Fast Fashion: Business Model Overview and Research
Opportunities
Felipe Carolowast;
Victor Mart acute; ınez-de-Albacute; enizdagger;
April 25, 2014
To appear in Retail Supply Chain Management: Quantitative Models and Empirical Studies, 2nd Edition, Narendra Agrawal and Stephen A. Smith (Editors), Springer, New York, NY.
Fast fashion is a business model that offers (the perception of) fashionable clothes at
affordable prices. From an operations standpoint, fast fashion requires a highly responsive supply chain that can support a product assortment that is periodically changing. Though the underlying principles are simple, the successful execution of the fast-fashion business model poses numerous challenges. We present a careful examination of this business model and discuss its execution by analyzing the most prominent firms in the industry. We then survey the academic literature for research that is specifically relevant or directly related to fast fashion. Our goal is to expose the main components of fast fashion and to identify untapped research opportunities.
- Introduction
The global apparel industry has experienced a compound annual growth rate of 4.3% since 2000, reaching a market size of USD 1.7 trillion in 2012 (Euromonitor International 2013). The growth has not only been in terms of revenue. The number of pieces of clothing purchased per capital increased from 9.0 in 2000 to 13.9 in 2012 worldwide, and in countries like the United Kingdom it has increased from 18.7 to 29.5 over the same period (Euromonitor International 2013). Part of the growth embedded in these figures has been attributed to the emergence of new industry players – collectively known as “fast-fashion retailers” – which have seen an explosive expansion since the turn of the century. In fact, stores like Hennes and Mauritz (Hamp;M) from Sweden and Zara – the flagship brand of Inditex from Spain – have established themselves as recognized brands (Interbrand 2013) and have grown to become the largest apparel retailers in the world, see Figure 1.
Figure 1: Select specialty apparel retailer revenues in 2000-2012. Source: annual reports.
Fast fashion brought fresh air into the textile and apparel industries and it quickly struck a chord with the consumer. From a management and economics perspective, fast fashion has been the long-awaited realization of “lean retailing” with items produced in small batches and within short lead times. Moreover, fast fashionrsquo;s reliance on near-shore production has given a lifeline to an otherwise dying industry in developed countries (Abernathy et al. 2006). On the other hand, fast fashion has been associated with a disposable culture and its social responsibility is constantly under scrutiny .
Fueled by the success and growth of fast-fashion retailers, the term fast fashion has become ubiquitous and it has been used indiscriminately to describe almost any specialty apparel retailer below a certain price threshold, spanning stores like Old Navy and Chicorsquo;s that have almost nothing in common besides the fact that they sell clothes. Hence, given the prominent role of fast fashion in the last decade, it is worth asking: which retailers are fast fashion and how do they operate? To find an answer to this question, in section 1.1 we first follow a qualitative approach based on online sources and then in section 1.2 we provide a more precise academic definition and we postulate metrics to measure “degrees” of fast fashion.
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- Which firms are fast fashion and how do they operate?
The Wikipedia entry for fast fashion lists 21 firms.1The list is quite diverse, but most of the firms have the following in common. First, they are specialty apparel retailers with brick amp; mortar stores and some online presence. Second, they are not “haute couture” or trendsetters but rather fashion followers that target the mid-to-low price range. To elaborate a more definite list of firms, we performed a frequency count using the Factiva database. We first searched for all the media publications in the last two years that contained the exact phrase “fast fashion” and we looked for brand names to form a preliminary list. Then, for each brand, we counted in how many of these media publications the brand was mentioned. A ranking of the brands that appeared in at least 20 publications is shown in Table 1 and a word-cloud representation is shown in Figure 2. As a form of validation, we performed the same frequency count using all the PDF documents available through Google that contained the exact phrase “fast fashion”. The corresponding ranking using the latter is also reported in Table 1.
