组织中女性高管职业生涯规划与晋升的视角：连锁性别偏见的经验，双重束缚，和不成文的晋升规则外文翻译资料

 2023-08-28 05:08

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组织中女性高管职业生涯规划与晋升的视角：连锁性别偏见的经验，双重束缚，和不成文的晋升规则

作者：Dasie J. Schulz1 and Christine Enslin2

摘要：性别偏见继续在美国各组织行政级别的性别差异中发挥作用，尽管女性占据了所有中层管理职位的51%。由于个人职业规划与组织发展和晋升实践之间缺乏协同作用，女性中层管理人员晋升到行政职位可能会被忽视。这可能会对企业产生重大影响，因为它们难以招募和聘用合格的高级领导来弥补下一个十年婴儿潮一代以创纪录的数量离开劳动力所造成的日益扩大的领导差距。留住有才干、知识渊博、女性中层管理人员的一种方法是，将职业规划和晋升计划结合起来，这将提高个人和组织领导人对潜在晋升机会的可见性。这项描述性现象学研究旨在调查和描述女性高管在组织中职业规划和晋升的生活经历。从田纳西州纳什维尔的16位女性高管那里收集到的数据显示，尽管个人必须致力于职业规划并负责执行该计划，但成功的职业规划和晋升取决于寻求晋升的个人之外的其他人。这项研究的结果对于那些希望晋升到行政级别的女性和那些希望雇佣和提升适合这份工作的人的组织领导来说都是很重要的，而不论性别。

关键词：女高管、职业规划、职业管理、提高组织中的妇女地位、人才管理、员工敬业度、指导、领导差距、性别偏见、性别陈规定型观念、员工留任、领导能力发展、组织发展、继任规划

简介

截至2011年3月，美国51.5%的经理人是女性，但只有14.4%的高管和5.2%的CEO是女性（Catalyst，2011年）。研究人员努力找出女性在追求在美国组织中的进步，并解释高专业成就的女性如何克服职业发展的障碍，包括性别偏见、相互冲突的行为预期（双重约束）、人际网络的挑战以及建立导师关系的困难。研究发现，从事职业规划可以帮助女性积极主动地管理自己的职业，克服晋升障碍，克服性别偏见和性别歧视，在美国组织中获得行政领导职位（Sabattini，2008；Warren，2009）。为职业规划和晋升提供组织支持可以帮助组织领导人留住有才华的女性中层管理人员，并缩小领导层的差距，这只会随着未来10年数百万婴儿潮一代离开劳动力而进一步扩大（Green，2007；Levanonamp;Cheng，2011；Rogers et al.,;，2011）。

在这项研究中，我们区分了职业发展、职业规划和职业规划策略。职业发展被定义为雇主提供的项目、培训和发展机会的应用，以帮助员工进行职业发展和提升（Lalli，2009）。职业道路、职业地图、教育、培训和研讨会都是职业发展计划的共同组成部分，并协助员工实施职业计划（Van de Ven，2007）。职业规划的定义是为获取个人价值观、愿望、目标、兴趣和职业抱负而采取的行动。职业规划还包括评估机会；设定职业目标；参与有目的的人际关系网；雇佣职业教练；获得 职业咨询；识别和利用教育和发展机会；积极寻求受信任的同事、经理和主题专家的建议和指导（Dagleyamp;Salter，2004；McGrath，Zell，amp;Vance，2013）。

组织中的妇女在获得导师方面常常面临障碍，特别是女性导师，她们可能对妇女在实现组织进步方面面临的挑战有更好的见解（Enslin，2007；Evans，2009）。Raggins和Cotton（1991年）进行的一项研究发现，妇女接触导师的机会有限，并报告说，男性领导人缺乏与女性建立导师关系的机会和意愿。第二项研究发现，成功获得男性导师的女性在工作时间之外参与社交和建立关系的机会明显减少，并从中受益（Ragginsamp;Cotton，1999）。Herminia（1992年）和Sabattini（2008年）指出，缺乏获得社会联系的机会阻碍了提高妇女在组织中的地位，并对职业发展产生了影响，表现在妇女担任行政职务的人数不足。

职业规划被确定为提高组织中妇女地位的不成文规则之一，参与过以往研究的女性高管希望在职业生涯早期发现并应用职业规划（Evans，2009；Sabattini，2008；Sabattiniamp;Dinolfo，2010年）。职业规划可以帮助女性克服在组织中晋升的障碍，帮助个人获得自我意识，做出适当的职业选择，并帮助个人确定和利用适合实现长期个人和职业成长的发展工具（Thurgateamp;Jackson，2011）。与员工一起进行职业规划所获得的见解也可能有助于组织制定和实施在招聘、晋升和继任规划实践中更充分地促进性别平等的计划、政策和程序（Levanonamp;Cheng，2011；Guthridge，Komm，amp;Lawson，2008；Rogers et al.，2011）。

