第三个目标
因此，我们的第三个目标变成了提高绩效。如果绩效快照是衡量它的组织工具，那么我们需要一个团队领导者可以用来加强它的工具。
对最佳团队领导者实践的研究表明，他们会定期与每个团队成员就近期工作进行检查。这些简短的对话使领导者可以为下一周设定期望，审查优先事项，评论最近的工作，并提供课程更正、指导或重要的新信息。这些对话清楚地说明了对每个团队成员的期望以及原因，出色的工作是什么样的，以及每个人如何在接下来的日子里做到最好——换句话说，正是目标、期望和优势的三位一体这是我们最好的团队的特点。
我们的设计要求每个团队负责人每周与每个团队成员进行一次签到。对我们来说，这些签到不是团队领导的工作；他们是团队领导者的工作。如果领导者每周检查的频率低于一次，那么团队成员的优先事项可能会变得模糊和有抱负，领导者就无法提供帮助——谈话将从指导近期工作转向提供反馈过去的表现。换句话说，这些对话的内容将是他们频率的直接结果：如果你想让人们谈论如何在不久的将来把他们的工作做得最好，他们需要经常交谈。到目前为止，我们在测试中发现这些对话的频率与团队成员的参与度之间存在直接且可衡量的相关性。非常频繁的签到（我们可以说非常频繁的签到）是团队领导者的杀手级应用。
也就是说，团队领导对他们的时间有很多要求。我们了解到，确保频率的最佳方法是由团队成员发起签到，而不是由团队负责人发起——他们通常渴望得到他们提供的指导和关注。
为了在这些对话中支持双方，我们的系统将允许个人成员使用自我评估工具了解和探索他们的优势，然后将这些优势展示给他们的队友、团队领导和组织的其他成员。我们的推理是双重的。首先，正如我们所看到的，人们的优势会产生他们今天的最高绩效和明天的最大绩效提升，因此应该成为关注的焦点。二、如果我们想看频繁地（每周一次！）使用我们的系统时，我们必须将其视为一种消费技术——也就是说，设计得简单、快速，最重要的是使用起来很有吸引力。过去几年中许多成功的消费技术（尤其是社交媒体）都是共享技术，这表明我们大多数人始终对自己感兴趣——我们自己的见解、成就和影响。所以我们希望这个新系统为人们提供一个探索和分享自己最好的地方的地方。
- 德勤是如何建立一个激进的简单的性能测量
在我们重新设计的性能管理系统中，最重要的工具之一是“性能快照”。它让我们在整个组织中可靠地快速看到我们的表现，让我们花更多的时间与我们的员工接触。这是我们是如何创造它的。
一、标准
我们寻找符合三个标准的措施。为了消除特殊的评分者效应，我们希望评分者评价他们自己的行为，而不是评分者的质量或行为。为了产生必要的范围，问题必须措辞到极端。为了避免混淆，每一个概念都必须包含一个容易理解的概念。我们选择了一个薪酬，一个关于团队合作，一个关于糟糕的表现，还有一个关于晋升。这些类别可能适合其他组织，也可能不适合，但它们对我们有效。
二、评价者
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[602555]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
