Human Resource Management Review 21 (2011) 209–219
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Human Resource Management Review
j o u r n a l h o m e p a g e : w w w. e l s e v i e r. c o m / l o c a t e / h u m r e s
Strategic human resource management and the decline of employee focus
Harry J. Van Buren III a, , Michelle Greenwood b,1, Cathy Sheehan c,2
- Anderson School of Management, University of New Mexico, 1 University of New Mexico, Albuquerque, NM 87131 USA
- Monash University, Department of Management, Faculty of Business and Economics, PO Box 11E, Victoria 3800 Australia
- Monash University, Department of Management, Faculty of Business and Economics, PO Box 197, Caulfield East, Victoria 3145 Australia
a r t i c l e i n f o
Keywords:
HRM profession
Unitarism
HRM role
Responsibility
Ethics
a b s t r a c t
The purpose of this paper is to critique the shift from employee focus to strategy focus in the role of HRM. It is our contention that, contrary to assumptions of unitarism, organizational goals and employee goals remain largely in conflict. We conceptualize unitarism at three levels – normative, conceptual, and empirical – in order to explain the disparity between strategic HRM#39;s rhetorical promotion of unity of organizational and employee goals and actual HRM practice of privileging strategic interests over employee interests. We analyze responses to a national survey of the membership of the professional body of the Australian Human Resources Institute (AHRI) to illustrate how HRM professionals prioritize competing strategic and employee foci, finding support for the argument that HRM professionals have made the shift to a strategic mindset. In so doing, HRM professionals have marginalized employee-focused HRM responsibilities and ethics activities. We discuss the implications of the decline in employee focus within HRM and suggest further areas of research development.
copy; 2011 Published by Elsevier Inc.
1. Introduction
The strategic human resource management (HRM) business partnership role is an agreed priority within the HRM literature (Fombrun, Tichy, amp; Devanna, 1984: 20). Ongoing analysis within the field generally focuses on how HRM can add strategic value and contribute to business success. The most salient academic debates have developed around how the HRM function can prove itself, establish credibility, and develop initiatives that elicit employee behavior that then lead to sustainable competitive advantage (Armstrong, 2005; Cascio, 2005; Lawler, 2005). The strategic HRM imperative has indeed elevated HRM#39;s positioning in organizational decision-making processes: a “seat at the table” is now an expectation rather than an aspiration for senior HRM managers.
There are, however, costs and tensions associated with HRM#39;s strategic positioning. Whilst the business partnership role has provided HRM with potentially greater influence, there is an assumption that HRM now sits within the general management group. When adopting the unitarist view of employee and employer goal alignment this situation does not necessarily pose a problem, but the assumption of unitarism may not always hold. Soft versus hard versions of HRM, for example, present quite different views of the purpose of the employment relationship (Greenwood, 2002; Legge, 2005). In the soft interpretation employees are seen as creative, proactive and worthy of development. In contrast, hard approaches, which focus on how HRM systems can drive the strategic objectives of the organization, see human resources (HR) as passive resources that are provided and deployed as needed. Strategic choices similarly impact on HRM#39;s interpretations of the employee–employer relationship. Where the choice is made to operate in a labor-intensive, high-volume, low-cost industry, for example, employees may be seen as a variable input rather than a valuable asset worthy of respect (Legge, 2005). It is very possible, therefore, that the unitarist
Corresponding author. Tel./fax: 1 505 277 7108.
E-mail addresses: vanburen@mgt.unm.edu (H.J. Van Buren), michelle.greenwood@buseco.monash.edu.au (M. Greenwood),
cathy.sheehan@buseco.monash.edu.au (C. Sheehan).
- Tel.: 61 3 990 52362.
- Tel.: 61 3 99032228.
1053-4822/$ – see front matter copy; 2011 Published by Elsevier Inc. doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.004
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assumption underpinning the contemporary HRM approach may break down and HRM is left in a position where it is straddling (often poorly) existing employee custodial responsibilities alongside new strategic management roles. The purpose of this paper is to explore the impact of HRM#39;s shift from an employee focus to a strategic focus and provide an overview of the implications thereof from an employee perspective.
