The Effects of Leader and Follower Emotional Intelligence on Performance and Attitude: An Exploratory Study
Abstract
Recently, increasing numbers of scholars have argued that emotional intelligence (EI) is a core variable that affects the performance of leaders. In this study, we develop a psychometrically sound and practically short EI measure that can be used in leadership and management studies. We also provide exploratory evidence for the effects of the EI of both leaders and followers on job outcomes. Applying Gross#39; emotion regulation model, we argue that the EI of leaders and followers should have positive effects on job performance and attitudes. We also propose that the emotional labor of the job moderates the EI–job outcome relationship. Our results show that the EI of followers affects job performance and job satisfaction, while the EI of leaders affects their satisfaction and extra-role behavior. For followers, the proposed interaction effects between EI and emotional labor on job performance, organizational commitment, and turnover intention are also supported.
1. Introduction
Emotional intelligence (EI) is an emerging topic for psychological, educational, and management researchers and consultants (see, e.g., Shapiro, 1997; Weisinger, 1998). Many organizations have sent their employees to various EI training courses offered by management consultants. Proponents of the EI concept argue that EI affects one#39;s physical and mental health as well as one#39;s career achievements (e.g., Goleman, 1995). Some emerging leadership theories also imply that emotional and social intelligence are even more important for leaders and managers because cognitive and behavioral complexity and flexibility are important characteristics of competent leaders (Boal amp; Whitehead, 1992). However, there is little empirical evidence in the literature about the relationship between the EI of both leaders and followers and their job outcomes. One of the reasons for this gap may be the lack of a psychologically sound yet practically short measure of EI that can be used in leadership and management studies. The project reported in this paper was designed to develop such a measure and provide exploratory evidence concerning the effect of the EI of both leaders and followers on job outcomes.
The purpose of this multisample, multistudy project is threefold. Firstly, the core concepts of EI and emotional labor are discussed and hypotheses are developed concerning their role in leadership and management research. EI is referred to as a set of interrelated abilities possessed by individuals to deal with emotions, while emotional labor is referred to as emotion-related job requirements imposed by organizations. Thus, EI is a particular set of an individual#39;s abilities, while emotional labor represents a particular type of job demand.
Secondly, we develop a short but psychologically sound measure of EI for research on leadership and management in our first empirical study. Finally, in the second and third studies, we test the relationships between the EI of followers and leaders and their job outcomes, and the proposed moderating effects of emotional labor on the EI–job outcome relationship of followers.
This article is organized as follows. We first discuss the importance of EI for leaders as suggested in the leadership literature, and review the constructs of EI and emotional labor. Then, the potential moderating effect of emotional labor on the EI–job outcome relationship is discussed within the framework of the emotion regulation model. After proposing our hypotheses, we report Study 1 in which a 16-item EI scale is developed. In Study 2, this EI scale is applied to 149 supervisor–subordinate dyads and the follower EI–job outcome relationship and the moderating effects of emotional labor are tested. In Study 3, the EI scale is applied to another supervisor–subordinate dyad to examine the effect of leader EI on follower job outcomes. The article concludes with a discussion of the general contribution of this study to the management and leadership literature on EI.
1.1. EI as a leadership quality
Leadership concerns the interaction of leaders with other individuals. Once social interactions are involved, emotional awareness and emotional regulation become important factors affecting the quality of the interactions. As House and Aditya (1997) summarized, “contemporary research on intelligence offers renewed potential for leadership trait research. The notion of multiple intelligence and Sternberg#39;s theory of triarchic intelligence have implications for managerial roles. Leadership is embedded in a social context, and the idea of social intelligence as a required leadership trait is a powerful one” (p. 418). Sternberg (1997) echoed House and Aditya#39;s viewpoint by providing vivid examples to illustrate why social intelligence may be even more important in affecting the job success of managers and leaders than traditional general mental intelligence. Many leadership researchers have also argued that effective leadership behavior fundamentally depends upon the leader#39;s ability to solve complex social problems that arise in organizations (e.g., Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, amp; Fleishman, 2000; Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, amp; Gilbert, 2000).
