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尼日利亚薪酬奖励制度管理与员工绩效研究--以三角洲国家公务员队伍为例
摘要
本研究调查了尼日利亚的薪酬奖励管理和工作人员绩效: 以三角洲政府公务员队伍为重点。本研究所使用的数据是从一手和二手来源获得的。一手数据来源于焦点小组讨论, 从相关书籍、期刊和政府文件中获得了二手数据。这项研究的发现表明了三角洲国家公务员制度的薪酬奖励制度的不协调以及公平的中心指导原则，生活和节制的成本，糟糕的表现的内部文化以及不正常的员工行为模式对员工的表现产生了负面影响。该研究提出了一些有用的建议，包括一个公平、适度、动态的薪酬奖励制度的紧急性，该系统应该反映当前的社会生活成本、对不良表现文化的分解以及基于绩效的员工入职实践。
关键字:薪酬奖励制度, 管理, 员工绩效, 尼日利亚
1.1 介绍
奖励制度无疑是员工绩效的核心。这一断言的前提是, 奖励制度有能力通过激励和指导员工沿着目标成就的道路前进(Ejumudo, 2011), 在组织中产生更高的绩效水平。事实上，员工是所有组织资源中最重要的一种他们的功能和达到预期标准的能力是他们的内在潜力以及他们的外部环境的作用。这种自然培养的视角来解释员工绩效的指标，强调了作为组织环境不可或缺的一部分的奖励制度不可或缺。在这一过程中，能够证明这些奖励员工很有可能受到他们的组织的重视和珍视。
尽管在公共部门和私营部门组织中，奖励系统和员工绩效之间存在着不可争议的重要联系，但令人担忧的是，人们期望的员工绩效是持续提高组织生产率的关键投入，而这在很大程度上是不存在的，因此对组织目标和目标的实现产生了制约因素。例如, 虽然 Akerele (1991) 把尼日利亚工人的生产力水平低归咎于几个因素, 特别是雇主未能为辛勤工作提供足够的补偿, Markova 和福特 (2011) 强调, 真正成功的组织的来源是员工愿意利用自己的创造力、能力和专门知识, 在其组织的成长和发展道路上, 以回应积极刺激和鼓励奖励的做法。本研究考察了三角洲国家公务员薪酬奖励制度管理与员工绩效之间的关系。
1.2 问题的提出
面对在公营和私营部门组织中对雇员进行综合可持续薪酬奖励制度管理和实践的重要性, 令人沮丧地注意到, 尼日利亚的薪酬奖励制度和做法公共部门基本上与公平、普遍现实和适度的要求脱节。 这种奖励制度和实践所创造的环境，在组织和机构中，形成了一种非常理想的启动和维持一组有能力、有效率、有目标、主动和增值的人力资源的过程。本研究探讨了三角洲国家公务员薪酬制度管理与实务与员工绩效之间的关系
1.3 研究的目标
研究的目的是:
i.研究三角洲国家公务员薪酬制度管理与员工绩效之间的关系。
ii.评估在三角洲国家公务员队伍中薪资奖励实践与工作人员绩效之间的关系.
iii.提出有用的建议，将在三角洲国家公务员制度中产生一种综合的可持续薪酬奖励制度管理和实践，这将使人们认识到当前的经济现实和生活成本的动态。
1.4 研究的问题
i.薪酬奖励制度管理与三角洲国家公务员队伍绩效之间是否存在关系？
ii.在三角洲国家公务员薪酬奖励实践与员工绩效之间是否存在任何关系？
1.5 研究的意义
这项研究的意义在于，它在一定程度上努力建立一种静态薪酬奖励制度管理与实践之间的关系(这与公平、生活成本和节制的核心指导原则基本脱节)和三角洲公务员制度的工作人员绩效之间的关系。这项研究具有同样重要的意义，因为它对不断出现的报酬管理问题的现有知识体系进行了补充。
2.1 奖励制度: 概念理解
奖励制度强调把赔偿的所有方面作为一个综合和连贯的整体来考虑的重要性。奖励金薪酬、绩效、能力或构成、员工福利和非财务回报的所有要素都被刻意地联系在一起，因此它们相互支持。奖励制度还指所有雇主可用来吸引、留住、激励和满足员工的工具 (阿姆斯特朗, 2012)。这就概括了一个组织在其员工中所做的全部投资, 以及其雇员在雇佣关系中的价值。简单的说, 奖励制度的概念意味着有更多的奖励人比向他们扔钱 (世界在工作, 2010)。它实质上意味着奖励一揽子中的货币价值仍然重要, 但它们并不是 Murlis 和沃森 (2011) 正确表述的唯一因素。奖励制度的基础是建立一个更深刻的理解员工的议程中的所有要素的就业关系。根据菲费尔 (2008), 奖励制度必须与授权工作环境有关, 使个人能够利用自己的能力做有意义的工作, 使他们得到赏识, 从而提高动机和表现。创造这样一个环境可能会更困难, 花费更多的时间, 而不是仅仅转向奖励杠杆。