Although organizations should of course be concerned about employees – employee welfare is not only the province of the HRM function – we nevertheless propose that a lack of concern for employee welfare is particularly problematic for HRM for two reasons. The first relates to the historical development of the HRM function, both within management theory and organizational practice. There has long been an expectation
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战略性人力资源管理与员工关注度的下降
摘要
本文的目的是对人力资源管理中的角色转移, 从员工集中到战略重点进行批判。我们的论点是, 与一元主义的假设相反, 组织目标和雇员目标在很大程度上仍然存在冲突。我们将一元主义的概念概念化为三级--规范性、概念性和实证性--以解释战略人力资源管理的修辞促进组织和员工目标统一和特权战略的实际人力资源管理实践之间的差距。对员工利益的兴趣。我们分析了对澳大利亚人力资源研究所 (AHRI) 专业机构成员资格的全国性调查的反应, 以说明人力资源管理专业人员如何优先考虑竞争战略和员工焦点, 寻找支持人力资源管理专业人士已经转向战略思维的论点。这样, 人力资源管理专业人员就会把员工集中的人力资源管理责任和职业道德活动边缘化。我们讨论员工在人力资源管理方面的下降的影响, 并提出进一步的研究发展领域。
关键词：人力资源管理专业；一元主义；人力资源管理；角色；责任；伦理1. 介绍
战略性人力资源管理 (人力资源) 业务合作伙伴关系是管理文献中的一项优先任务(Fombrun, Tichy, amp; Devanna, 1984: 20)。在实地进行的分析通常集中在人力资源管理如何能增加战略价值和促进企业成功。关于人力资源管理职能如何能够证明自己, 建立信誉, 以及制定促使员工行为进而导致可持续竞争优势的倡议, 主要的学术辩论已经发展起来。(Armstrong, 2005; Cascio, 2005; Lawler, 2005)。战略人力资源管理的必要性确实提高了人力资源经理在组织决策过程中的定位: '表中的席位' 现在是一个期望, 而不是高级人力资源管理者的愿望。
然而, 与人力资源管理的战略定位相关的成本和紧张关系。虽然商业伙伴关系的作用给人力资源管理带来了潜在的更大影响, 但有一种假设, 即人力资源经理现在位于一般的经营团队中。当采用一元论的雇员和雇主目标的观点时, 这种情况并不一定会造成问题, 但一元主义的假设并不总是存在的。例如, 软与硬版本的人力资源管理, 对就业关系的目的提出了截然不同的观点。(Greenwood, 2002; Legge, 2005)。在软性口译中, 员工被视为具有创造性、主动性和价值的发展。相比之下, 以人力资源管理系统如何推动组织的战略目标为重点的硬方法, 将人力资源 (HR) 看作是根据需要提供和部署的被动资源。战略选择同样会影响人力资源管理对雇员和雇主关系的解释。例如, 如果选择在劳动密集型、高容量、低成本的行业中进行操作, 雇员可能被视为变量输入, 而不是值得尊重的宝贵资产(Legge, 2005)。因此, 这是非常可能的，现代人力资源管理方法的一元论假设可能会崩溃, 人力资源经理将会被留在一个职位上 (通常是很糟糕), 同时还有新的战略管理者角色。本文的目的是探讨人力资源管理人员从员工重心转移到战略重点的影响, 并从员工的角度概述其影响。
虽然组织当然应该关注员工--员工福利不仅是人力资源管理职能的省份, 但我们建议, 对员工福利缺乏关注对于人力资源管理来说尤其成问题, 原因有两个。第一, 在管理理论和组织实践中, 涉及到人力资源开发的历史发展。长期以来, 人们一直期望人力资源管理人员和人力资源经理 (以及他们的前任、人事管理者和人事) 提倡员工;事实上, 历史人力资源管理包括雇员福利的角色。这样的期望, 虽然通过组织实践和员工愤世嫉俗而减少, 但仍然对现在进行。
二是期望人力资源管理能够而且应该在分析和回应利益相关者对就业关系的期望方面发挥积极作用。当然, 人力资源管理专业人员应该是就业法方面的专家。但他们也应该是职业伦理的专家。考虑到雇员在组织公平待遇方面的重要性, 因此, 组织应有一个职能领域, 负责理解利益攸关者对就业和发展的期望。对这些期望的反应, 使本组织能够在其利害关系方眼中保持合法。这种情况尤其如此, 因为许多国家都可以忽略不计或下降, 而在就业关系中, 国家就业监管机构和监管权力也在减少。然而, 为了使人力资源管理专业人员能够有效地发挥这一作用, 他们必须愿意认真分析人力资源管理及其看似毫不掩饰地接受一元主义和迈向战略角色的努力(Kochan, 2007)。