Table 1: Frequency count of specialty apparel retailers in media publications that mention fast fashion (data retrieved 26-Aug-2013). The search in the Factiva database was among 7,587 articles published in the last two years that mentioned fast fashion. The PDF search was among 466 PDF files available to download in Google.com that mentioned fast fashion.
Figure 2: Word-cloud representation of fast-fashion specialty retailers based on number of appearances in Factiva search (cf. Table 1). The figure was generated by wordle.net.
The first remark from Table 1 is that the firms in the top 10 are the same in both lists except for Wet Seal, which is a newcomer in the fast-fashion market so it appears more often in the Factiva search because the articles are more recent. Second, from Table 1 and Figure 2 it is clear that Hamp;M and Zara stand out with a number of appearances that outshines the rest. Therefore, it is safe to say that these two specialty retailers embody what fast fashion is or at least they are widely recognized as the exemplary representation of fast fashion. Hamp;M is a rather secretive company that does not disclose its operations but the annual report describes Hamp;Mrsquo;s business concept as “f
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快时尚：商业模式概述和研究机会
菲利普·卡
2014年4月25日
发表在《零售供应链管理：定量模型和实证研究》第二版，纳伦德拉·阿格拉瓦尔和斯蒂芬·a·史密斯（编辑），施普林格，纽约，纽约。
快时尚是一种商业模式，以可承受的价格提供时尚服装（感知）。从运营的角度来看，快时尚需要一个高度响应的供应链，能够支持周期性变化的产品分类。尽管基本原则很简单，但快速时尚商业模式的成功实施带来了许多挑战。我们对这种商业模式进行了仔细的研究，并通过分析行业中最杰出的公司来讨论其执行情况。然后我们调查了与快时尚相关或直接相关的学术文献。我们的目标是揭示快时尚的主要组成部分，并确定尚未开发的研究机会。
- 介绍
自2000年以来，全球服装行业经历了4.3%的复合年增长率，2012年达到1.7万亿美元的市场规模（欧睿国际2013）。增长不仅仅体现在收入方面。在全球范围内，人均购买的服装数量从2000年的9.0件增加到2012年的13.9件，在英国等国家，这一数字从18.7件增加到29.5件（欧睿国际2013）。这些数字的增长部分归因于新兴行业参与者的出现——统称为“快时尚零售商”——自世纪之交以来，它们经历了爆炸式的扩张。事实上，像瑞典的亨尼斯和毛里茨（Hamp;M）和西班牙印第纺织的旗舰品牌Zara这样的商店已经成为公认的品牌（国际品牌集团2013），并已经成长为世界上最大的服装零售商，见图1。
图1： 2000-2012年专业服装零售商的收入。来源：年度报告。
快时尚给纺织和服装行业带来了新鲜空气，迅速引起了消费者的共鸣。从管理和经济学的角度来看，快时尚是人们期待已久的“精益零售”的实现，即小批量生产，交货时间短。此外，快时尚对近海生产的依赖为发达国家濒临死亡的行业提供了一条生命线（阿伯内西等人， 2006）。另一方面，快时尚一直与一次性文化联系在一起，它的社会责任不断受到审视。
受快速时尚零售商的成功和增长，“快时尚”这个词已经无处不在，被不加区别地用于描述几乎所有专业服装零售商低于某一价格阈值，生成商店像老海军和奇科，除了他们卖衣服几乎没有什么共同之处。因此，考虑到快时尚在过去十年的突出作用，我们有必要问：哪些零售商是快时尚的，他们是如何经营的？为了找到这个问题的答案，在第1.1节中，我们首先遵循基于在线资源的定性方法，然后在第1.2节中，我们提供了更精确的学术定义，并假定衡量快时尚“程度”的指标。
1.1哪些公司是快时尚的，它们是如何运作的?