通过在人才管理系统中实施全面的职业生涯规划元素，在有积极性的女性员工和组织领导人之间建立伙伴关系，可能有助于减少女性在组织中的损失。建立合作伙伴关系也可能有助于组织领导人缩小领导差距，并减少经验丰富的工人的流失，因为年长的工人开始退休并大量离开劳动力(Green, 2007; Levanon amp; Cheng, 2011; Rogers et al., 2011)。创造个性化职业道路和发展机会的组织提高了员工忠诚度和客户忠诚度（Benkoamp;Weisberg，2007）。通过定制的职业规划提供的透明度和细节，使个人和组织能够利用职业发展工具，最大限度地发挥个人潜力，实现个人和组织的增长目标（Adomaitienamp;Zubrickien，2010年）。增加的员工留任率和内部晋升为企业节省了数百万美元与高员工流动率相关的成本(Benko amp; Weisberg, 2007)。

研究问题

本研究围绕一个中心问题和六个子问题展开。核心研究问题如下：女性高管对组织职业规划和晋升经验的看法如何？

理论框架

本研究的理论框架为理解美国妇女在组织中进步的障碍提供了基础，包括级联性别偏见理论（Warren，2009），双重束缚困境（Catalyst,，2007）和不成文的晋升规则（Sabattini，2008）。每一种理论都描述了性别偏见对妇女作为领导人的看法的影响，以及性别陈规定型观念对提高组织中妇女地位的影响。这些研究解决了妇女在追求组织进步时面临的障碍，为本研究提供了理论基础。

级联性性别偏见

级联性别偏见理论发现领导偏见可能影响组织人力资源管理系统。Warren（2009）将双重约束困境和不成文的晋升规则描述为性别偏见的副作用，这会阻止女性晋升到高管职位。沃伦指出了人才管理系统中性别偏见的三个主要因素：高层领导效应、制度化偏见和复合型偏见。

高层领导效应描述了两种导致连锁偏见的现象。首先，由于男性和女性管理者都会在绩效评估中运用“思考-领导者-思考-男性”的观点，因此女性在被考虑担任领导职务时处于不利地位，无论招聘经理或有影响力的组织主管的性别（Jackson et al.，2007；Warren，2009）第二，人们通常更喜欢与其他有共同信仰、价值观和兴趣的人一起工作和交往。一般来说，人们对与自己最相似的人感到最舒服。有意识或无意识地，组织领导人运用性别刻板印象，在潜在的高管职位候选人中建立偏好，并影响谁被录用或晋升到高层职位的决定（Warren，2009）。由于大多数组织高管都是男性，因此晋升到高管职位的大多数人也将是男性是有道理的（Rosenfeld，2009；Warren，2009）。高级领导力影响那些被分配到高知名度项目、参与社交机会和接受指导的人（Sabattini，2008；Sabattiniamp;Dinolfo，2010；Warren，2009）。

成见是建立在人才管理程序、计划和工具中的，有助于制度化偏见（Warren，2009）。职业道路规划、离职规划和指导计划可以放大领导力偏见对人才管理系统中的招聘、发展和晋升过程的影响。在组织中，晋升和继任规划标准通常是由上而下的影响来制定和规定的。很少考虑所确定的标准是否包括包含或延续性别偏见的特征或特征。

Warren（2009）将复杂的偏见描述为“人才管理计划的设计和执行之间的差距加剧了女性面临的不利因素，特别是寻求专业发展和提升的女性”（p.6）。

双重束缚

女性领导的双重困境确立了组织中的女性努力克服对绩效、行为和领导力的矛盾要求。Catalyst（2007）将双重约束描述为一系列相互矛盾的要求，要求女性表现出相互矛盾的行为，无论采取何种行为，都会让她们做出严厉的判断，并迫使女性在同样不令人满意的替代品之间进行选择（Catalyst，2007）。这种双重束缚表现在三个困境：极端感知、高能力门槛和胜任但不受欢迎，表现在男性领导理论和成见上（Catalyst，2007）。极端的观念是性别陈规定型观念的一种表现，造成了女性被描述为有教养和有同情心的倾向。这种成见造成了一种困境，即当女性领导人表现出预期的行为（养育和同情）时，她们会被贴上过于软弱的标签。或者，如果一个女领导是自信和坚定的（不伤害和不同情心），那个女人会被贴上太强硬的标签。

