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多频道网络和新屏幕生态的加速演变
多频道网络和新屏幕生态的加速演变
“连接观看”的概念包含了消费者习惯和期望的深刻变化，这种变化涉及到整个媒体行业 的一个更大的趋势，即将数字技术和社交网络传播与传统的屏幕媒体实践结合起来 (Holtamp;Sanson，2013:1)。连接观看不仅给现有的屏幕媒体带来了重大挑战，而且还受到 一系列新兴的在线屏幕娱乐平台的影响，其中最突出的是苹果(Apple)、亚马逊(Amazon)和 Netflix，还有alphabet/谷歌/youtube。我们之前已经研究过这种现象的大致轮廓 (Cunninghamamp;Silver，2013)。可以说，屏幕生态演变中最具挑战性和创新性的元素之一是 主要由广告支持的在线频道构成的非常低预算层次，主要由以前业余内容创作的专 业化和货币化驱动。
以前，业余创作者利用 YouTube(以及 Vine、Instagram、Snapchat、Vimeo、Vessel等其他 平台，以及越来越多的跨平台战略)等平台，开发规模庞大、往往具有跨国构成的订阅者/ 粉丝群，这往往会带来巨大的广告和赞助收入，并越来越受到主流媒体的关注。生态环 境的核心是主要平台(尤其是 YouTube)迅速发展的商业战略，因为它们寻求打乱传统媒体 的现有者，避免在知识产权和盗版方面的严重斗争，优化自身的收入来源，同时将足够 的收入下放给创作者，以继续建立大规模的创作规模，并在面对对其商业行为和权力的 批评时保持创作者的忠诚度，同时与一类内容创作者打交道，他们或许能够对自己的职业轨迹施加比以往专业化人才。
这篇文章的重点是“加速进化”的核心组成部分的连接观看生态:YouTube本身，以及所谓 的多渠道网络(MCNs)。Mcn是一个经谷歌/YouTube批准的中介聚合网站，它与 YouTube 频道有关联，并/或管理 YouTube频道，方法是“在从制作到盈利的各个领域提供帮助，以 换取广告收入的一定比例”(VASTMediaWhitePaper)。作为一个新的中介阶层，自从以前业 余创作者的数量激增以来，他们迅速发展，他们寻求稳定失控的增长，响应 glocal 的动态， 同时也证明他们在收入流中的额外股份，提供一个人才代理，大数据分析，公共关系和市 场营销的混合体。据估计，在几乎每一个有 YouTube创作者的国家，mcn的数量都远远 超过 100 个。其中最著名和规模最大的包括 Fullscreen、Vevo、Machinima、MakerStudios、 StyleHaul、AwesomenessTV、CollectiveDigitalStudios(总部设在美国)、Rightstar(和Base79)、studio71/prosieben(德国)、Studiobagel/canalPlus(法国)、QuizGroup(俄罗斯)，以 及其它众多公司，最新统计显示，其中包括印度的 18家。
如果说这些新屏幕生态的总体动态是一个前所未有的巨大实验，旨在寻求将本土或非正 式的创造力转化为对广告商、品牌、人才中介机构、电影公司和风险资本投资者日益具 有吸引力的人才和内容，并对内容/娱乐形式、制作文化、行业结构以及观众参与度的衡 量产生影响，那么这种说法
“在非侵权内容的可获得性方面，世界从未见过像 YouTube 这样的网站”(Hetcher， 2013:45)。
最近媒体、传播和文化研究学术界的一个主要焦点集中在“本土创造力”(伯吉斯，2006 年)、 “produsage”(布鲁斯，2008年)、“非正式”部门(洛巴托和托马斯，2015年)、“业余媒体”(亨 特等人，2013年)和“参与性文化”(詹金斯等人，2009年)或“可展开媒体”(詹金斯，福特和 格林，2013年)。这场辩论转向了 YouTube的“形式化”(参考了 Lobato和 Thomas(2015)的 框架，即从业余视频到商业化和市场的转变) 多媒体网络已经成为一个重要的组成部分，它已经趋向于集中于失去社群主义者，在早期 的平台上创造业余精神。在第一部关于 和 JoshuaGreen谈到了 YouTube早期的含义和用法:YouTube的优势是在围绕其真正目的 的不确定和矛盾的迷雾中发生的。由于企业惯例和观众使用的结果，YouTube的明显或规 定的使命不断发生变化。但其他学者对 YouTube的看法却是毫不含糊的，似乎即将成为媒体内容行业的又一个齿轮。Kim(2012)将这种转变描述为“YouTube 的制度化， 从用户生成的内容转变为专业生成的内容”。类似地，VanDijck(2013)描述了 YouTube从家庭 作业到广播的演变过程，以及“向观众为基础的原则和远离面向社区的社交网络”(117)。根据 范迪克的说法，这些变化之后的情况与中国的情况大相径庭。原创设计，YouTube不再是电视的替代品，而是一个成熟的参与者 《媒体娱乐业》(127)。