2.1.1 奖励制度的特点
奖励制度有五方面需要注意。这些是: 奖励的价值, 奖励的金额, 奖励的时间, 奖励的可能性, 以及他们的公平。奖励制度既有货币因素, 也有非货币因素。奖励制度混合性质的重要性在其效力上明显体现为满足个别雇员的需要所需的多样性。奖励制度激励的时机、准确性和频率是成功实现激励计划的基础。该计划要求员工应适当地与员工沟通，以鼓励员工个人表现，提供反馈，并鼓励员工重定向。
奖励制度包括晋升和补偿。与更改有关的升级和要求更大的责任通常涉及更高的工资和更好的服务条件, 因此, 地位或等级更高。它是一个组织中的雇员晋升到另一份工作,它要求更好的报酬, 更好的地位, 更高的机会, 挑战, 责任和权威, 更好的工作环境和更高的等级。晋升通常会使工人处于一个对公司更有价值的位置, 同时增加个人满意度和/或收入。这是一种认可个人的表现和奖励，期望能提升员工的士气、忠诚度和归属感。
另一方面，补偿包括货币和非货币类型。这两种类型都应该以一种能够满足员工基本需求的方式进行整合，并符合外部公平、内部公平和个人公平的三个参数。外部公平必须确保公平的与行业的薪酬标准。至关重要的是，这三个因素都与广泛的力量相关例如生活成本，通货膨胀率，行业内的薪酬规模，以及组织内的薪资水平，公司可以直接将其作为回报的方式直接将其作为员工的贡献来实现。因此，公司将能够确保他们的薪酬体系与他们的业务紧密结合。
2.1.2 奖励制度的决定因素
大多数组织认为，奖励机制是为了奖励绩效而设计的。问题是,绩效的定义通常是数据表。有些人把绩效定义为“值得”，而对其他人来说，绩效是“追求卓越”。应得的奖励可能会考虑到智力、努力或资历等因素。造成这一问题的一个主要因素是难以定义卓越是绩效，我们承认问题是如何定义卓越的困难。如果卓越是表现，我们就承认我们的努力在衡量绩效方面是多么的不令人满意。几乎所有白领工作和许多蓝领工作的量化和有意义的绩效指标的创造，都让我们困惑。虽然很少有人会不同意这样的观点，即分配奖励的价值观念是可取的，但什么是优点是值得商榷的。奖励分配的普遍标准是:
性能: 性能是输出。因此, 为了奖励组织中的人员, 需要一些 agreedupon 的标准来定义性能。一个困难的问题, 表现是区分数量和质量。例如, 个人可能产生高输出他的性能标准可能相当低。因此, 如果不采取管制措施来防止这种滥用行为, 我们往往会发现数量取代质量。
努力: 努力的回报代表了奖励手段而不是目的的经典例子。在组织中，绩效通常是低水平的，努力的回报可能是区分奖励的唯一标准，假设那些尝试的人应该受到鼓励。在许多情况下，努力比实际表现更重要。这名员工可以表现出他的努力，但却没有真正的付出，他将会得到比他真诚的同事更多的回报。
资历: 资历支配着世界上大多数政府组织, 虽然它们在商业组织中没有发挥重要作用, 但有证据表明, 工作时间长短是决定报酬分配的主要因素。资历最大的优点是, 相对于其他标准, 很容易决定员工的资历。因此, 资历是一个容易量化的标准, 可以替代性能。
持有的技能: 组织中不常见的另一种做法是, 无论是否使用这些技能, 都要根据员工的基本技能分配奖励。那些拥有最高技能或才干的人将得到相应的奖励。在使用这种做法的地方, 看到个人变得 '凭据疯狂' 并不少见。个人需要大学学位才能达到组织内某一水平的要求是利用技能作为奖励的决定因素。当个人需要大学学位以便在组织内达到某一水平时, 利用技能作为奖励的决定因素。当个人进入一个组织时, 他们的技能水平通常是他们将得到的补偿的主要决定因素。在竞争激烈的市场中, 技能成为奖励计划的主要内容。
作业困难: 工作的复杂性可以是奖励可以分配的标准。例如，那些重复性高、学得更快的工作可能被认为不如那些更复杂、更复杂的工作更值得奖赏。由于压力或不愉快的工作条件而难以执行的工作，或因工作环境不愉快而产生的不良工作，可能会带来更高的报酬，以吸引工人参加这些活动。
可自由支配的时间：在工作中要求的判断力越强，错误的影响越大，对良好判断力的需求也就越大。在一份已被完全规划的工作中，即每一步都是程序化的，而在任者没有决策的空间，就会有自由支配的时间。这样的工作需要较少的判断力，也可以提供更低的报酬。随着自由支配时间的增加，需要更大的判断能力，而奖励也必须相应地增加。