我们为一元主义的构建提供了一个发展, 它在三的认识论层面: 规范性、概念性和实证性。澳大利亚人力资源研究所 (AHRI) 专业机构成员资格的全国性调查显示, 这一转变和员工的同时减少集中于人力资源管理, 有利于战略重点。我们讨论员工在人力资源方面的下降的影响, 并提出进一步的研究发展领域。
2. 人力资源管理的战略转换
人力资源管理理论和实践的一个重要趋势是使职能更加支持组织战略 (Liu, Combs, Ketchen, amp; Ireland, 2007), 将人力资源管理转变为战略性人力资源管理 (SHRM)。在这方面的分析中, 人力资源管理的作用似乎很大程度上是假设的: 人力资源管理应促进组织的利益, 同时履行本组织对雇员的法律 (以及更小程度上的道德) 义务。考虑到政府监管在就业关系中的作用, 以及人力资源管理专业人士日益渴望成为战略合作伙伴, 而非仅仅是 '人事部门' 的成员, 这一点不足为奇。在这方面, 人力资源管理从业人员和学术界的策略是完全合理的: 通过采用效率和战略重点的组织的主导精神, 提高人力资源管理的合法性。
然而, 人力资源管理的地位是复杂的角色的双重性, 人力资源经理历来担任雇主代表和倡导员工的利益。此外, 我们现在所知道的人力资源管理与以前组织的人力资源管理表现有很大的不同;我们建议, 人力资源管理理论和实践的变化通常是由更广泛的社会、法律和政治气候 (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook, amp; Frink, 1999)的变化推动的, 除了组织对效率的要求。力资源管理长期以来一直在关注就业实践对组织绩效的影响(Guest, 1989), 但我们建议, 在人力资源管理中, 普遍和经常不加批判地采用战略的语言和动机, 损害关于雇佣行为如何影响各种利益相关者的伦理思考--最明显的员工。我们对这一转变提出了批评, 侧重于经常潜伏但持续存在的一元主义的假设--在人力资源管理奖学金和实践中, 该组织及其雇员的利益是一致的。正如我们将注意到的那样，一元主义的假设代表了从通常是多元性的劳资关系框架所提供的思维转变, 认识到虽然组织及其雇员可能有一些共同的利益它通常是情况双方的利益对就业关系在至少部份冲突。因此, 人力资源管理已经变得少了员工的专注, 更多的组织和战略集中, 往往损害员工。
人力资源管理在组织中的作用随着时间的推移而改变。人力资源管理就像我们今天所知道的, 它是由人事治理发展而来的, 旨在涵盖广泛的员工关注和就业政策。洞察从人的关系 (梅奥, 1933;Roethlisberger 和迪克森, 1939) 和人力资源 (克里斯·阿吉里斯, 1957;麦理觉议员, 1960;弗鲁姆, 1964) 的思想学派已经找到了他们的方式, 以人力资源管理作为一种手段, 试图使组织-员工关系更公正和人性化, 从而避免一些以组织为中心的就业做法和对雇员的看法科学管理 (泰勒, 1903) 和行政理论 (法约尔, 1949)。在过去的几十年中, 人力资源管理已经一次又一次地改变了它的焦点, 最近的工作是通过业务流程再造(Wilmott, 1994)来使组织变得精干和高效, 通过战略人力资源管理(Wright amp; Snell, 1998)。重要的是, 人力资源管理的形式和功能遵循更广泛的趋势, 在组织, 战略和经营理念, 而不是领导他们(Ferris et al., 1999; Mendenhall, Jensen, Gregersen, amp; Black, 2003)。
此外, 虽然人事管理和人力资源经理都对组织结果有共同的关注, 但人力资源管理者的具体重点是 '制定战略整合、高质量、高质量和灵活性的政策员工'(Guest, 1989: 42)。'战略' 的定义来自外部功能, 人力资源管理因此寻求实现对组织有价值的目标, 从而使自身具有战略性。这样人力资源管理就有成为同义反复的风险;公司在财务上成功成为了良好的人力资源管理实践的典范, 这些人力资源管理实践被认为是 '战略性的', 因为他们的人力资源管理实践被认为有助于财务的成功。当然, '战略' 的定义来自于组织及其管理人员的 (非人力资源部门), 而不是来自其雇员或其他组织利益相关者。正如我们以前所指出的, 人力资源管理因此滞后于组织理论, 而不是领导。
因为人力资源管理和人力资源管理协会, 和其他领域一样, 主要是实证主义和领导 ((Harley amp; Hardy, 2004), 随着对就业和管理的假设在组织和社会层面发生了变化。在组织层面, 我们已经注意到, 人力资源管理实践将直接对组织绩效产生积极影响的期望的强化。在社会层面, 工资和工作条件确定的方式发生了变化, 主要的人力资源管理任务, 如甄选工作, 以及工人的代表和保护。这些社会层面的许多变化都是由于法律和立法的改变而产生的, 另一些则是由于利益攸关者对道德就业做法的期望改变所致。
