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方针管理在人力资源管理中的规划过程
——以一家高科技公司的招聘为例
方针管理（HK）的规划流程广泛用于日本和西方公司的制造业战略规划和绩效评估。人力资源管理（HRM）在业务运营中发挥着重要作用; 人力资源管理实践对实施全面质量管理以及员工和客户满意度具有显着的积极影响。然而，人力资源管理一直被认为是被动的，不协调的和不专业的，提供的服务也被认为是差、慢且无效。本研究介绍了方针管理（HK）的扩展、设想、识别、诊断、优先排序、执行和审查（EIDPER）模型。EIDPER将战略转化为可实现的行动，以实现组织目标。 我们通过一个案例研究，以说明将EIDPER应用于高科技制造公司人力资源管理部门的招聘流程。 该方法已成功应用于案例公司的人力资源管理部门，并在5年内有效地将招聘成本降低了360,000美元，并将招聘周期时间缩短了40％。 在研究结束时还讨论了管理方面的影响。
关键词：方针管理；人力资源管理；招聘
摘要
在过去十年中，人力资源管理（HRM）在业务运营中发挥了重要作用。人力资源管理实践对实施全面质量管理（TQM）具有显著的积极影响。过去，人力资源管理被定义为行政职能（例如工资和计时），但在过去十年中，人力资源管理越来越多地包括获取并应用相关技能和战略，以最大限度地提高人力资本的投资回报。根据Ulrich（1996）的人力资源模型，人力资源的角色被分类为战略合作伙伴，变革推动者，员工冠军和行政专家。人力资源管理是一种管理人员的战略方法，有助于实现业务目标; 因此，它包括人事管理和员工与组织接触的步骤，以便为组织增加价值（Ulrich，1996）。
在日本取得如此成功的Hoshin Kanri（HK）规划流程已经引入西方。HK联系突破性项目，为实现可持续业务实力提供长期战略方向，同时提供实现短期业绩的运营计划。方针管理（HK）方法通过关注每年必须达到的年度计划和行动来预测长期需求，以积累长期力量。HK流程始于高级管理层确定关键问题或漏洞声明，其中改进对业务绩效影响最大。这种观点是政策部署的重要起点（Tennant＆Roberts，2000）。
技术和资本密集度是高科技制造企业的两大特征。高科技公司的传统招聘计划基于人力资源计划，该计划是根据业务计划生成的。因为业务计划的动态波动，招聘计划解决人力短缺或裁员问题;但是，招聘活动受到季节性趋势的影响。一个过度雇佣员工的公司会遭受利润损失。 相反，一个雇用员工不足的公司会使他们超负荷工作，从而影响他们的工作士气。在支持年度业务计划成就方面，雇主如何管理招聘数量和质量至关重要。高科技制造公司面临的招聘挑战不仅是填补业务需求波动的空缺，还有要招聘众多高科技公司所追捧的高素质人才。
方针管理（HK）已广泛应用于知名的西方和日本公司，以改善其业务运营；然而，与服务业和支持组织相关的研究发表的很少。最近的关于招聘流程的改进的研究专注于减少周期时间、TQM工具和技术应用程序，这些应用程序缺乏系统的方法来说明完整的招聘策略以支持业务需求（Munstermann amp; Eckhardt, 2010; Suaacute;rez,Manuel, amp; Ramis, 2010; Weinstein, 2009）。我们申请用方针管理（HK）来解决这些招聘问题。我们提出方针管理（HK）的延伸——设想、识别、诊断、优先排序、执行和审查（EIDPER）模型以解决这些问题。该模型可用于改进招聘流程，它不仅满足业务需求，还提供学术界和行业的最佳实践。
本文首先回顾了有关方针管理（HK）、人力资源管理和招聘流程改进案例的文献，并介绍了相关方法和案例研究的实施，我们讨论了管理方面的影响，并在最后一节提出结论性意见。
文献综述
方针管理
普利司通轮胎公司（日本）是1968年戴明申请奖的获得者，他首先提出了方针管理（HK）的概念。普利司通开发了最佳实践，并为解决政策部署中存在的问题的过程提出了思路，方针管理（HK）的规划过程迅速传播到其他公司。该系统自1975年以来在日本被广泛接受，并于20世纪80年代中期被引入西方，惠普和富士施乐最早采用方针管理（HK）。20世纪90年代初，马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖和欧洲质量奖的众多获奖公司成功实施了方针管理（HK），将长期政策转化为年度计划并实现了业绩的显着改善（Yang＆Su，2007）。惠普等知名公司采用了该政策并将其称为Hoshin计划，德州仪器将其称为“政策管理”，AT＆T、朗讯科技和佛罗里达电力和光明公司将其称为政策部署。其他方针管理（HK）政策申请的例子可以在罗孚集团、丰田和施乐以及英国和其他地方的许多日本子公司中找到（Jolayemi，2008; Tennant＆Roberts，2000; Witcher＆Butterworth，2001）。