维基百科上的快时尚条目列出了21家公司。1 .名单非常多样化，但大多数公司都有以下共同点。首先，他们是专业服装零售商，拥有实体店和一些网络业务。其次，他们不是“高级定制”或潮流引领者，而是瞄准中低价格区间的时尚追随者。为了详细列出更明确的公司名单，我们使用Factiva数据库进行了频率统计。我们首先搜索了过去两年里包含“快时尚”这个确切短语的所有媒体出版物，然后寻找品牌名称，形成一个初步列表。然后，我们计算每个品牌在这些媒体出版物中被提及的数量。表1显示了出现在至少20份出版物中的品牌排名，图2显示了单词云表示。作为验证的一种形式，我们使用谷歌中包含确切短语“快时尚”的所有PDF文档执行相同的频率计数。表1中还报告了使用后者的相应排名。
表1：专业服装零售商在媒体出版物中提及快时尚的频次统计（数据检索至2013年8月26日）。在Factiva数据库中搜索的是过去两年发表的7587篇提到快时尚的文章。在Google.com上有466个PDF文件提到了快时尚，其中包括PDF搜索。
图2：基于Factiva搜索中出现次数的快时尚专业零售商的词云表示（参见表1）。该图由wordle.net生成
从表1中可以看出，前10名的公司在两个榜单中都是一样的，除了Wet Seal，它是快速时尚市场的新来者，所以在Factiva搜索中出现的频率更高，因为它的文章更近。其次，从表1和图2可以明显看出，Hamp;M和Zara在很多方面都比其他品牌更胜一筹。因此，可以说这两家专业零售商是快时尚的代表，至少是被公认为快时尚的典范。Hamp;M是一个相当神秘的公司，不披露其业务，但年度报告描述Hamp;M的商业理念为“时尚和质量以最好的价格”（Hamp;M 2012）。另一方面，Zara被反复研究，其经营模式被广泛记录，像Ferdows等（2002）， Ghemawat and Nueno （2003）， McAfee et al. （2004）， Lewis et al.（2004）或Caro（2012）。
Zara——和Hamp;M在程度上类似——已经对设计周期进行了彻底的改变，以提供几乎符合需求的时尚。具体来说，这些零售商选择在单品层面（包括给定服装的所有尺寸和颜色）工作，而不是使用系列。他们可以这样做，因为他们没有一个批发渠道，需要一个完整的系列，他们控制着零售点的销售。这样的控制结构可以避免将数千种产品批量生产在一起。特别是，它不再需要一起设计产品与快速和缓慢的供应商交货期。用Hamp;M的话说：“从下订单到产品上架的时间可能从几周到六个月不等。最好的交货时间会有所不同。对于大批量的时尚基础款和童装，提前订购是有利的。相比之下，更时尚、数量更少的服装必须更快地进入商店（Hamp;M 2007）。”
总的来说，每种产品的交货期取决于它在时尚三角中的位置（见图3）。三角的底部是基础产品。这些产品是商店年复一年推出的常年产品，设计上略有变化，比如一件灰色套衫或一件白色t恤。基础产品通常从低工资国家大量采购，交货期长。三角形的中心由时尚基础或更新的经典组成，这代表“有时尚感的基础款”（Hamp;M 2010）。时尚基础款有一些时尚元素，例如非传统的剪裁或特殊的装饰，但它们作为基础款生产，产量不同。基础款和时尚基础款之间的界限可能很模糊。此外，由于它们的交货期相同，它们往往被归为一类（为了便于阐述，我们称之为基础款）。在Hamp;M，基础款约占产品种类的70%或更多。在Zara，基本款从90年代末的不到20%增加到现在的40%甚至更多。
图3：时尚三角形。基于Abernathy等人（1999）。
