Transformational leadership, innovative work behavior, and employee well-being
Abstract
Different studies have shown that transformational leadership, which is categorized as a positive leadership, can increase employeersquo;s well-being and innovation. However, the research about the social interactional mechanism used to improve the aforementioned outcomes is scant. This research investigates the mediating roles of leaderrsquo;s active empathetic listening and psychological safety through a survey data collected from 583 postgraduate management students in three top universities in Iran working either full-time or part-time. After doing a series of confirmatory factor analyses, this study employed structural equation modeling to test the hypotheses of the proposed model. Results of the analyses revealed that leaderrsquo;s active empathetic listening and psychological safety fully mediated the influence of TL on innovative work behavior, and partially mediated the influence of TL on employee well-being. This paper contributes in three ways. First, it investigates the mediating roles of leaderrsquo;s active empathetic listening and psychological safety as two interpersonal factors on innovative work behavior and employee well-being. Second, findings of the study make contributions to the body of research in a number of related disciplines, such as transformational leadership, employee well-being, and innovative work behavior. Third, this paper highlights the significant impact of listening as a taken-for-granted aspect of interactions in leader–follower relationship. Implications of the findings for research and practice are discussed.
Introduction
Employee wellbeing has recently attracted much attention of researchers, not only for the sake of happier and productive employees (Wright and Staw 1999), but also to mitigate the negative effects of stress in the workplace such as frustration, depression, anxiety, and many physical problems, including cardiovascular diseases and high blood pressure among individuals (e.g., Siu et al. 2007). Some employers in Western societies have taken increasing interest in enhancing and maintaining employee well-being, and some employees are even willing to take pay-cuts in order to be healthier and happier (Warr 1999).
Previously-published research has proved that employee well-being is affected both by the physical work environment and the psychological work environment (e.g., Gilbreath and Benson 2004). As summarized by Sparks et al. (2001), management style is one of the four main psychosocial work environment issues that is one of current concerns for employee well-being and occupational health in the 21st-century workplace (Liu et al. 2010). The focus has been on supervisors because they can be a major influence, positive or negative, on employeesrsquo; work lives because supervisors have a large impact on work demands, control, and social support (e.g., Gilbreath and Benson 2004; Harris and Kacmar 2006). It is