英语原文共 13 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
领导方式对金融危机行业工作绩效和组织创新的影响
摘要：
近年来，国内外企业都面临着外部环境和内部结构的严重威胁。原材料价格和劳动力成本的上升，加上产业结构的变化，导致了金融危机，极大地影响了企业的发展前景。本文以台湾毛绒玩具产业为例，探讨了领导风格的问题，并考察了领导者的个人风格是否会对企业经营产生影响。组织创新和员工的工作绩效是否会受到影响，也值得深入讨论。本研究的问卷主要通过电子邮件、邮件或其他方式分发，收集所需数据，并用SPSS 18.0进行实证分析。研究结果表明，变革型领导和交易型领导对组织创新和工作绩效都有积极的影响。特别是，变革型领导对组织绩效的影响显著大于交易型领导。此外，组织创新对工作绩效也有积极的影响。最后，根据这些结果进行了讨论，以期为学术和工业专业人员提供参考。
关键词：变革型领导、交易型领导、组织创新、工作绩效。
1．导言
近年来，世界各国的企业都面临着国际化、信息化、自由化的冲击，导致社会的不确定性和市场的复杂性不断加剧。如果企业领导人坚持传统模式，就不能再对这种动荡的环境做出反应。大多数组织认为领导能力是竞争优势的来源。领导者在决定一个组织的成功方面发挥着非常关键的作用。随着环境的变化和技术的发展，领导层的不同立场影响着一个组织的成功、他们的行为（朱斯潘格勒，2005）。在影响企业未来发展的诸多因素中，领导被认为是最关键的因素（Avolio等人）。, 2003).在领导理论中，变革型领导和交易型领导的研究最为广泛（Brown ＆ Keeping，2005；Low＆Gardner, 2000年)。伯恩斯（1978年）区分了两种领导风格：变革型领导和交易型领导。变革型领导者能够清晰地向员工传达愿景，关心被引导者的需求和动机，以愿景激励员工，使员工能够通过共同成长实现组织目标，超越自身利益动机 (Fellos, Liu, ＆ Fong, 2003)；Berson＆Avolio，2004年；Tyler＆Cremer，2005年；Hoogh等人。, 2005).交易型领导是一种以利益为导向的领导方式，是最普遍的领导方式，其中领导在共同利益的基础上与员工有着密切的关系；领导者通过激励员工的物质或精神上的满足来实现组织目标，如交换的经济或精神价值 (Antonakis, Avolio, ＆ Sivasubramanam, 2003)；Kim ＆ Shim，2003年）。
面对21世纪的全球化和国际化趋势，企业积极展现组织创新的能力是打破僵局、提高竞争优势、提高经营绩效的关键。Albers＆Brewer (2003) 指出，组织创新是企业生存的主要动力，也是企业发展和保持竞争优势的先决条件 (Tsai ＆ Yasi，2004) 。通过共享和整合知识，充分利用专业管理经验，创造新的知识，实现组织创新的目标。有鉴于此，企业必须确保其组织获得创新、灵活和反应能力，以应对对台湾产业结构的威胁，从而保持竞争力和财政能力。
鉴于上述文献，许多学者从不同角度探讨了企业管理者的领导方式如何影响企业的经营（Silvertorne，2001）。因此，领导者是否能有效地激励员工的工作绩效，领导者是否在组织的发展和创新中发挥关键作用，是一个非常重要的问题。然而，领导方式与组织创新和工作绩效的同时关系却很少有人讨论。因此，本文以台湾毛绒玩具产业为例，结合变革型领导、交易型领导、组织创新和工作绩效四个视角，运用SPSS 18.0进行实证分析，找出领导者如何有效地管理一个组织的持续创新活动，从而提高工作绩效或企业竞争优势。这是本研究的主要研究动因。
基于上述研究动机，本研究旨在探讨领导方式和组织创新对工作绩效的影响和影响。因此，本研究的目的是： (1) 了解变革型领导和交易型领导对工作绩效的影响，发现变革型领导对工作绩效的影响大于交易性领导； (2) 了解组织创新对工作绩效的影响； (3) 了解变革型领导和交易型领导对组织创新的影响。
2．文献综述
2.1变革性领导