尽管如此，考虑到 YouTube内容的范围和持续的双曲线增长，以及没有已知的平台发起 对此类内容的禁止，YouTube上仍然有大量的市民空间。但变化的加速，特别是其专业 化、业余化的商业化战略，如今已经达到了一个需要批判性分析关注的水平，而不需要 在 YouTube业余和非正规化的短暂时期内规范化地制定这些战略。
在lsquo;NoCalrsquo;和lsquo;SoCalrsquo;之间
我们早期对新屏幕生态系统的框架(Cunninghamamp;Silver，2013)强调了一个证据，即长期主导 大众媒体的公司现在可能面临其历史上最严重的挑战。自 1997年首次尝试以来，好莱坞一直 在尝试建立可行的在线分销业务，但部分例外是 Hulu。相反，取得成功的是外部公司，其中 多数是规模大得多的公司，拥有规模大得多的资源，采用的是 IT行业的商业模式，而不是好 莱坞的高端内容和定价模式。我们使用了“NoCal”(北加州)和“SoCal”(南加州)之间的区别，借 鉴了北加州和南加州之间流行文化中的“臭名昭著的竞争”，表现为地区口音和(自由主义)政 治的程度。但我们关注的是，围绕文化地理的这种竞争，也明显地映射出两种截然不同的、 世界领先的工业文化，这两种文化正日益冲突和融合。这种诸神之战的影响将在很大程度上 决定未来几年lsquo;连接观看rsquo;的形状。
谷歌/youtube、苹果(Apple)iTunes、Netflix、亚马逊(Amazon)、雅虎(yahoo!)、 Facebook(“NoCal”)和好莱坞现有的“SoCal”(“SoCal”)之间的根本区别在于，它们建立了基 础平台和支付能力，在很大程度上实现了“联网浏览”。它们是互联网上的“纯业务”公司， 已经拥有或者已经能够发展大量的在线客户，并拥有关于他们过去在线搜索行为和购买习 惯的大量数据。此外，他们有多年的直接面向客户群的营销经验，目标客户是那些最有可 能对某一特定类型或程序感兴趣的人，这些特定类型或程序是基于对每个人过去行为的网 络分析，以及他们可能提供的任何产。事实上，他们已经准备好通过委托新内容来绕过大 满贯赛事的内容屏蔽策略，这导致了内容呈现和传播模式的重大变化。
然而，对生态学的研究越深入，就越能清楚地看到，它是一种相互依存的文化冲突。在 这个领域，推动企业重组、调整、收购和新业务的很大一部分原因——包括 mcn的出现 ——是我们所说的银幕上的“it 创新”模式造成的创造性破坏(Cunninghamamp;Silver，2013:5)。 但同样重要的是，IT巨头们不得不同时面对大众传媒娱乐业的新旧基础。这包括消费者 品味的混乱特质，这种特质促使传统媒体采取各种方式来应对需求的根本不确定性(用经 济学家理查德bull;凯夫(RichardCaves)的话来说，“说创意活动中的创新只需要消费者改变他 们对自己喜欢的东西的想法，这并不是——但几乎——恰当的说法”(2002:202)。它还包括 品牌和广告商对数字港湾的谨慎保守主义——它们实际上是所有资金的来源——以及内 容制作商的新权力和代理。一方面，屏幕生态系统正逐渐习惯于软件行业所说的永久测 试----一种快速成型的状态，或者说lsquo;快速失败，学习，转向rsquo;。另一方面，谷歌的工程文 化必须将品牌内容作为下一阶段广告收入的驱动力。用数字行业高管乔丹·莱文 (JordanLevin，2015)的话来说，这就是“继谷歌的 AdSense之后的盈利”的挑战——营销和 广告无法通过自动化(或行业称之为程序化)大规模扩大。
谷歌收购 YouTube不到十年的历史可以被写成谷歌寻求与娱乐、内容和人才发展的南加 州基础协议的历史，从它作为一个 IT 公司致力于规模化、自动化、永久测试、快速成型 和迭代。这些努力反映了与传统媒体模式，尤其是商业模式的持续性和争论。结果，尤 其是对于创作者和麦当劳来说，明显是喜忧参半的。
Youtube的盈利策略暴露出媒体和广告之间摇摇欲坠的相互依赖关系，反映出传统媒体广 告效率低下，同时突显出在线分析的可支付性和针对性效果。与传统的电影制片厂和电 视网络形成鲜明对比的是，YouTube选择避免混乱和法律上繁琐的传统媒体模式，即拥 有或共享知识产权。Youtube还避免了为内容支付费用，以及提供后端剩余或利润分成。 相反，YouTube进入了