argued that positive leadership, which comprises positive attitudes of passion, skills, and confidence to inspire followers, has the potential to elevate followers in the long term in areas such as trust, commitment, and well-being (Liu et al. 2010). The closest leadership style to positive leadership is transformational leadership (TL), since Bass (1985) considered leaderrsquo;s motivational and elevating effect on followers as the core of his definition.
The close link between innovation and performance has caused enthusiasm to understand factors shaping innovation. A review by Mumford et al. (2002) mentions a broad range of factors including strategy, structure, climate practices, group interactions and individual performance capabilities. More recently, various authors have specifically highlighted the impact of leadership on creative efforts and innovation (Mumford et al. 2002; Jung et al. 2003; Mumford and Licuanan 2004). Within the strand of research concerned with the relationship between leadership and the innovation process, transformational leadership is especially interesting, as theory suggests that transformational leaders can enhance innovative work behavior (Bass and Avolio 1990; Sosik et al. lt;a data-cke-saved-href='https://link.springer.com/art
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变革型领导、创新型工作行为和员工幸福感
Mohammad Sadegh Sharifirad
摘要
不同的研究表明，变革型领导是一种积极的领导，它能提高员工的幸福感和创新能力。然而，关于改善上述结果的社会互动机制的研究却很少。本研究通过对伊朗三所顶尖大学的583名全日制或非全日制研究生的调查数据，探讨了领导者的积极移情倾听和心理安全的中介作用。在进行了一系列的验证性因素分析后，本研究采用结构方程模型来检验所提出模型的假设。分析结果表明，领导的主动移情倾听和心理安全充分中介了目标语对创新工作行为的影响，部分中介了目标语对员工幸福感的影响。本文有三个方面的贡献。首先，研究了领导者的积极移情倾听和心理安全作为两个人际因素对创新工作行为和员工幸福感的中介作用。其次，本研究的发现为相关学科的研究做出了贡献，如变革型领导、员工幸福感、创新工作行为等。第三，本文强调了倾听作为领导-下属关系中理所当然的互动方面的重要影响。讨论了这些发现对研究和实践的意义。
介绍
最近，员工的幸福感引起了研究人员的广泛关注，这不仅是为了让员工更快乐、更有效率（Wright和Staw，1999），而且也是为了减轻工作场所压力的负面影响，如沮丧、抑郁、焦虑，以及许多身体问题，包括心血管疾病和高血压个体间的血压（例如，Siu等人。2007年）。西方社会的一些雇主对提高和维持雇员的福利越来越感兴趣，有些雇员甚至愿意减薪，以便更健康、更快乐（Warr 1999）。
先前发表的研究已经证明，员工的幸福感既受身体工作环境的影响，也受心理工作环境的影响（如Gilbreath和Benson 2004）。斯帕克斯等人总结道。2001年，管理风格是21世纪工作场所员工福利和职业健康关注的四大社会心理工作环境问题之一（Liu et al。2010年）。重点放在主管上，因为主管可以对员工的工作生活产生积极或消极的重大影响，因为主管对工作需求、控制和社会支持有重大影响（例如，Gilbreath和Benson 2004；Harris和Kacmar 2006）。有人认为，积极的领导力包括激发追随者的热情、技能和信心的积极态度，有可能在信任、承诺和幸福感等领域长期提升追随者（Liu等人。2010年）。与积极领导最接近的领导风格是变革型领导（TL），因为Bass（1985）认为领导者对追随者的激励和提升作用是其定义的核心。
创新与绩效之间的紧密联系激发了人们理解影响创新因素的热情。Mumford等人的评论。（2002年）提到一系列广泛的因素，包括战略、结构、气候做法、群体互动和个人绩效能力。最近，许多作者特别强调了领导力对创造性努力和创新的影响（Mumford等人。2002年；Jung等人。2003年；Mumford和Licuanan，2004年）。在有关领导与创新过程之间关系的一系列研究中，变革型领导尤其有趣，因为理论表明变革型领导可以增强创新工作行为（Bass and Avolio 1990；Sosik et al。1998年）。Bass（1985）将转型型领导者定义为激励追随者做比他们最初期望做的更多的事情。尽管有理论推理，但很少有实证证据证实领导能力、创新工作行为和两者之间的社会心理机制之间的关系，从而激发了进一步调查的必要性（Reuvers等人。2008年）。
在西方社会的研究基础上，研究者们证实了积极的领导理论，并建立了TL、创新工作行为和员工幸福感之间的联系（例如，gong等人。2009年；Arnold等人2007年；Densten 2005年；Sivanathan等人2004年；Seltzer等人1989年）。然而，在东部地区，特别是伊朗，很少有研究探讨TL与员工幸福感之间的关系，甚至很少有研究探讨这种关系的社会心理机制。