By integrating EI into modern theories of leadership, Hooijberg, Hunt, and Dodge (1997) presented a framework of the cognitive, social, and behavioral complexities of leadership. They argued that the social aspect of a leader#39;s capacity consisted of two components—social differentiation and social integration. Social differentiation was defined as “the ability of a managerial leader to discriminate and recognize the various facets, aspects, and significances of a given social situation over time. Social differentiation is a function of the leader#39;s ability to discern existing and potential patterns of so
全文共33559字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
领导者和追随者情绪智力对绩效和态度的影响：一项探索性研究
摘要
最近，越来越多的学者认为情绪智力（EI）是影响领导者表现的核心变量。在这项研究中，我们制定了一个可用于领导和管理研究的心理测量学和实际上很短的EI测量。 我们还为领导者和追随者的EI提供了探索性的证据，证明他们对工作成果的影响。应用Gross的情绪调节模型，我们认为领导者和追随者的EI应该对工作绩效和态度产生积极影响。我们还提出，工作的情绪劳动调节了EI工作的结果关系。我们的研究结果表明，追随者的EI影响工作绩效和工作满意度，而领导者的EI影响他们的满意度和额外的角色行为。对于追随者而言，EI和情感劳动之间的工作绩效，组织承诺和离职意向之间的交互效应也被支持。
情绪智力（EI）是心理，教育和管理研究人员和顾问的一个新兴课题（参见Shapiro，1997; Weisinger，1998）。许多组织已经派出员工参加管理顾问提供的各种EI培训课程。 EI概念的支持者认为，EI影响个人的身心健康以及个人职业成就（例如Goleman，1995）。一些新兴的领导理论也意味着情绪和社交智能对领导者和管理者来说更为重要，因为认知和行为复杂性和灵活性是主管领导者的重要特征（Boal＆Whitehead，1992）。然而，文献中关于领导者与追随者的EI与他们的工作结果之间的关系的经验证据很少。造成这种差距的原因之一可能是缺乏可用于领导和管理研究的心理健全但实际上很短的EI测量。本文报道的项目旨在制定此类措施，并提供关于领导者和追随者对工作结果的EI的影响的探索性证据。
这个多样本多研究项目的目的是三重的。首先，讨论了EI和情感劳动的核心概念，并就他们在领导和管理研究中的作用提出了假设。 EI被称为个人拥有的一组处理情绪的相关能力，而情绪劳动则被称为组织强加的与情绪相关的工作要求。因此，EI是个人能力的一个特定集合，而情绪劳动代表了特定类型的工作需求。
其次，我们在第一次实证研究中，对领导力和管理研究领域的EI进行了短期但心理健全的衡量。最后，在第二和第三项研究中，我们测试了追随者与领导者的EI与他们的工作成果之间的关系，以及情绪劳动对追随者的EI工作成果关系的提议调节作用。
这篇文章的结构安排如下。我们首先讨论领导力文献中提到的EI对领导者的重要性，并回顾EI和情感劳动的结构。然后，在情绪调节模型框架内讨论情绪劳动对EI工作成果关系的潜在调节作用。在提出我们的假设后，我们报告研究1，其中开发了16项EI量表。在研究二中，这个EI量表适用于149个主管 - 下属双亲，并测试了跟随者的EI-job结果关系和情绪劳动的调节效应。在研究3中，EI量表适用于另一个主管 - 从属对象，以检验领导者EI对追随者工作结果的影响。本文最后讨论了这项研究对EI的管理和领导力文献的总体贡献。
1.1．EI作为领导素质
领导关注领导与其他人的互动。一旦涉及社交互动，情绪意识和情绪调节就成为影响互动质量的重要因素。正如House和Aditya（1997）所总结的，“当代智力研究为领导特质研究提供了新的潜力。多元智能的概念和斯腾伯格的三元智能理论对管理角色有影响。领导是嵌入社会背景下的，社会智能作为必需的领导特质是一个强大的概念（第418页）。Sternberg（1997）回应了House和Aditya的观点，提供了生动的例子来说明为什么社交智能在影响管理人员和领导者的工作成功方面可能比传统的一般智力更重要。许多领导研究人员也认为有效的领导行为从根本上取决于领导者解决组织中出现的复杂社会问题的能力（例如，Mumford，Zaccaro，Harding，Jacobs和Fleishman，2000; Zaccaro，Mumford，Connelly，Marks＆吉尔伯特，2000年）。