方针管理（HK）是一个以公司战略为重点的管理控制系统，这是一个全面的过程，具有闭环管理规划，客观部署和运营审查流程，协调活动以实现预期的战略目标（Yang＆Su，2007）。hoshin这个词意味着指南针、课程、政策、计划或目标，指的是预测竞争发展的长期战略方向；kanri这个词指的是一个用于管理过程的控制系统。将这两个要素融合到共识管理流程中以实现共同目标是方针管理（HK）流程成功的关键。在这样的系统中，通过其愿景的持续性来观察它的战略——它如何在整个学习周期中部署策略以改进项目，将组织的日常管理系统的绩效转向期望的进展方向。方针管理（HK）不仅仅是一个质量规划和管理工具，在一些西方组织中，它已成为一个高质量的战略规划和管理系统。重要的西方文献也是这样描绘的（Jolayemi，2008）。方针管理的一个主要特征是级联过程，称为“捕捉球”，在现有的分层管理结构和矩阵流程结构下，它可以实现战略性自上而下和自下而上的双向通信，以使组织的所有部分都参与到对话中。
方针管理（HK）不鼓励随意改善业务，而是专注于将其转向战略方向的项目组织。方针管理（HK）通过与日常管理系统的关系建立实力，该系统通过将战略业务资源（包括财务和人力资源）分配给平衡短期业务绩效以维持其长期目标改进的项目，重点关注持续改进并寻求业务流程的突破性改进。在方针管理（HK）的规划系统中，这种双管齐下的方法将卓越运营与日常管理系统与其长期未来的建筑设计相结合。
Kendrick（1988）提供了方针管理（HK）最早的文章之一，讨论佛罗里达电力和照明公司如何使用它来重塑企业目标设定过程以符合客户需求。然而，Dale（1990）是第一个通过跟踪众多任务来研究日本全面质量控制（TQC）来总结日本对待HK的方法的人。他指出，在长期规划过程中，方针管理（HK）是日本公司对TQC采取“方法”的特征之一。每个级别都会讨论和争论计划和目标，直到达成关于计划和目标的共识，以及实现目标的方法。他把这称为“游戏捕捉”，但它现在更常被称为“捕捉球”。一旦在各级达成协议，在严格控制的6-8周政策部署期间，人员、计划、目标、控制点、改进区域和纠正措施将被记录被记录下来，或许更重要的是，会被突出显示在工作场所周围。根据所涉人员的级别，通过季度、月度、每周和每日审查来控制部署过程和随后的策略实施。Dale（1990）断言，计划、执行、检查、处理（PDCA）周期“广泛用于这些诊断”和“每个级别的政策部署和协议的规则”以确保每个人都朝着同一个方向工作。他总结说，毫无疑问，方针管理（HK）方法可以帮助组织实现其企业目标，并建议它确保将改进活动纳入企业目标，这不仅可以解决时间冲突，还可以解决资源和主动性冲突。
Akao（1991）提供了一个Hoshin模型，显示了从高级管理层到中层管理层和实施团队的一般政策部署运动，其中双向箭头代表了用于就目标，措施和评审达成一致的方法。Akao（1991）认为高级管理层确定了有关愿景和目标的“内容”; 中层管理人员与高级管理层就目标和资源进行谈判，协商“如何”，然后与实施团队就绩效衡量进行谈判；实施团队有权管理行动和安排活动；最后，高级管理层使用审核流程来了解实施团队的进度和成功。
抓住、反思、改进、审查和通过（CRISP）方法（Lee＆Dale，1999）是方针管理（HK）的一项应用。CRISP要求每个人和团队抓住政策，对其进行反思，在传递之前对其进行改进（上下链接），并将其工作进行前一级别的审查，以确保反思和改进符合原始政策。但是，CRISP方法缺乏系统化的改进措施（Yang＆Su，2007）。
自1996年以来施乐（英国）应用的焦点，对齐，集成和审查（FAIR）模型是一个组织战略管理的框架，其中包含四个主要任务。首先，它通过每年设定一些战略优先事项，使组织关注企业方向；其次，它将战略政策与地方计划和方案保持一致；第三，它将战略政策与日常管理相结合；最后，它提供了对进展的结构化审查。FAIR模型的优点在于它执行增强的战略管理功能，相当于PDCA质量管理周期。然而，1996年施乐公司的结果很差，因为有太少的“少数几个”项目，而且缺乏达到预期结果所需的详细行动方式（Yang＆Su，2007）。
