成功的多渠道战略:混合营销和后勤问题外文翻译资料

 2022-01-05 07:01

Journal of Business Strategy

Successful multi-channel strategy: mixing marketing and logistical issues Sophie Jeanpert, Gilles Pacheacute;, Article information:

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Sophie Jeanpert, Gilles Pacheacute;, (2016) 'Successful multi-channel strategy: mixing marketing and logistical issues', Journal of Business Strategy, Vol. 37 Issue: 2, pp.12-19, https://doi.org/10.1108/JBS-05-2015-0053 Permanent link to this document: https://doi.org/10.1108/JBS-05-2015-0053

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(2016),'Retail logistics in the transition from multi-channel to omni-channel', International Journal of Physical Distribution amp;amp; Logistics Management, Vol. 46 Iss 6/7 pp. 562-583 lt;a href='https://doi.org/10.1108/IJPDLM-08-2015-0179'gt;https:// doi.org/10.1108/IJPDLM-08-2015-0179lt;/agt;

(2002),'Multi-channel shopping: understanding what drives channel choice', Journal of Consumer Marketing, Vol. 19 Iss 1 pp. 42-53 lt;a href='https://doi.org/10.1108/07363760210414943'gt;https://doi.org/10.1108/07363760210414943lt;/agt;

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Successful multi-channel strategy: mixing marketing and logistical issues

Sophie Jeanpert and Gilles Pacheacute;

Sophie Jeanpert is

Assistant Professor of Marketing and Gilles Pacheacute; is Professor of Retailing and Supply Chain Management, both at the Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRETLOG), Aix-Marseille

University, Aix-en-Provence, France.

Introduction

When a company simultaneously manages several distribution channels, there is an important issue as to the sharing of marketing and logistical resources between them. The aim should be to make important economies of scale in transport, order management and storage. One of the main issues is that the sales force of a channel (e.g. in shop sales) is rarely trained to face a logistical failure encountered in another channel (e.g. Internet sales). In service industries, the management of distribution channels must incorporate the role of employees in the measurement of process performance (Tyagi and Gupta, 2013). More generally, multi-channel strategy often faces a lack of integration at two levels: logistics and marketing. Using three illustrations in the French context (King Jouet, Fnac and Darty), this paper aims to show that an active integration strategy can improve service delivery and the levels of satisfaction of multi-channel consumers. The information is based on an analysis of secondary data resulting from interviews given by top managers. It aims to provide the key to success in multi-channel strategy.

Multi-channel strategy

Multi-channel distribution enables the consumer to use different channels (e.g. Internet, brochure and retail premises) as part of the purchasing process. This is now the rule, rather than the exception. Large retailers have not always considered the changes and modifications arising from this change. Two research streams should be distinguished: the first focuses on an analysis of consumer behaviour and the second focuses on the management of companies developing a multi-channel strategy.

Consumer behaviours

In a multi-channel context, the consumer benefits from the complementarity and synergies between traditional and digital channels. Consumers can use both channels either simultaneously or alternatively, depending on what they want, for example in terms of availability, purchasing experience or type of need. Consumers no longer limit themselves to multi-channel behaviour through multiple interactions with the different channels. Instead, they adopt cross-channel behaviour, by means of crossed and multiple interactions between the channels. This emphasises the need for an integrated approach to provide a consistent and smooth experience to consumers through all the channels used. A failure to provide this integration between channels is likely to undermine customer loyalty. Perceived integration between stores and Web sites contributes an essential element to customer loyalty.

The consumerrsquo;s experience of integration results in a coherent answer to a question asked via different channels or to an interaction through a channel that takes into account past interactions via other channels. Moreover, multi-channel integration means that the consumerrsquo;s

JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY VOL. 37

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成功的多渠道战略:混合营销和后勤问题

文献来源:商业策略(Journal of Business Strategy)04/2016, 卷 37, 期2

作者:Jeanpert, Sophie; Pacheacute;, Gilles

【摘要】

当公司同时管理多个分销渠道时,在它们之间共享营销和物流资源存在一个重要问题。渠道管理的目标应该是在运输、订单管理和储存方面实现规模经济。其中一个主要问题是渠道的销售人员(例如在商店销售中)很少接受培训以面对在另一个渠道(例如,互联网销售)中遇到的后勤故障。在服务行业,分销渠道的管理必须包括员工在过程绩效衡量中的作用(Tyagi和Gupta,2013)。更通俗地说,多渠道战略往往面临两个层面缺乏整合:物流和营销。本文使用法国背景下的三个例证(King Jouet,Fnac和Darty),来表明积极的整合策略可以改善服务提供和多渠道消费者的满意度。该信息基于对高层管理人员访谈产生的二手数据的分析。它旨在提供多渠道战略成功的策略。