与内容创作者的“合作协议”是基于广告收入与第一美元的分成。这个策略被证明是有效 的。在合作伙伴计划启动后的八年里，YouTube已经在全球获得了超过一百万的合作伙 伴。
按照广播媒体的惯例，谷歌采用了基于千次点击成本的传统广告算法;然而，谷歌能够基 于谷歌分析提供的大量数据引入定向广告。在 NoCal的基础上，谷歌于 2007年将其 AdSense技术引入 YouTube平台，允许内容创作者在其 YouTube页面上显示广告，包括 覆盖在视频之上的半透明横幅广告。2008年，谷歌收购 DoubleClick，在 YouTube的平台 上引入了程序化(自动化)广告购买。综上所述，这些技术帮助 YouTube在其平台上实现了 几乎无摩擦的商务，其规模之大是前所未有的。在这些举措之后，YouTube终于在 2014 年实现盈利，预计 2015年全球盈利将超过 90亿美元(Hough，2015)。尽管只占谷歌总收 入的 10%——估计为 860亿美元(Somaney，2016年)——随着 YouTube浏览量不断上升和 广告收入继续向数字化转移，这些数字预计将大幅上升。Youtube已经成为传统电视广告 的有力竞争对手，希望将高达 24%的电视广告收入吸引到该平台(orsquo;reilly，2015)。
Youtube没有重蹈 Napster的覆辙，而是积极采取行动，减少主要版权持有者提起诉讼的 风险，寻求与传统的南加州媒体和解，而不是威胁它。2006年，YouTube推出了革命性 的 ContentID系统，可以识别专业制作的内容，并自动标记潜在的盗版。Youtube为视频 版权所有者提供了选择，要么删除视频，要么收取视频的全部广告收入。此外，YouTube 直接与传统媒体网络进行谈判，为其内容创建频道。由于采取了这种策略，YouTube成功 地避免了与主要竞争对手的大多数诉讼，除了维亚康姆，他们最终在 2014年与 YouTube 达成盗版和解。
此外，YouTube还采取了新的策略，将业余爱好者、用户生成的本地内容变得专业化， 以确保更高的广告收入。2011年，YouTube收购了网络电视公司 NextNewNetworks，该 公司为多个视频频道编程，播放由原创内容提供商制作的高质量视频。此后不久， YouTube推出了两个原创频道中的第一个。这些频道综合了各种媒体品牌和名人，包括 麦当娜、沙奎尔·奥尼尔和《华尔街日报》。一年之后，YouTube又提供了 2亿美元来购 买一套新的 100个频道，这些频道混合了新的和老的频道。
很快，YouTube就从盗版好莱坞内容的安全港湾，变成了好莱坞媒体公司的合作伙伴， 并将自己的才华专业化。通过频道创新，YouTube似乎正在效仿电视，无论是在搜索优 质内容方面，还是在对广告收入的共同依赖方面。正如我们所看到的，对于许多行业专 家和学术学者来说，YouTube似乎已经做好了成为另一个媒体内容产业的准备。乔 斯·范·迪克很清楚:YouTube作为一个视频网站的独特性
替代电视已经不再站得住脚，特别是当我们看到网站的内容时(2013:118)。
然而，南加州的改造显然是不完整的，而且在很多方面已经被放弃了。传统媒体和网络 媒体在结构、组织和物质利益方面仍然存在着明显的差异，尤其是缺乏在线分销渠道， 导致内容丰富，内容创作者进入门槛低。无论是内容创作者带来的庞大订户/粉丝数量， 还是与广告客户的合作带来的收入，其规模之大都是史无前例的，这导致了对数量的过 度强调，而这种强调现在正陷入危机。
尽管整体在线广告收入持续增长，但 YouTubeCPMs的崩溃突显了这场危机。最成功的网 络企业家之一汉克·格林(HankGreen，2014)认为，“纲领性”广告模式是一种“极其有限的经 济模式”，作为创意人员和麦当劳等中介机构的可持续收入基础，这种模式的可行性越来 越小。内容库存呈指数增长;如前所述，YouTube合作伙伴超过 100万，订阅用户超过 100 万的频道超过 1500个。合作伙伴签约分享 AdSense的收入。收入无论如何都无法跟上寻 求广告支持的内容指数增长。因此，根据 Tubefilter 的安德鲁·巴伦(AndrewBaron)的说法， “YouTube确实摧毁了视频广告市场——资本被摧毁了。”。就在几年前，
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