领导力是任何一个组织成功的关键力量，据此规划一个组织未来发展的方向和愿景。随着时间的推移和环境的变化，它推动了组织改革和转型。贝斯 (1985) 区分了两种领导类型： (1) 变革型领导； (2) 交易型领导。贝斯认为，变革性领导体现了领导者对员工自主权和自信感以及对他们的尊重；领导者可以清楚地传达一个组织的目标和愿景，激发员工的潜力，并提供个性化的护理。同时，巴斯还认为，变革型领导比交易型领导更能激发员工的积极性，更能提高员工的工作绩效。Yukl（2006）认为，员工可能会感受到领导者在变革性领导下的信任，并可能钦佩、忠于和尊重领导者。因此，员工将被激励表现出比原先预期的更好的工作表现。
变革型领导人本身就是有魅力的领导人，能够实现这一愿景；他们高度评价每个员工的成长、成就感和需求，鼓励员工并创造新的学习机会，以激发员工的高水平潜力，并调解群体之间的争吵（Tyler＆Cremer，2005）。变革型领导人还概述了组织的理想和愿景，通过这些理想和愿景可以实现组织的共同目标。因此，在变革性领导下，员工将转变个人利益，致力于追求组织愿景（Avolio ＆ Berson，2004）。上述文献表明，变革性领导是一种激励、激励、激励员工通过权威和令人信服的权力来激发和激励员工潜能的一种激励、技能或程序。组织成员的个人需求得到满足，工作效率得到提高，使员工能够自愿、认真地提高组织效率，并致力于集体目标的实现。本研究采用Bass (1985) 提出的变革型领导和交易型领导这两个视角来研究领导方式与组织创新和工作绩效的关系。
2.2事务性领导
交易型领导是伯恩斯（1978年）首次提出的，他认为这是一种基于利益交换概念的易货型领导。也就是说，领导与员工之间的关系体现了利益对等的谈判过程，包括经济利益、政治利益和精神利益。它强调满足基本和外部需求。这种关系是契约关系，目的是保持组织文化和稳定。Bass (1990) 认为，交易型领导是一种领导方式，领导者和员工为了实现组织目标而交换他们的需求；敦促雇员以这种方式工作和满足他们的需要；为增加雇员的工作激励，从而满足他们的需要，提供了适当的奖励；员工的不当行为得到纠正和惩罚。换言之，当雇员按照领导者的期望行事时，他们将获得特定价值的回报，这代表领导者和下属之间的价值交换。
罗宾斯和法官（2007年）将交易性领导定义为通过明确角色和工作要求来确定组织目标的安排。当员工完成领导所要求的工作时，他们会得到奖励，并且领导会以这种方式激励和引导员工向上。根据上述文献，在交易领导理论中，领导者控制下属需要的资源，要求下属通过对资源的控制和分配来达到组织工作标准，从而交换资源进行奖励。换言之，领导者对下属的利益和成就给予适当的承认和奖励，满足他们的需要，使员工按照组织目标工作，领导通过这样做赢得下属的支持和尊重。下属的不当行为得到纠正和惩罚，并立即给予反馈，以调整其不当性。
2.3组织创新
20世纪80年代组织创新研究迅速发展。创新研究主要集中在技术研发与进步上；这就是为什么'创新'常常被视为'技术创新'的同义词。从组织整体的角度探讨组织创新是罕见的。因此，对组织创新理论的补充和对其内涵的探索就显得更加重要。在激烈的竞争环境中，企业生存的最重要因素是持续创新。因此，创新是帮助企业保持竞争优势的武器，也是企业可持续经营的必要条件（Porter，1990；Drucker, 1993年)。达曼普尔 (1991年)认为，组织创新是指一个组织在技术一级(产品、生产/经营过程、设备)和管理一级(系统、政策、解决方案和服务)上的创新做法，使企业表现出与以往不同的业绩水平。因此，企业可以通过共享新的知识来创造其竞争优势。这些竞争优势可能是在管理、产品或制造过程方面，它们是组织创新的驱动力。
企业满足市场需求的组织创新能力的培养取决于其成员的持续学习和成长。鼓励员工协助设计工作，可能有助于促进组织的持续更新和提高工作绩效（拉索伦和弗斯，2003年）。总之，面对激烈的竞争和不确定的环境，一个组织必须不断提高其创新能力，以保持持续创造价值和可预测性，从而实现生存和增长。组织创新的目标在于提高公司的绩效和保持公司的竞争力。因此，企业可以期望通过创新活动，降低成本，提高组织工作效率，提升员工士气，增强企业核心能力，从而发挥创新的作用。它们还可能通过避免在应对市场变化时被竞争者复制或超越而增加生存机会。
2.4工作绩效
对企业人力资源管理与工作绩效的关系进行了实证研究。Yukl (2002) 认为，员工的工作表现最终会累积到组织上，尤其是成功的领导者在巩固人力、物力和其他资源方面所创造的显著效果。因此，领导层可以引导员工提高工作绩效，是企业生存和成功的最关键因素。工作表现一直被用于衡量组织创新举措的成功程度或作为研究工具的一个指标。一个更好的研究工具，准确的衡量工作表现，它应该被一个组织采用。这种方法与此后组织创新的其他应用密切相关。