当代人力资源管理人员由于双重期望和角色而受到损害, 面临道德失调。随着企业面临更大的竞争压力, 人力资源管理经理又面临着强调雇主目标的压力, 往往损害了员工福利的倡导。此外, 人力资源管理专业人员必须受到其高级 (线和一般) 经理和组织文化的要求的限制。威利 (1998) 发现, 无论性别或公司规模等其他因素, 人力资源管理经理的道德行为 (使用 '就业经理' 一词) 最直接地受高级管理人员的行为和他们的直接组织主管。富特和罗宾逊 (1999) 还发现, 人力资源管理专业人员对组织道德的影响程度取决于组织的文化和结构。人力资源管理专业人员似乎越来越无法抗拒组织的拉动和对忠诚的要求, 因此, 即使那些要求与雇员的权益发生强烈冲突的情况下, 也会面临越来越多的符合要求:甚至是人力资源管理专业人士自己的道德本能。
3. 将雇员关系从公共机构下放到组织
在许多面向新自由主义经济学 (包括澳大利亚和美国) 的国家中, 第二十世纪中期的立法试图扩大工人的权利, 包括集体谈判权。例如, 在二十世纪五十年代和二十世纪六十年代, 美国雇员权利的高水位标志, 如集体谈判和工会;这些雇员权利从那以后稳步地被侵蚀了 (Morris, 2005)。由于各种原因--雇主偏好、全球化和改变政治哲学的名称, 但三的变化--一些国家的公共政策未能对就业关系的变化作出反应, 这将有最终惠及员工。一些国家未能以最终使雇员受益的方式对就业关系的变化作出反应。尽管有人反对对公平就业做法和脆弱雇员的保护应仍然是公共政策和机构的作用的概念, 但显然, 这一作用正在越来越多地下放给各组织及其人力资源管理部门功能。人力资源专业人员对就业问题比过去有更多的酌处权。在许多方面, 人力资源管理专业人员现在被期望作为道德管家(Winstanley, Woodall, amp; Heery, 1996)或组织的 '良心' (Wiley, 1998)。一些人强调人力资源管理在提高对道德问题的认识、促进道德行为和传播道德实践方面的作用。根据澳大利亚人力资源研究所 (AHRI, 2003:20) '与线管理一起, 它的职责是沟通和确保健全的道德实践的基础, 是组织文化的内在。然而, 考虑到人力资源管理专业人员是否有能力或个人倾向于采取这种责任, 这是一个公开的问题, 因为他们的组织对他们提出了要求。
4. 以员工为重点的战略
人力资源管理协会可以理解为对人力资源管理是一个切线的员工职能的一种反应--专注于招聘、薪酬和法律遵从性等任务--这很容易被最小化和/或外包 (Watson, 2004)。然而, SHRM 有一个黑暗的一面, 因为人力资源管理专业人员面临的压力, 以避免他们的传统角色作为员工的冠军, 以便成为其他组织内的业务伙伴接受。威尔科克斯和劳瑞 (2000) 争辩说, 重新构造人力资源管理作为 SHRM 允许接受 (由人力资源管理专家) 使用个人作为经济末端 (Cavanaugh amp; Noe, 1999).)。曾经被视为激进的人力资源管理战略 (如大规模裁员和使用特遣队劳动力) 现在已成为主流战略选择 (1999)。这种 '战略性' 选择可能导致对所有雇员的基本人权的从属地位, 如安全工作场所、公平补偿和结社自由 (Wilcox amp; Lowry, 2000), 除了更一般的道德义务, 如公平和正义。事实上, 许多人力资源管理战略根本不 unitarist, 而是把组织的目标放在前面, 比员工更重要。
4.1. 了解一元主义
在人力资源管理理论和实践中, 有必要注意到一元主义的转变, 并通过对人力资源管理的伦理分析的影响进行跟踪。Guest (1989: 43; 参见 Moore amp; Gardner, 2004)指出, '人力资源管理的价值是一元论的, 在一定程度上, 他们没有承担任何潜在的和不可避免的利益之间的关系的管理者和工人。我们会扩大这一点, 以整体来说, 为各组织的利益着想。因此, 一元论对人力资源管理的看法将使本组织的战略需要与履行组织对其雇员所欠的道德义务相结合。简而言之, 如果人力资源管理中的一元主义是真实的, 那么组织和雇员目标之间的冲突就不会存在;进一步没有必要对就业做法进行道德分析。然而, 我们认为这项分析过于简单化, 未能解释就业关系潜在的实际冲突和利益差异。
在商业伦理学(Beauchamp, Bowie, amp; Arnold, 2008)和利益相关者理论 (一元主义) 的既定论据之后, 可以利用三种不同的认识论水平--规范性、概念性和经验性--来研究和开发这种结构(Donaldson amp; Preston, 1995)。规范性或规范性的方法是试图根据商定的标准制定和捍卫规范, 从而告诉我们 '应该是什么'。规范性 一元主义建议组织和雇员应具有与道德要
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