【关键词】

市场营销 战略 后勤 法国 积分 多通道

多渠道策略

渠道分发使消费者能够把不同的渠道(例如,互联网、宣传册和零售店铺)作为购买过程的一部分。现在这是规则,而不是个例。大型零售商并不总是考虑这种变化引起的变数。应区分两个研究方向:第一个侧重于对消费者行为的分析,第二个侧重于开发多渠道策略的公司的管理。

消费者行为

在多渠道环境中,消费者可以从传统渠道和数字渠道之间的互补性和协同效应中受益。消费者可以同时或交替使用这两个渠道,这取决于他们想要什么,例如在可用性、购买体验或需求类型。消费者的渠道行为不再受限于与不同渠道的多次交互。相反,他们采用跨渠道行为,进行渠道之间的交叉和多重互动。这强调要采用综合方法,通过所有使用的渠道为消费者提供一致和顺畅的体验。未能在渠道之间提供此集成可能会破坏客户忠诚度。商店和网站之间的感知集成为客户忠诚度提供了必要的元素。

消费者的整合体验导致对通过不同渠道提出的问题得到一致性的答案,该渠道考虑到通过其他渠道的过去交互。此外,多渠道整合意味着可以沿着不同的渠道跟踪消费者的活动,这反过来有助于理解消费者的多渠道行为。这使公司能够提供更好地适应消费者需求甚至预测它们的产品。集成在多渠道消费者体验中的重要性使Seck和Philippe(2013)引入了感知的集成质量,指的是“通过所有使用的渠道为客户提供类似体验的能力”。这是法国丝芙兰的情况:通过使用带有MySephora应用程序的智能手机扫描其会员卡,销售人员可以访问消费者的完整销售记录(在互联网和商店中),软件会自动建议与消费者个人资料一致的产品。

显然,消费者可用渠道的增加改变了他们的购买行为。研究分析了渠道选择过程,购买过程中渠道的使用以及消费者从一个渠道到另一个渠道的迁移,并且还研究了决定多渠道采用的因素及其对消费者盈利能力的影响。 Vanheems(2012)强调了消费者形象的变化。由于信息来源的增加,消费者成为专家。消费者不太愿意接受商业活动以及商店使用氛围元素(颜色,亮度,新鲜度,平滑度等)的“theatralisation”。他们控制着时间和财政资源,并发展自我控制。因此,店内销售人员与消费者之间的关系发生了变化。销售人员在知识方面的主导地位现在受到质疑。这种变化可能导致消费者对销售人员的主张更加怀疑。

企业行为

第二个研究重点是多渠道系统的管理。其中可能存在相互蚕食的重大风险。研究强调了多渠道协调从渠道之间的协同作用中受益的重要性,以及侧重于渠道冲突的管理。对多渠道战略的研究分析显示了两种可能的反应:整合战略和分离战略。Gulati和Garino(2000)定义了公司可以定义其整合或分离水平的要素(品牌,管理,运营和资本)。通过分离策略,该公司展示了不同的产品组合;渠道之间的价格不均衡。一方面,这种策略可能导致众多冲突;但另一方面,它使公司能够在不同的竞争环境中保持灵活性。它还可以促进不同细分市场的定位。与此相反,整合策略假定系统的混合,基于在渠道之间创建“强关系”的意愿。每个频道必须与其他频道互补,如专栏1中的King Jouet案例所示。

最近的研究表明,绝大多数多渠道公司都是作为独立系统(在孤岛中)进行管理,而营销或通信业务并不是共同的。根据Neslin和Shankar(2009)的观点,一家真正的多渠道公司必须协调其渠道,而不是相互独立地管理它们。多渠道零售商必须修改其运营并重新访问其组织创始原则,业务流程和客户知识(Cunnane,2011)。这种综合管理对一定数量的要素提出质疑,例如营销、库存管理、产品范围、产品订单和退货产品。 Van Baal(2014)注意到两个层面的整合:渠道协调和营销变量的协调。