时尚三角形的顶部部分对应（真正的）时尚产品。对于这些项目，Hamp;M和Zara通常使用快速反应生产来尽快到达商店，从而使他们能够首先对新生的需求趋势做出反应，从而提供并从消费者那里获得更多的价值。这就要求他们加快生产阶段——利用葡萄牙、摩洛哥、保加利亚、罗马尼亚甚至土耳其等国靠近市场的近海供应商——以及设计阶段，通过将创意方面引导到商业需求上，以减少设计迭代，并通过使用标准的方法和材料来减少对样品的影响。因此，如果使用了合适的面料，并没有延迟放行决定（从样品到工业化的授权），那么将在1月份推出的一款产品的设计到市场的总时间可以减少到仅仅6周。在某种程度上，他们就像一个冲浪者，能够在其他人注意到它之前抓住它。图4比较了时尚和基础产品的规划过程（此图也用于比较更传统的以系列为基础的零售商，只出售基础产品）。时尚和基本要素的共存需要一个双重的供应链。而且，这两种产品的营销作用是不同的。时尚产品带来了客户流量，有时甚至起到了亏本的作用，而基础产品则带来了收入。
图4：2013年1月推出的一款产品的传统和快时尚设计到销售流程。来源：Caro和Martacute;ınez-de-Albacute;eniz（2013）。
在商品级工作的一个重要优势是，它可以自由地连续地在商店中介绍产品，而不只是一年两次。这意味着所有资源的利用——设计师、工厂、分配——可以随着时间的推移得到更好的平衡，避免每年两次不必要的高峰（见图5）。因此，成本和响应时间可以减少。频繁的搭配变化也是时尚单品跟上潮流的必要条件。事实上，像Hamp;M这样的零售商“在整个季节都在不断购买商品，以优化时尚的精准度”（Hamp;M 2011）。因此，快时尚零售商结合供应链的敏捷性来快速响应，并不断推出产品来吸引追求多样性/时尚意识的客户。这两个关键特性——运营的灵活性和基于时间的多样性——是我们接下来用来衡量快时尚商业模型执行情况的。
图5：典型季节中的资源（设计器、工厂、分布）的利用率。
1.2快速时尚的定义和测量。
基于以上讨论，快时尚可以定义为一种结合了三个要素的商业模式：（i）快速响应；（ii）频繁的分类变化；（iii）价格合理的时尚设计。请注意，前两个元素基本上是可操作的，并允许快时尚的执行，而最后一个元素表示操作后端努力交付的价值主张。虽然这一定义相当宽泛，但它确实划定了一个边界，并排除了一些（时尚）零售商，这些零售商有时被误认为是快时尚。例如，时尚巨头普拉达（Prada）的售价要高得多，而其供应链的反应性也不清楚，所以根据我们的定义，这不会是快时尚。另一方面，有许多零售商以可承受的价格出售，但他们也没有资格成为快时尚。例如，Old Navy有非常有竞争力的价格，但缺乏快速反应能力；Chicorsquo;s的产品会定期更新，但产品大多是基础品和时尚基础品（Chicorsquo;s 2012）。
在我们的定义中，前两个元素——即快速反应和频繁的分类变化——描述了快速时尚供应链的特征，因此我们在本书的章节中对它们投入了更多的关注，并且我们假设了衡量它们有效性的指标。由于快速反应的目的是减少降价和缺货，因此它的有效实施应该会带来更好的毛利率和更少的库存。因此，衡量快速反应的有效性的一个适当的度量是库存毛利率收益率（GMROI），它被定义为毛利率和平均值之间的比率，其中两个数量都在总体企业水平上测量。GMROI指标主要用于零售商，但其他几个比率也可以达到同样的目的。例如，Hausman和Thorbeck（2010）使用营业收入/库存作为降价/缺货的业绩指标。
- 采购和快速反应
快速反应（快速反应）是在纺织和服装行业发展起来的，从那时起，它已经成为一个突出的主题在运营管理。快速反应最初是一套用于信息交换和供应链管理的标准，允许缩短交货期和提高供应链效率（Palmer和Markus 2000）。随着时间的推移，这个词的使用快速反应已经演变成一个更广泛的解释,这是在概念上很简单：推迟所有高风险的生产决策，例如,承诺购买，可能不需要在低销售的情况下，除非有足够的证据表明，市场需求是存在的。快速反应因此可以减少成品过剩库存，尽管单位成本（制造和运输）可能会增加。这一概念与延迟和延迟差异化有关（Feitzinger和Lee 1997, Lee和Tang 1997），因为快速反应通常需要在项目级需求预测改善后，将原材料准备好进行模切和缝纫。
