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前景
所有组织都具有一种身份，这种身份让他们描述什么是组织的中央，什么是组织的独特性，以及组织的长远（Albert amp; Whetten，1993）。这些身份具有过去（我们过去是谁），现在（我们是谁）和未来（我们想成为谁）的时间取向（Fox-Wolfgramm，Boal，amp;Hunt，1998）。正是领导人的愿景和对改变的阐释中让过去，现在和未来汇聚在一起（Gioia amp; Thomas, 1996）。
远见可以包含认知和情感这两方面的组成部分。认知的组成部分将注意力集中在结果和实现它们的手段上。情感的部分直接吸引目标的个人价值观和信念系统（Boal amp; Bryson，1985）。远见的认知部分影响了寻求什么信息和使用什么信息（Boal amp; Whitehead，1992）。这反过来通过研究影响学习。远见的情感部分是动机和承诺，以及随后实施的基础（Shamir al.，1993）。正是在实施的过程中，个人影响他们的环境，从而通过做和使用学习。因此，正是领导人的远见为他们知道什么是学习，知道怎么学习，知道为什么学习奠定了基础。然而，远见像身份一样，可以是扩张性的或限制性的（Fox-Wolfgramm al.，1998）。因此，像海洋中的潮汐一样，组织的吸收能力可以消退并流向领导者的远见。不幸的是，很少有人知道什么是远见的基本属性，或如何制定一个有魅力或变革效果的远见。
那么应该如何制定这样的远见呢？ Nutt和Backoff（1997）提出了四个设计标准来制定愿景，这将提高组织绩效的改善前景。它们是：可能性，可取性，可操作性和表达。为了满足可能性标准，Nutt和Backoff建议，远见应该有创新的特点，这些特点要是独特的，有活力的，能够鼓舞人心的，并且能够提供一个新的秩序。远见应该面向未来到足以揭示具有潜在重大结果的机会。理想的远见应该利用组织的价值观和文化，并将可能性与这些价值观联系起来。可行的远见是可行的。可行的远见指向人们可以采取的行动，朝着一个理想的未来迈进。这些远见满足现实测试。为了达到最终的标准，远见应该在追随者的心中凝聚强有力的梦想图像。他们认为有三个背景因素将影响一个愿景是否导致组织绩效的实现改善。这三个因素是环境稳定性，资源可用性和组织的变化敏感性。有趣的是，许多文献中似乎缺少了创造远见的环境的作用。
环境的作用
许多关于新领导力理论似乎没有考虑环境的因素。也就是说，他们不考虑环境或组织环境如何影响过程。最近，研究人员才开始研究情境因素如何影响魅力或变革型领导力。 例如，Boal和Bryson（1988）建议已经存在的个体特征（例如，控制，工作投入和组织承诺），以及团队和组织的特性（例如，凝聚力，技术和结构）会影响内在和外在的有效性。在他们的魅力领导模型中，内在和外在效度是领导者行为和领导者效应之间的干预心理状态。
Pawar和Eastman（1997）认为，组织的适应导向，主导的边界功能，结构和治理模式影响组织对变革型领导的接受度。 Gardner和Avolio（1999）的戏剧化模型表明，魅力关系发生在一个多变的，第三方受众的影响和组织环境为特征的环境中，尽管他们主要关注领导者和追随者的互动。 最后，Shamir和Howell（1999）提出了影响领导力的出现和有效性的九个因素：环境状况、组织生命周期、组织技术和任务、组织结构、治理模式、文化、领导者水平、目标。
回到战略的概念（Burgelman＆Grove，1996），我们建议SIPS创造一个回合的时刻，其中组织及其成员特别接受魅力，变革和有远见的过程。 正是在这些开罗的时刻，如果只有领导者具有注意、识别和行动的智慧，学习和变革是可能的。现在需要的是更好地了解哪些领导者可以利用这些SIPS以及研究，探讨这些因素如何影响魅力型和变革型领导者的关系。总之，上述提出了以下两个命题。
建议3：视力的能力和发音效果。测试的可能性，可行性，行动将有魅力型和变革型。
命题4：环境影响着个人、团队和组织魅力型行为的出现，以及影响显著性的水平。
命题5：魅力型领导与变革型领导与下属态度和行为之间的关系。
不是每个人都会同意魅力和变革型领导的价值观.。例如，当Finkelstein和Hambrick（1996）认为，了解心理的重要性，构建了影响高层管理者如何看待、过程和歪曲信息达成的战略决策，他们避免使用诸如魅力和鼓舞人心的领导。他们说：“我们不排除领导的人际和激励方面；但与一些理论家不同的是，我们不坚持他们的存在来援引领导一词。如果不是那么麻烦，我们可以使用更少的价值负担的话，如领导或管理（第5页）。”