Brouther (2002) 认为，工作绩效是指雇员在各项任务中的表现，以及他们实现目标的程度；它决定了员工的潜在发展能力，从而成为企业作出薪酬决定并考虑适当的晋升、调任、奖励和惩罚的基础。综合上述文献，工作绩效评估不仅对员工过去的工作成绩进行评估和控制，而且还通过领导和员工在评估过程中的持续沟通，帮助企业目标和个人需求的整合；工作相关行为随时可以得到改善，员工的工作潜力可以通过工作绩效评估得到挖掘，从而充分发挥企业的人才优势，充分发挥企业的人力资源优势。还可根据员工在评估结果中发现的专业和能力，对员工进行情感培训，并协助员工进行个人职业规划。同时，工作绩效评估使雇员能够清楚地了解未来工作的目标和方向。
3.方法
3.1研究框架
他的研究以毛绒玩具行业的员工为研究对象，考察了上司领导方式和组织创新对工作绩效的影响。根据上述文献综述，提出了以下研究框架：
变革型领导
H3a
H1a
H2
组织创新
工作绩效
交易型领导
H1b
H3b
3.2研究假设
本研究旨在了解领导方式对组织创新和工作绩效的影响。假设如下：
H1:不同的领导方式对组织创新都有积极的影响。
H1a:变革型领导对组织创新具有积极的影响。
H1b:交易型领导对组织创新具有积极的影响。
H2:组织创新对工作绩效有积极的影响。
H3:不同的领导方式对工作绩效都有积极的影响。
H3a:变革型领导对工作绩效有积极的影响。
H3b:交易型领导对工作绩效有积极的影响。
3.3研究课题
本研究主要研究了毛绒玩具行业的员工对领导风格和组织创新对工作绩效的影响。收集二级数据，并主要为雇员发放问卷，以评估他们所服务的部门负责人。调查问卷主要通过电子邮件、邮寄邮件和其他方式分发，通过抽样收集本研究所需的数据。本研究共获得317个有效反应，其中258个有效反应为扣除59个无效反应后的有效反应，有效应答率为81.39%。
3.4研究工具
如研究框架所示，本研究要衡量的变量包括变革型领导、交易型领导、组织创新和工作绩效。在当地或海外制定了衡量这些变量的既定比额表，因此参考了这些比额表，并从这些比额表中挑选了适当的问题，以便纳入调查表的设计。本研究采用的测量工具解释如下：
在领导风格方面，对Bass的多因素领导力问卷（MLQ）（1985）进行了翻译和编辑，并对一些问题的措辞或文本进行了修改，以形成本研究的问卷，条件是这些问题的原始意义不被理解。它是衡量变革性领导和交易性领导的一个重要工具，在过去十年里，许多外国研究人员都使用了它。这部分量表使用5分Likert量表，其中每个问题中描述的行为被评定为5级，从“从不”、“自律”、“有时”、“常”到“总是”，分数分别为1、2、3、4和5。
王氏的组织创新量表 (Silverthorne＆Wang, 2001) 被用于组织创新的测量。这一比例范围内的问题相对较少，而且很简单，适合员工使用。研究人员在过去的研究中使用了它，并证明了它的可靠性和有效性。
罗宾斯 (Robbins) 的研究 (1998) 基于对员工工作绩效的评价，设计了员工工作绩效量表，该量表从任务结果、工作行为和认知评价三个方面考察了员工的工作绩效。这项研究显示了良好的信度和效度。一个5分Likert量表被用于组织创新和工作表现，其中每个问题中描述的行为从“强烈不同意”、“不同意”、“同意”和“强烈同意”五个层次上按升序进行评分。
4.结果
4.1可靠性和有效性分析
采用SPSS软件包对问卷结果进行了检验。根据Nunally (1978) 的观点，检验结果是可靠的，有效系数大于0.7。删除了具有保险可靠性的问题。表1显示了Cronbach的alpha;系数在所有研究视角下都在0.9以上，这意味着研究视角的可靠性水平非常高。因此，研究视角是高度可靠的。
表1.各种观点的可靠性
|
研究展望 |
问题数 |
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料 资料编号：[418137]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word |
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