以上的分类表明, 有许多的因素决定奖励分配。大多数组织认为绩效是决定奖励的主要标准。然而，价值判断是由绩效构成的。。性能也是一个变量, 经常被引用为奖励分配的基础。我们再次面临测量问题, 以及人们认为其他标准, 如努力, 或资历比绩效评估个人对组织的贡献和确定奖励这一贡献。在不可能达到的情况下 , 表现可以纵来强调可见的行为。这份工作的某些部分比其他部门更引人注目, 但无形因素可能与该工作的表现相关或更相关。例如, 评估一个人是否准时到达并离开工作比评估他在工作中做出的决定中的创造力要容易得多。
2.1.3 奖励制度的评估
应定期考核奖励制度, 以评估其效力、增加价值的程度及其与本组织目前和未来需要的相关性。这项考核应包括评估其主要用户和受其影响的人对奖励制度的意见。这就导致了对长处和弱点的诊断, 以及对需要做什么和为什么要做的评估。人事部门应通过此类考核和使用比较比率和归因分析, 不断监测奖励制度的运作情况。特别是, 有必要分析关于升级的数据、业绩管理进程的运作效果以及有偿绩效计划支付的数额以及它们对成果的影响。
还应通过定期研究部门内或雇员类别之间的差异, 对内部亲属进行监测。研究应研究薪酬结构中的差异, 并分析不同层次的平均薪资水平之间的差异。如果这是因为工作价值的变化和/或不再 #39; 觉得公平 #39;, 那么就可以进行进一步的调查, 以确定这种情况的原因, 并在必要时采取纠正行动。还应通过研究已公布的数据和进行薪资调查, 对外部亲属进行监测, 跟踪市场汇率的变动情况。此外, 除非成本效益分析预测它们将增加价值, 否则不应进行奖励创新。审计和监测过程应确定获得预测收益的程度, 并根据预测检查成本。
2.1.4 与员工沟通奖励制度
员工奖励系统将信息传达给员工, 让他们了解组织的信念, 在他们的角色中看重人的感觉是重要的。他们传递两条信息: 这就是我们珍视你的贡献的方式;这就是我们要付的钱。因此, 重要的是要集体地向雇员们通报本组织的奖励政策和做法, 并单独说明这些政策如何影响他们--现在和将来。透明度是必不可少的, 尤其是在雇员普遍应该理解的情况下: 组织在制定薪酬水平、提供福利和进步薪资结构方面的奖励政策--等级和薪资范围以及结构的管理方式;福利结构--提供的福利范围, 以及养恤金计划的详细情况和其他主要福利;评分和有关工作的方法。雇员亦应知道评估计划及其运作方式; 及薪酬进展–薪酬结构中薪酬的进展情况, 以及如何集体和单独影响雇员的薪酬决定;有偿-绩效计划-个人、团队和组织范围的计划如何工作以及员工如何从中受益;支付技能或能力-任何基于技能的或基于能力的计划如何工作。此外, 雇员应了解本组织在使用这些计划方面的目标, 以及雇员如何从中获益;绩效管理-绩效管理过程如何运作以及经理和员工所扮演的角色以及奖励的发展和计划。
2.2 奖励制度管理: 概念澄清
奖励系统管理关注的是制定和实施的战略和政策，目标是公平、公平、一致地按照其对组织的价值(阿姆斯特朗，2012)来奖励人们。它涉及设计、实施和维持奖励措施，以改善组织、团队和个人的表现。奖励系统管理是人力资源管理(HRM)管理人员的一个重要组成部分。它支持组织战略的实现，因为它解决了与人们应该如何评价他们所做的事情以及他们所取得的成就有关的长期问题，并与其他人力资源管理战略，特别是关于人力资源开发的战略相结合。
奖励制度管理与建立积极的用工关系和心理契约有关，并采用“全面奖励”方法，认识到有多种方式可以获得奖励(Cascio,2012)。它包括财务和非财务奖励，并确认两个核心要素的结合，以便最大限度地提高奖励政策和做法的效力。奖励制度的管理是以一种明确的哲学为前提的——一套与组织的价值观相一致的信念和指导原则，并接受人力资源管理作为人力资本的投资，在人力资本中需要合理的回报。它侧重于发展员工的技能和能力，以提高组织的资源能力，这是一个可以灵活操作的集成过程(Andrew, 2005)
2.3 奖励制度管理的战略目标
奖励系统管理的总体战略目标是制定和实施奖励政策、过程和实践，以支持组织目标的实现，帮助确保它有技术、有能力、有积极性、有责任感的人(Mintzberg, 2011)。支撑这一战略的理念是，人们应该因为他们创造的价值而得到回报。因此，目标是建立基于对组织价值观的信念，并准备为之付出代价的奖励过程。奖励策略的驱动因素是，需要奖励正确的东西，以传达正确的信息，说明在
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