理论和研究魅力的排斥不是唯一的情况下，研究人员在高层和战略领导理论的传统，离开相关主题的其他研究传统（见Priem et al.，1999）。我们更希望取得进展，整合魅力和转型理论。我们也有希望整合紧急工作的认知和行为的复杂性与魅力和变革型领导的研究前景。对于这些目的，我们现在简要地看看选定的理论和问题，然后制定一个综合模型。
应急领导理论
在过去十年中，有趣的新的领导力研究已经发表，而有关战略领导的文献，却相对较少我们相信这些新兴的理论在引起注意。我们进一步了解我们所说的三大基石战略领导能力：学习能力、变革能力和管理智慧。在这里，我们强调竞争的价值观框架的想法（Quinn，1988）、行为的复杂性（例如Hooijberg和Quinn，1992），认知能力（例如，Jaques，1989），和社会情报（例如，Zaccaro et al.，1991）。Hall（1992）认为，领导的有效性可能更多地取决于社会文化性和行为的灵活性比其他因素。下面，我们简要地回顾一下在这四个方面的研究，然后突出他们如何进一步战略领导力理论与研究。
竞争价值框架
竞争价值框架（CVF）反映了不同的“感性的偏见，我们如何看待社会行动的影响”（Quinn，1988，p. 85）。竞争价值框架突出在内部焦聚与外部焦点维度在灵活性与控制范围的差异。内部和外部焦点维度区分了侧重于满足内部有效性标准的社会性行为，如员工满意度，监督实践和工作进展，以及侧重于满足诸如市场份额，盈利能力和资产收益率的外部有效性标准的社会性行为。控制与灵活性维度区分了关注于目标清晰度和效率的社会性行为，以及关注于适应人和外部环境的社会性行为。因此，竞争价值框架提出在多个分析水平上的多个有效性测量。总的来说，这两个维度定义了四个象限和八个领导角色，以解决组织领域中的这些不同的需求。
通过这样做，竞争价值框架提出，领导者在满足利益相关者的竞争性需求时常常面临矛盾的要求。八个角色突出了领导者可以处理竞争和矛盾需求的具体方法。处理竞争和矛盾要求的能力来自于竞争价值框架的基本论点，即“一级领导者的测试可以是展示矛盾或相反行为（适当或必要）的能力，同时仍然保持某种程度的诚信，信誉和方向”（benison，Hooijberg和Quinn，1995，第526页）。
丹尼森等（1995）在报告中提出，竞争价值框架的问卷有判别，收敛，和法则的有效性，Buenger,Daft, Conlon, and Austin (1996)，Hart和Quinn（1993），Hooijberg（1996）已经用竞争价值框架探索了领导和组织文化问题。我们发现，竞争价值的概念尤其与高层管理人员相关，他们需要不断平衡市场需求与管理层和员工的需求，因为它突出了领导者的变革能力。也就是说，拥有大量领导角色并且知道什么时候应用这些角色的领导者更有可能创造有效的变革，而不是那些具有很少角色和无区别地应用这些角色的领导者。Hooijberg和Quinn（1992）将这一概念和选择性应用到了复杂性行为。
行为复杂性
研究支持这样的想法：领导者在领导效率方面比没有领导力的领导者得分更高（例如，benison等人，1995; Quinn，Spreitzer＆Hart，1991）。哈特和（1993）和奎因（1992）发现行为指令影响领导者和组织的有效性。哈特和奎因（1993）研究的首席执行官从一个大的都市区产业Midwest，发现高平衡的首席执行官们（即以那些在研究中的四个领导角色排名第三的人研究）对企业绩效的影响比低均衡更明显（那些在所有4个角色中排名倒数第三的人）和不平衡的首席执行官（一些角色得分高和一些角色得分低的人）。此外，Hooijberg（1996）表明，具有广泛的领导角色和经常履行这些角色的管理者被认为是更有效的，不仅是他们的下属，而且他们的同行和上级。
领导者不仅需要一个大的行为守则，而且需要为情况选择正确的角色能力。为了做到这一点，领导者需要认知行为的复杂性和灵活性（Boalamp;Whitehead（1992）。这就是说，领导者不仅需要“能够感知某个选区的需求和目标，而且需要调整个人的态度从而影响团队行为（Kennyamp;Zaccaro，1983，第678页）。行为分化的概念也描述了变异性或灵活性的重要性。关于影响力尝试的文献提供了一些有趣的例子，与选择正确影响力策略的重要性类似，领导者必须仔细选择适当的领导角色，以便与下属，同伴或上级进行互动。