Koenigsaecker（2006）提到了丰田称为“真正的北方”的优秀案例，该案例适用于方针管理（HK）从高级领导层部署战略以改善和扩展企业。其核心是年度计划流程，通过月度审核流程制定企业改进计划。Jusko（2007）指出，丰田的成功主要来自其方针管理（HK）（或Hoshin规划）的规划和执行系统。该管理系统不是丰田公司发明的，它通过维持组织的重点和实现相同目标的行动，帮助丰田每年保持竞争力。一些关键要素的解决方案如下：Hoshin计划是由组织的愿景驱动的，而不是当天的问题。该系统将愿景转化为有形和可衡量的目标，以实现突破。实现短期目标的跨职能规划每年都会产生一致性。Hoshin计划通过审核流程促进学习，计划人员从每个周期都进行改进。持续改进的计划-执行-检查-行动循环是Hoshin流程的核心。捕捉球是协调、澄清和员工参与的驱动力。捕捉球过程是“以一种因果关系的方式将战略转化为更低层次的目标”。
为了验证战略质量管理方法在改变组织文化和改善业务绩效结果在在英国的制造业中小型企业（SME）的适用性，Tennant（2007）认为应用HK特别具有创新性，因为在学术文献中报道的这种日本方法在中小企业中的西方应用很少。该成就代表了通过采用整体绩效评估方法实现业务转型的文化转型的重要交付。Gels（2005）提出了一种方法，使用Hoshin规划来确定最佳的业务流程改进项目。该流程不是猜测项目负责人的工作内容，也不是组织应用精益的组织部分，而是确保领导者将这些宝贵的资源和强大的工具准确地应用到能够提供最大利益的地方。
Magadi（2004）采用了一种方法，整合方针管理（HK）流程和六西格玛计划，逐步执行项目，方针管理（HK）流程专注于目标和目标，六西格玛计划适用于流程和目标。Yang和Yeh（2007）还开发了Hoshin管理和六西格玛计划的集成模型，该计划将组织的年度目标和六西格玛计划与组织的愿景和战略联系起来。除了这种联系之外，该模型还包括对VOS（利益相关者的声音）和CSF（关键成功因素）的分析，这对于制定KPI（关键绩效指标）和六西格玛项目部署的适当重点至关重要。该集成模型将六西格玛计划嵌入到Hoshin管理的实施框架中，这可以增强组织的Hoshin开发，同时解决执行六西格玛项目所涉及的部署和审计问题。
Asan和Tanyas（2007）提出了一种方法，通过合并平衡计分卡和方针管理（HK）来关注组织愿景和战略部署。他们认为，将平衡计分卡等以绩效为导向的方法与方针管理（HK）等以流程为导向的方法相结合，可以创造协同效应。拟议的方法从选择基于平衡计分卡的战略目标开始，然后生成战略地图。然后部署已制定的战略以实施由方针管理（HK）审查的计划，并使用这两种工具评估结果。基于工程管理研究生课程（EngMan）说明了所提出的方法的实施。最后，使用所提出的方法，实现了管理EngMan的实施计划，帮助EngMan实现其长期愿景。Witcher和Chau（2007）描述了平衡计分卡和方针管理（HK）作为战略管理的综合动态能力所扮演的角色。这涉及了解高级管理人员如何将战略和运营效率战略性地结合起来，作为公司整体战略管理的组成部分。记分卡和HK是整合的跨职能方法，是用于管理整个公司职能层级的战略重点, 它们为企业提供了长期维持战略管理的整体能力。记分卡的优势在于能够澄清企业目的的长期陈述。方针管理（HK）作为短期行动部署和执行目的的管理系统是强大的。作为一个研究课题，这可能是关于如何改进实践新思想的一个丰富和有益的来源，特别是对于寻求在整个组织中动员全面关键跨职能目标的公司和组织来说。一个重要的问题是如何有效地将高层管理目标与运营和日常管理层面的变更计划联系起来。作者提出了一种新的战略管理模式，用于理解记分卡和方针管理（HK）的要素。这将记分卡区分为长期战略的动态能力，而HK则作为管理其实施和执行的动态能力。最后，关于战略管理和战略契合进行了更广泛思考，概述和讨论了模型组成部分。
Yang和Yeh（2009）开发了战略规划，平衡计分卡和方针管理（HK）的综合模型，提供了一个框架，利用三个离散管理系统的优势，创建一个具体的方法，并切实可行地实施。Yang（2009）将上述模型应用于商业卓越系统，该系统包含TQM和六西格玛计划。Jolayemi（2009）对两个组织（Xerox和Hewlettt-Packard）的最佳实践HK模型进行了全面的评估和比较，评估和比较是针对每个模型的规划和应用程序，结构和区别特征完成的。此外，奥克兰（2011）的结论是，领导和政策部署（HK）是TQM的支柱。
然而，近年来发表的各种与方针管理（HK）相关的研究和研究已经导致各个领域的流行应用的发展。例如，Tennant和Roberts（2001）利用方针管理（HK）政策的自我评估概念，建立了一种更快的方法来创造更好的产品质量。Hunt和Xavier（2003）将质量功能部署（QFD）和方针管理（HK）与战略规划联系起来; 一个案例研究说明了这种基于QFD的方法的应用; QFD用于制定愿景
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