通过将EI整合到现代领导理论中，Hooijberg，Hunt和Dodge（1997）提出了领导力的认知，社会和行为复杂性框架。他们认为，领导能力的社会方面由两部分组成 - 社会分化和社会整合。社会分化被定义为“管理者领导者随着时间的推移歧视和认识特定社会状况的各个方面，方面和意义的能力。社会分化是领导者辨别现有和潜在的社会关系模式的功能;领导者在自我内部调节情绪并在他人中识别情绪的能力;领导者的价值偏好的独立性的数量和程度;和领导者的自我复杂程度“（第382页）。换句话说，优秀的领导者需要对他们自己的情绪以及他人的情绪有一个很好的理解，并且能够在与他人交往时调节自己的情绪。
Boal和Hooijberg（2000）强调了这一观点，他强调行为复杂性是领导有效性的核心要素。领导者需要在不同的时间扮演不同的角色，更重要的是，好的领导者有能力为情境选择正确的角色。Boal和Hooijberg认为，社交智能是控制领导者行为复杂性的基本能力。
Day（2000年）也强化了EI在领导效能方面的重要性。Day在讨论组织领导者的培训和发展时强调，“与领导者发展相关的内部能力类型的具体例子包括自我意识（例如情绪意识，自信心），自我调节（例如自我控制，可信度，适应性）和自我激励（如承诺，主动，乐观）。“正如我们在下一节中解释的那样，情感意识，情绪控制和自我激励是EI构建的基本维度。基于以上讨论，可以看出，EI在领导力文献中被视为影响领导效能的核心变量。在我们真正测试领导者EI对追随者绩效和态度的影响之前，有必要介绍一下在本文中使用的EI的定义。
1.2. EI的定义和领域
EI的根源在于Thorndike在1920年首先确定的“社会智慧”的概念。Thorndike将社交智能定义为“理解和管理男性和女性，男孩和女孩在人际关系中明智行事的能力”。 Thorndike，Gardner（1993）将社交智能作为他多元智能理论中七个智力领域之一。根据加德纳的观点，社交智能包括一个人的人际和人际智能。人际智能与个人处理自己的智力有关，而且是“象征复杂而高度差异化的感觉集合”的能力。相反，人际智慧与个人处理他人情报有关，是“注意和区分还有其他人，特别是他们的情绪，气质，动机和意图“（第239页）。
Salovey和Mayer（1990）最早提出“情商”这个名称来表示人们处理自己情绪的能力。他们将情绪智能定义为“社交智能的一个子集，涉及监控自己和他人的感受和情绪，区分他们并使用这些信息来指导自己的思维和行为的能力”（第189页）。最近，Goleman（1995）采用了Salovey和Mayer的定义，并提出EI涉及的能力可以归类为自我意识，管理情绪，激励自己，同情和处理关系。
在这项研究中，我们用Mayer和Salovey（1997）的EI定义作为一组相关技能，涉及“准确感知，评估和表达情感的能力;当他们促进思考时获得和/或产生感受的能力;理解情绪和情感知识的能力;以及调节情绪以促进情感和智力成长的能力“（第10页）。 Salovey和Mayer（1990）以及Mayer和Salovey将EI概念化为由四个不同的维度组成.
1.自我情感的评价和表达（自我情感评价[SEA]）。这与个人理解他们的深情并能够自然地表达这些情绪的能力有关。在这个领域具有很强的能力的人会在大多数人面前感受并且承认自己的情绪。
2.对他人情感的评价和认同（他人的情感评价[OEA]）。这涉及到人们感知和理解周围人的情绪的能力。这种能力较强的人会对别人的感受和情绪以及阅读他们的思想更为敏感。
3.情绪调节（情绪调节[ROE]）。这涉及到人们调节情绪的能力，这将使心理困扰更快地恢复。
4.使用情感来促进表现（使用情感[UOE]）。这涉及个人通过指导他们进行建设性活动和个人表现来利用他们的情绪的能力。
1.3. EI的概念和理论基础
虽然关于人类大脑中认知和非认知神经系统的相互作用以及如何影响情绪的理论讨论和经验证据（例如见Fischer，Shaver和Carnochan，1990; Izard ，1992年，1993年），没有专门讨论EI的作用及其如何影响工作成果的理论。为了理解EI对组织结果的影响，我们从Gross的情绪调节模型（Gross，1998a，1998b）中借鉴了可能的假设并在我们的研究中进行测试。
格罗斯把情绪定义为“适应性行为和生理反应倾向，这些趋势直接由进化上的重要情况所引发”（Gross，1998b，p。272）。由于情绪是反应倾向，可能会受到调节，因此可以对其进行调节和管理。情绪调节指的是“个体影响他们拥有什么样的情绪，他们拥有这些情感的过程，以及他们如何体验和表达这些情绪”（Gross，1998b，p。275）。