高能力门槛描述了一种困境，在这种困境中，女性必须达到比男性更高的标准，往往是为了获得更小的回报。因此，当要求女性反复证明自己的领导能力时，或者当她们必须比男性更始终如一地表现出更高的水平时，她们就面临着较高的能力门槛，只有这样才能获得相同或更低的报酬、认可或机会。

这种被描述为称职但不受欢迎的困境描述了这样一种现象：女性经理和高管面临着如何平衡被动和自信以满足同事和经理的期望的挑战。不管经验，业绩，能力、影响力或权力的使用，女性管理者必须忍受来自其他人的不断审视和判断，这些人不可避免地将女性管理者称为过于软弱或过于强硬。胜任但不受欢迎是一种困境，它描述了一种困境，即要么被视为负责人，结果是“...女性领导者通常被认为是可爱或能干的，但很少两者兼得”（Catalyst，2007，p.8）。

不成文的晋升规则

不成文的晋升规则理论确定了影响组织向上流动的具体的、未记录的行为。Sabattini（2008）将网络工作、提高知名度、利用组织政策、发展强大的沟通技能、展示强大的绩效、获得指导、长时间工作和职业规划描述为晋升潜规则中的重要因素。不确定、不承认、不遵守不成文的晋升规则，可能会耽误甚至破坏自己的职业生涯。不成文的晋升规则被认为是妇女在组织中寻求晋升到管理层的障碍，因为女性员工通常通过观察和反复尝试来了解不成文的规则，而不是通过指导或人际关系建立起来的关系，不知道可能会延迟或破坏晋升（Sabattini，2008）。

调查的方法、技巧或方式

描述性现象学设计适合本研究，因为本研究的目的是探索和描述女性高管在组织职业规划和晋升方面的经验和看法。采用十次深度访谈和两个焦点小组，深入调查和描述经验和看法。焦点小组访谈涉及三位女性高管，每一位都被用来三角化深度访谈中收集的数据，并确认数据中出现的主题。所有在这项研究之前的两年里的研究参与者，女性高管受雇于田纳西州纳什维尔的一些组织。

数据源、证据、目标或材料

本研究采用有目的的雪球抽样法对田纳西州大纳什维尔地区的女性高管进行了调查。参与者通过电子邮件、亲自和通过电话进行招聘，并被邀请参加深入访谈或焦点小组，分享个人和生活经验，以及在组织中的职业规划和晋升。62名妇女应邀参加了这项研究。16人同意参加；10人参加深度访谈，6人参加焦点小组访谈。在田纳西州纳什维尔和田纳西州默弗里斯伯罗的凤凰大学校园的教室里进行的10次深入访谈和2个焦点小组为本研究收集了数据，深入访谈和焦点小组进行了数据饱和点。

在研究之前，制定了标准化的访谈方案并进行了同行评审。所有深度访谈和焦点小组访谈都采用了这些方案，以确保这项研究为每届会议的参与者提供了回答一组相同问题的机会。使用人口统计和工作史问卷收集人口统计数据，如年龄段、婚姻状况、教育水平和工作历史详细信息，包括行业、当前组织的规模和在执行职位上的多年经验。研究者按照深度访谈和焦点小组方案进行访谈。

深入访谈协议旨在缓解个人面试中的主观性和偏见，设置并指导每个深度访谈。深入访谈问题是为了提供数据，可能有助于回答为本研究确定的研究问题。提出问题是为了确保开放式回答，描述参与者对所研究现象的看法和经验。根据研究问题制定问题，并指导面试过程。深度访谈问题旨在收集与组织职业规划和晋升相关的女性高管的生活经历、信念和看法的丰富数据描述。

研究方案和数据收集工具的验证建议确保获取数据的适当设计研究对象的反应丰富。试点面试和焦点小组是验证研究方案的有效工（Leedyamp;Ormrod，2010年；Salkind，2003年）。研究方案、人口统计和工作历史简介的专家审查问卷调查确保了数据的可信度和一致性收藏。这位专家是人类的高级主管，为中型企业提供的资源在定性研究、焦点小组和焦点小组方案的制定和验证。

为了评估深度访谈问题的清晰度，以及面试方案的有效性，在实际研究之前进行了初步研究。试点研究是验证研究方案的有效方（Leedyamp;amp;Ormrod，2010；Salkind，2003）。在进行本研究的实际深入访谈之前，没有改变任何问题。试点深度访谈参与者未参与实际研究。试点研究表明，深度访谈的问题是明确和简明的，并引出了开放式的答案，足以收集数据，能够回答为本研究提出的研究问题。根据试点深度访谈的结果，深度访谈方案没有任何变化。

焦点小组方案列出了在每次焦点小组访谈中应用的预定问题。在焦点小组试点面试之前，根据对深入面试收集的数据进

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