渠道协调涵盖消费者看不到的活动,例如采购、物流和客户数据管理。组织协调必须考虑到潜在的规模经济。营销和沟通功能可以协调:

在所有渠道中使用相同的品牌名称可以从品牌声誉(例如其感知质量,声誉等)中获益。与品牌相关的信任和可信度降低了感知风险。使用在线通信工具(例如电子邮件、病毒式营销和网站搜索)可以使所有渠道受益。例如,该公司通过向可以找到产品的商店添加链接以及它们的可用性来向其消费者发送电子邮件以通告其新产品。营销协调还允许实施跨渠道促销和交叉销售。后勤业务和信息管理的协调是进一步的优势。创建和开发整合客户信息的跨渠道数据库有助于真正的多渠道购物体验,在线和离线采购之间共享物流操作。通过这种方式,客户关系管理(CRM)操作和后勤功能是同步的。

员工薪酬也应该有根本性的变化。Fournier(2009)强调了在多渠道背景下完全重新考虑薪酬结构的重要性。他建议通过增加总薪酬的固定要素,制定定性目标(例如整合客户满意度或产品知识等定性指标)和设定团队目标来改变薪酬结构。薪酬制度应尽量减少冲突,特别是与销售分配有关的冲突,以及鼓励渠道之间的合作。营销变量统一了消费者可见的元素:它可能是商店形象,价格或产品组合(例如范围的广度和深度)。这些营销变量的协调导致优势(例如增加的销售额,客户忠诚度和客户保留率)以及缺点(例如短期内同类化的风险)。

专栏1.采访King Jouet的跨渠道经理

King Jouet是一家法国连锁店,专门为儿童提供游戏和玩具。它拥有超过180家商店的网络。它拥有三种类型的商店:名为King Jouet的商店,位于大城市的外围,商店面积超过750平方米;名为King Jouet City的城市,位于中等城市,商店面积为300至750平方米;以及名为King Jouet的,位于市中心,中间商店面积为300平方米。这导致了大量的全国覆盖。

您如何规划您的网络和零售活动?

驱动器存储的目的是分解电子商务和零售,以避免在线销售和商店销售之间的内部竞争。互联网必须将自己定位为商店的商业提供者。在我们公司,它仅占集团营业额的10%。实施的关键绩效指标与电子商务无关,而与跨渠道活动无关。我们在这方面领先于竞争对手,我们从改变我们的网站开始。事实上,开发必要的工具是一个很好的改进,但我们的网站必须有一个研究在线购买离线方法。我们已经开发了诸如点击和收集,电子预订和共享购物车(在线预订或购买,然后从商店收集或订购交付)等实践。我们现在提供选择最喜欢的商店(访问其库存)的可能性,旨在改善消费者的购买过程。

有什么影响?

这一修改使我们能够提供五倍以上的产品,相当于200多家商店的整个范围,同时保持相同的供应量。我们不得不通过放置设备来升级我们的商店以减轻消费者的选择。事实上,由于玩具是专为儿童设计的,因此选择变得非常技术化并且非常复杂。我们需要我们的销售人员处于平等地位,例如,为他们配备提供消费者销售记录的平板电脑。技术不是唯一的工具;这就是为什么他们将接受不同的销售技术培训。网店到消费者不是低端消费者;例如,通过更清楚地展示我们商店的收集点,他们必须得到平等对待。

资料来源:http://ledrivetostore.com/(2015年3月11日访问)

与整合相关的挑战

多渠道战略已成为一种管理模式,引发了重大的技术和组织问题。 在致力于这一主题的文献中,重点放在以越来越系统的方式处理在协调或甚至整合方面向消费者提供的所有渠道的全球和综合管理的必要性。 与互联网销售相关的物流业务管理通常与为商店开发的采购系统配对。 这是一种主要方法,因为没有它,公司就简单地将新频道(例如互联网或呼叫中心)添加到现有频道(例如商店销售)方面存在重大风险。

风险与缺乏整合有关

在接受Marketing Direct杂志采访时,法国埃森哲的CRM经理指出,“多渠道的采用是由许多公司通过连续添加渠道而没有真正的全球整合”完成的。今天,公司必须选择基于精确目标的真正的多渠道战略,以实现严格的实施和随后对所采用政策的评估。事实上,通过发展不同渠道的前对抗观点,未能在全球化多渠道分配方案上工作,可能会产生许多问题:

  • 渠道之间的冲突,由于他们之间缺乏角色融合;
  • 渠道之间缺乏潜在的协同作用,导致额外的成本而不是规模经济或范围经济;
  • 对公司而言可能是漫长而昂贵的学习期,导致可能丧失竞争优势。

因此,许多公司考虑如何根据整体观点整合他们的渠道。多渠道整合意味着公司的渠道将被视为一个连贯的价值创造系统的一部分,而不是平行或孤立的元素。这一点对于避免消费者因交付流程不畅而感到沮丧至关重要(Jackson,2010)。在物流运营方面,多渠道整合包括协调与不同渠道相关的供应链,以创建共同的“结”(例如,软件和平台),从而创造规模经济,以及差异化运营,特别是最终交付客户有特定的期望。

采用多渠道战略必须与公司优化盈利能力的愿望保持一致。通过在传统渠道中添加互联网渠道,选择“点击和迫击”策略可以提供成功的机会。现在,公司可以随时随地以较低的成本提供产品和产品信息,降低分销和交易成本(减少对中间商的依赖)。但是,多渠道的使用需要公司组织并管理每个渠道,制定营销策略,投资技术和物流以及创建客户数据库。这构成了一项沉重的投资,应该迫使公司考虑使其多渠道分销系统尽可能高效和有效的方法,特别是通过将销售人员与其联系起来,如Fnac所做的那样(专栏2)。致力于全球化计划变得至关重要;多渠道整合是实现这一目标的手段。

对绩效的影响

跨渠道管理有助于通过共享物流运营,技术,营销和沟通政策,在渠道之间发挥协同作用和互补性。例如,一些通过互联网开发销售的大型零售商使用他们的零售店作为后勤基地来准备在线订单。他们在交付到消费者家中之前进行商店拣选操作(Tesco模型),或者他们可能会要求客户来到自驾车店,有时并入零售商店,他们从中收集订单(Auchan模型)。在这两种情况下,物理和数字商店(网站)都集成在全球战略中,包括产品组合管理和客户产品可用性政策。

此外,通过提供协调管理和所有渠道的更多跨功能愿景,跨渠道有助于更好地了解每个渠道在营业额,客户联系成本,盈利能力等方面的实际表现。它可以在渠道内和渠道之间更有效地分配资源和后勤技能,从而有助于提供更快速的投资回报。此外,整合与绩效之间存在直接关系。 Fabbe-Costes和Jahre(2008)的贡献强调了整合对五种绩效的积极影响:物流,销售,财务,战略和可持续发展。然而,尽管跨渠道战略可以带来成本节约和提高盈利能力,但未来还存在重大挑战。 鉴于以消费者为导向的方法显然是在线零售成功的关键,因此质疑物理和数字商店之间关于流量有效管理的清晰度。 Darty在过去十年中已经解决了这个问题,它是众多创新的根源(专栏3)。 某些问题需要解决,包括:

  • 基于彼此非常不同的运营模式,统一不同的系统;
  • 与客户的多渠道互动产生的数据汇编和标准化;
  • 对技术和战略的大量投资,其后果难以评估;
  • 减少或消除组织障碍,例如与公司人员采用新技术相关联。

专栏2. Fnac(法国)总经理访谈

Fnac涵盖了许多行业,其中定位为领导者:技术和文化产品的分销以及旅行门票。该公司采用跨渠道方式,所有产品均在商店(80)和互联网上为消费者提供和访问。该战略有三个主要方面:互联网发展,在城市边缘开发商店网络,并通过特别是文化产品的非物质化来预测市场变化。

Fnac策略中多渠道占用的地方是什么?

多渠道对我们至关重要。 Fnac.com是一个功能强大的工具,使我们能够管理我们的产品和客户参考。我们拥有强大的附加价值内容,我们能够了解商店和互联网上消费者的需求和行为。价值来自跨越这些信息并在我们所有营销渠道中使用它的能力。我们通过将此管理委托给互联网团队来制定独特的客户管理政策,对客户激活组织进行了深刻的修改。这些团队开发了一套工具,使我们能够理解和分析消费者在网站上使用的路径。我们提供这些质量管理工具和方法,并将它们交给商店使用。

商店和销售人员继续占据什么地方?

商店仍然是我们战略的核心,新组织的目标是开发店内营业额。因此,我们将使消费者更加自主,并帮助销售人员更好地了解消费者:消费者可以访问其My Fnac页面并自定义所需的建议。我们希望开

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