Gross对情绪调节的定义与我们对EI的定义相符。在人们能够调节自己的情绪之前，他们应该很好地理解这些情绪（SEA）。由于我们的许多情绪反应受到其他个人情绪的刺激，我们对自己情绪的理解与我们理解他人情绪的能力（OEA）有关。 Gross的情绪调节模型规定，可以调节人们如何体验这些情绪（ROE）以及如何表达它们（UOE）。因此，根据EI和情绪调节的定义，EI高的人应该更能调节他们的反应倾向，并且有更有效的情绪调节过程。因此，Gross的情绪调节模型似乎是我们研究EI在工作场所中效果的合理理论基础。
根据Gross（1988a，p。225），情绪反应倾向可以通过操纵“对系统的投入”（以先行者为中心的情绪调节）或“产出”（以反应为焦点的情绪调节）来调节。以情感为中心的情绪调节是通过四个步骤完成的：情境选择，根据情绪可能的影响来接近或避免特定的人或情境;情境修改，其中一个修改环境，以改变其情绪影响;注意力调动，其中一个人将注意力转向或离开某事物以影响自己的情绪;以及认知变化，在这种变化中，人们重新评估自己处于的状况或者处理情况的能力，从而改变自己的情绪。同样，以应答为中心的情绪调节也包括多个步骤。人们可能为了特定目的而激化，减少，延长或缩短持续的情绪体验。
当这种模式在组织设置中应用于EI时，员工将能够调整他们对工作环境的看法。这种感知通过对与他们互动的人有选择性，修改工作环境，专注于他们工作环境的特定方面，或者改变他们对工作环境的评估来影响他们的情绪，通过以先入为主的情绪调节。这些员工还可以通过强化，减少，延长或限制某些情绪，调节事后的工作环境中情绪刺激的影响。具有高水平EI的人可以有效利用这种情绪调节机制来创造积极的情绪，并促进情绪和智力的增长。相反，EI水平较低的人不能有效地运用先行和反应集中的情绪调节，而情绪增长较慢。
1.4. EI对工作场所工作成果的影响
组织是需要人际交往的环境。这些互动中的大多数与履行工作职责有关，例如为客户提供服务，接受指示并向主管报告，或与同事合作和协调。具有高水平的EI的员工是那些能够有效地利用以情感管理为前提和以响应为重点的情绪调节，并以更有效的方式掌握与他人的互动。Ashkanasy和Hooper（1999）利用了这样的命题：对他人的情感承诺是社交互动的必要组成部分，并且认为积极情绪的表现与工作中成功的可能性很高有关。Abraham（1999）根据她早先的观察，认为乐观的保险销售人员会比悲观的销售人员表现得更好，因此提出EI与业绩直接相关。这些研究与Goleman（1998）关于EI与工作绩效相关的观察一致导致了我们的第一个假设：
假设1
情绪智力与工作表现正相关。
EI还应与其他情感工作成果相关，如工作满意度，组织承诺和离职意向。应用先行和响应为主的情绪调节的能力应该使员工能够与同事和主管有更好的关系，并且能够更好地满足他们的工作。员工积极情绪状态的持续存在也会对工作环境和组织产生积极的影响。因此，积极的工作经验和积极的情感情绪也应该使员工对组织更加承诺，而不太可能离职。因此，根据亚伯拉罕（1999），阿什卡南萨和胡珀（1999）和戈尔曼（1998）的论点，我们假设：
假设2
情绪智力与工作满意度呈正相关。
假设3
情绪智力与组织承诺正相关。
假设4
情绪智力与离职倾向负相关。
1.5. 追随者的EI-job结果关系由情绪劳动控制
虽然以上关于EI对工作结果影响的论点可能是合理的，但很难说EI对工作成果的影响在不同工作类别中是相同的。有许多工作需要与客户（例如服务行业）或同事（例如，团队导向的工作）进行广泛的互动。相比之下，其他职业的在职人员可能与其他人员（如生产线工作人员）进行最小限度的互动。我们借用“情绪劳动”的概念来表示工作需要情绪管理以达到积极工作成果的程度，并研究情绪劳动对EI工作成果关系的调节作用。
许多学者将工作场所的情绪视为员工提供的商品以换取个人奖励（例如Hochschild，1983; Morris＆Feldman，1996,1997; Sutton，1991; Sutton＆Rafaeli，1988; Turner，1986; Van Mannen ＆Kunda，1989; Wharton＆Erickson，1995）。根据这些学者的观点，至少有三种类型的“劳动”被提供给组织以换取奖励。 “精神劳动”是指认知技能和知识以及员工的专业知识。 “体力劳动”是指员工为达到组织目标所做的努力。 “情绪劳动”是指员工为了以有效和高效的方式执行工作而需要表达适当情绪的程度。需要高度情绪化工作的工作的例子是空服员，即使在服务员情绪不好的情况下，也要求他们对客户友好，或者收单员，尽管他们倾向于同情他们。
学者们认为，所需要的情感劳动的程度可能因职业而异。 Hochschild（1983，附录C）确定了一套涉及大量情绪劳动的44项人口普查职业。但是，这种情绪劳动观点并未得到普遍接受。例如，Grandey（2000）将情绪劳动定义为“调节组织目标的感觉和表达”的过程（p。97）。我们不使用这种情感劳动的定义有两个原因。首先，它不同于Hochschild（1983）提出的原始定义。其次，这种情绪劳
全文共10016字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[12185]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