早期关于快速反应的文献，如Iyer和Bergen（1997）或Fisher和Raman的经典Sport Obermeyer论文，以一家公司为中心，揭示了早期信息的价值。关于单个公司的快速反应的进一步学术贡献集中在两个主要问题上：针对需求不确定性的高级模型，特别是预测如何随着时间的推移而改进;并将生产约束因素整合到决策模型中。此外，本文还对供应链的竞争和外部性进行了研究。最后，实证研究是快速反应的一个有前途的新领域。
2.1竞争的影响
考虑到快速反应的流行，分析的一个重要步骤是考虑在竞争下实践如何改变企业行为。实际上，快速反应被认为是一种有望改变“游戏规则”的竞争战略，用哈蒙德和凯利（1990）的话来说，类似于准时制制造对汽车工业的意义。
这方面的关键论文是Caro and Mart的ınez-de-Albeacute;niz（2010）。他们提出了一个两期模型，在该模型中，企业在做出库存决策时考虑到，每当出现缺货时，需求就会溢出到竞争对手那里。两期设置允许需求更新，这是快速反应的一个基本特征。此外，受快时尚零售商的出现及其与更多传统服装零售商共存的激励，Caro和Martacute;ınez-de-Albeacute;niz特别研究了不对称游戏，其中只有一家公司拥有快速反应能力，而另一家公司使用“慢反应”（慢反应），不能利用早期需求信息。本文的主要贡献在于对非对称双头垄断的洞见。研究表明，与两家公司都是慢反应的情况相比，在均衡状态下，快速反应公司会减少库存，而慢反应公司会增加库存（见图4）。这个结果的动态变化是非常有趣的。如果快速反应竞争者承诺高库存水平，慢反应公司实际上会想要减少库存（见提案3），但由于这种承诺不可信，存在需求溢出的机会，慢反应公司通过增加库存来抓住。这些溢出对快速反应竞争对手来说效果很好，因为它耗尽了库存，否则这些库存会被转到下一个时期。因此，通过减少库存，快速反应竞争对手可以让慢反应公司提前承担大部分库存风险，即使在初始阶段需求高的情况下，快速反应公司也会受益，因为这样它在最后阶段面临的竞争就会减少。这种效应在需求相关的情况下变得更加明显，因为快速反应公司也可以从竞争对手的损失中学习。虽然两家企业的库存向相反的方向移动，但在均衡时，行业总库存水平下降。
本文的另一个重要含义是，在成本相等的情况下，快速反应是一种主导战略。换句话说，快速反应是一个无需思考的竞争对手的行动。这为快速反应增加了另一层意义，并给尚未采用快速反应的公司提供了更有力的信息。当然，一个快速反应公司与一个慢反应公司竞争会更好，而不是另一个快速反应公司，这证实了快速反应提供了竞争优势。但不那么明显的是，与慢反应竞争对手相比，慢反应公司更喜欢快速反应。这是由于第一阶段的溢出效应有利于慢反应公司，因此不对称场景对两个竞争对手都有利。
快速反应也可能涉及更高的成本（例如，由于加速或本地生产）。在这种情况下，Caro和Martacute;ınez-de-Albeacute;niz表明快速反应在“时尚”商品上支付更多，而慢反应在不同时期需求可变性低或相关性低的“基本”商品上支付更好。这是对供应链应与产品类型匹配这一基本规则的分析性确认（Fisher 1997）。有趣的是，本文表明，在成本结构不均等的情况下，不对称竞争情景仍然会受到两个竞争对手的青睐，甚至当企业内在地选择其供应链时，这依然是正确的。这为实践中观察到的快速反应和慢反应零售商的共存提供了支持。Nasser和Turc
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