文化层面可以影响人际关系和结果，比如压力。在这方面，国家文化最具影响力的两个方面是权力距离和个人主义/集体主义。作为一个东方背景，伊朗经理人的特点是个人主义和权力距离高（Javidan和Dastmalchian，2003年）。伊朗人在他们的控制源中可能是非常外在的，把事件的控制归因于他们自己之外的力量（Boyacigiller和Adler 1991；House等人1999年）。控制本身与对工作压力源和工作压力的感知有关（Ganster和Fusilier 1989年）。
人们在国外的国家往往在工作压力上得分很高。根据伊朗在世界上的经济和政治地位，雇员的福利很容易受到影响。随着对伊朗实施制裁，其经济陷入困境，货币贬值，各组织、雇员和人民承受了很大的经济压力。作为一个臭名昭著的例子，工作压力在伊朗人中增加了，因为每一次危机都会带来缺乏稳定性和不可预测性，而这正是压力的来源（米勒1981）。
本研究旨在通过探讨伊朗三个社会中变革型领导、员工幸福感与创新工作行为之间的关系，弥合上述知识差距。具体而言，我们将探讨领导者的积极移情倾听和跟随者感知到的心理安全在变革型领导与员工创新工作行为和幸福感两个结构之间的作用。一些研究者强调了亲下属行为以及主管和下属之间的积极关系的重要性（Einarsen等人2007年；Gerstner和Day 1997年；Humphrey等人2007年；Ilies等人2007年）。然而，很少有研究探讨社会互动对员工创新工作行为和幸福感的影响。根据这一点，我们分别使用积极移情倾听和心理安全来反映人际关系的质量和组织氛围，并将它们作为变革型领导和追随者的两个结果之间的中介：创新工作行为和幸福感。
理论与假设
变革型领导与员工幸福感
变革型领导与员工幸福感是一个非常宽泛的概念，导致了员工幸福感建构的复杂性。幸福感的定义从简单的幸福感定义，如感觉良好或感觉不好（Warr 2006），到包含客观列表、偏好满足和心理状态的多结构幸福感定义（Parfit 1984）。从狭义上讲，员工的幸福感被简单地定义为“对工作或工作经历的评价所产生的愉悦或积极的情绪状态”（洛克1976）。一些研究表明，它包括一些心理指标，如情感、焦虑和挫折，以及生理指标，如血压、心脏状况和一般身体健康（Danna和Griffin，1999）。
领导力是员工工作环境中一个有影响力的方面（例如，Oldham and Cummings 1996；Scott and Bruce 1994）。变革型领导描述了一类由四个维度组成的领导行为：智力刺激（即挑战现状和采取新颖的方法解决问题）、魅力或理想化的影响、激励性动机（即通过表达令人信服的愿景激励追随者），以及个性化的考虑（即支持、指导和发展追随者）（Bass 1985）
几项研究发现，领导者的行为会影响员工的幸福感。Gilbreath和Benson（2004）采用监督行为的结构与考虑概念，研究了监督行为对员工幸福感（概念化为精神障碍）的影响。最近的一项实验研究（Bono and Iles 2006，第331页）着重于魅力型领导者对追随者情绪的影响，并表明“魅力型领导者能够让他们的追随者体验到积极的情绪”。
为了阐明这一转变模式的一些特征，本文提出了与员工幸福感相关的一些特征。例如，变革型领导者的个人考虑反映在领导者关心追随者需求和感受的行为上（Liu等人。2010年）。这种变革型领导行为可能与良好的情感反应有关，如工作满意度（Butler等人1999年）。激励动机可以通过提供一个描述预期绩效的参考框架来提高追随者的任务清晰度，消除不确定性和模糊性，而预期绩效又与较低水平的感知工作压力和较低的压力症状相关（Turner等人。002年）。早在1990年，Podsakoff等人的研究表明，变革型领导行为对员工的工作满意度有影响，这一点已被Fuller等人证实（1996）荟萃分析。Seltzer等人（1989）对277名全日制MBA学生进行了研究，发现压力和倦怠的症状可以归因于TL的缺乏，也就是说TL可以减轻下属的压力症状和工作倦怠。因此，我们假设：
假设1a
变革型领导与员工幸福感正相关。
变革型领导和创新性工作行为
Farr和Ford（1990）将创新性工作行为（IWB）定义为个人的行为，其目的是在工作角色、团队或组织内启动和有意引入新的和有用的想法、过程、产品或程序。IWB不同于员工的创造力——新的和有用的想法的产生程序（Amabile 1988）——因为它还包括想法的实施。与创造力不同的是，IWB被明确地认为是有益的。它有一个更清晰的应用组件，有望产生创新的产出。创造力可以被视为IWB的一个关键组成部分，最明显的是在创新过程的开始阶段，当问题或绩效差距被认识到，创意是根据感知到的创新需求而产生的（West 2002）。
一些研究，虽然很少，揭示了变革型领导与创新之间的直接和间接正相关关系。Sosik等人的一项研究。（1998）使用产生的创意数量作为有效性的组成部分。结果表明，在电脑介导的头脑风暴练习中，变革型领导与创造力之间存在正相关关系。在Wilson Evered等人的一系列研究中（2001、2004），变革型领导与医疗团队的创新工作环境和行为相联系。Reuvers等人（2008）断言只有两项研究成功且具体地将变革型领导与创新工作行为联系起来：Janssen（2002）和Wilson Evered等人。（2001年、2004年）。Jung等人的一项研究为这种假设关系提供了更多的间接证据（2003年）。他们的研究考察了32家台湾电子行业企业的转型领导与组织创新之间的关系。分析得出变革型领导与组织创新之间存在着直接和积极的联系。威尔逊·埃弗雷德等人。（2001年和2004年）卫生保健小组的工作发现，转型领导与创新氛围之间存在着积极的关系，转型领导与士气和士气之间存在着联系，并实施了创新。2008年，Reuvers和他的同事在澳大利亚四家医院进行了研究，发现变革型领导和创新工作行为之间存在着积极而显著的关系。正如前面回顾的研究所证明的，这项研究符合理论化的关系，即变革型领导积极影响追随者的创新工作行为（Hater and Bass 1988；Bass and Avolio 1990）。
假设1b
变革型领导与创新工作行为正相关。
积极移情倾听的中介作用
为了使听力研究成为可能，已经多次尝试在工作环境中定义听力。Glenn（1989）在她对那个日期的听力文献的回顾中发现了50多个定义和模型。随着这些定义和模式的出现，不同的词汇附加在听力上，使听力更具限制性和实用性。举两个例子，积极倾听远不止是倾听；它需要使用耳朵和头脑（Newstrom 2011）；有效倾听包括了解此人的感受和情绪，并发送信号以表示对员工的关心。1999年，Comer和Drollinger提出了一种新的听力方法，即在主动听力中加入移情。尽管它被用于买卖关系以提高销售业绩（Drollinger and Comer 2012；Comer and Drollinger 1999），但在领导者与追随者之间的关系中引入这一主题似乎并不荒谬和奇怪，因为人们可能认为领导者是那些与一些有想法、想法的人合作的人，对自己的工作、工作场所、同事等的感受、情绪甚至抱怨，可能会试图向领导展示，要求提升、改变或保持现状。作为回报，领导人有责
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