认知上，领导者可以理解和看到他们的下属和上级之间的期望差异，但这并不意味着那些领导者可以以不同的方式行动，以满足两个组的期望。社会性智力需要在适当的时间辨别和适当地行动。 在组织的上层，领导者不仅关注组织的内部运作，而且关注更大的市场，甚至组织在社区和社会中的作用。 与社区和政府的成员交互可能需要不同于组织内所需的一组不同的行为。（参见Osborn等人，1980）。
Hooijberg等人（1997）通过将行为复杂性的想法放在一个综合框架中，链接行为复杂性，认知复杂性和社会复杂性在Leaderplex模型。 Leaderplex模型的主要贡献是，提出行为复杂性是由领导者的认知复杂性和社会复杂性（re：社会智能）提供的。虽然认知和社会智能对中层和一级管理人员非常重要，但我们认为，他们对最高层次组织的领导者更加重要。下面我们简要讨论认知复杂性和社会智能的概念。然后，我们展示行为复杂性，认知复杂性和社会智能如何与吸收能力，适应能力和管理智慧在战略领导研究的概念相关。
认知复杂性/容量
认知复杂性的工作可以追溯到40多年（见Bieri，1955），并且自从（例如，Harvey，Hunt和Schroder，1961; Schroder，Driver＆Streufert，1967; Schroder＆Suedfeld，1971; Streufert＆Nogami， Streufert，Pogash，＆Piasecki，1988; Streufert＆Streufert，1978; Streufert＆Swezey，1986）。这项工作的大部分已经由Stish（1997）和Streufert（1997）审查。认知复杂性视角的基本假设是认知复杂的个体不同地处理信息并且比认知上较不复杂的个体更好地执行某些任务，因为它们使用更多的类别或维度来区分刺激，并且在这些类别或维度中看到更多的共同点。认知复杂的人搜索更多的信息（Tuckman，1964），花更多的时间来解释它（Dollinger，1984; Sieberamp;Lanzetta，1964）。因此，我们认为认知能力是个人层面吸收能力的关键个人差异变量。
认知复杂性的工作可以追溯到40多年（见Bieri，1955），此后一直是一个的研究热点。例如，Harvey，Hunt和Schroder，1961; Schroder，Driver＆Streufert，1967; Schroder＆Suedfeld，1971; Streufert＆Nogami， Streufert，Pogash，＆Piasecki，1988; Streufert＆Streufert，1978; Streufert＆Swezey，1986）。这项工作的大部分已经由Stish（1997）和Streufert（1997）审查。认知复杂性视角的基本假设是不同的认知复杂个体处理信息并且比认知上较不复杂的个体更好地执行某些任务，因为它们使用更多的类别或维度来区分刺激，并且在这些类别或维度中看到更多的共同点。认知复杂的人搜索更多的信息（Tuckman，1964），花更多的时间来解释它（Dollinger，1984; Sieber＆Lanzetta，1964）。因此，我们认为认知能力是个人层面吸收能力的关键个人差异变量。
与此相关的是个人如何思考，个人的思维和行为偏好，以及个人的想法的内容之间的差异。认知复杂性反映了个人如何构建信息的意义或组织信息的能力，而不是知识内容或 什么思维（Streufert＆Nogami，1989）。这与认知风格测量相反，例如Myers-Briggs类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，Myers＆McCaulley，1985），它关注人们的思维和决策偏好的自我描述，而不是他们实际的想法（Lewis＆Jacobs， 1992,125-126）。
Elliott Jaques及其同事（例如Jacobs＆Jaques，1987; Jaques，1989; Jaques＆Cason，1994; Jaques＆Clement，1991）已经开发了来自不同的文学 - 认知能力流的相关概念。它也有的历史可以追溯到20世纪70年代中后期（例如，Jaques，1976; Jaques，Gibson，＆Isaac，1978）。 最近，Hunt（1991）基于这项工作建立了一个新的“多层次”领导模式。
Jaques，认知能力/权力意味着用信息的心理过程，选择它，玩它，分析它，把它放在一起，重新组织它，判断它，给它讲道理，做出结论，计划和决定，并采取行动。它被定义为
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