The Changing Pattern of Pay and Benefits
Tudor, Thomas R, Trumble, Robert R
Journal of Compensation amp; Benefits
Today, many companies still base their reward systems on the 1950s compensation model made popular during the brief period when U.S. companies dominated the world. With todays increasingly competitive environment, however, companies must look more closely at the cost-benefit of rewards, instead of just using them in an attempt to reduce employee dissatisfaction. Companies must provide short-term motivation and encourage employees to develop long-term skills that will aid the company. Most importantly, companies must also attract and retain high performers, instead of alienating them with pay systems that give everyone pay increases without regard to levels of performance. For example, such new compensation approaches may include skill-based pay, gainsharing plans, and flexible benefits systems.
Traditional compensation approaches are still often modeled on the centralization-based organizational model, in which decisions were made at the top and management rigidly defined tasks. However, with global competition becoming an increasingly prominent issue, companies need reward systems that match their movement to decentralized structures. Larger numbers of companies are also becoming very aware that they cannot just pass additional compensation costs onto future customers. Today, our pay systems must move in step with the participative-management trend by becoming more flexible instead of remaining fixed. This adjustment involves many factors including shorter product life cycles, a need to be more flexible, a need for workers to continually gain additional skills, and for them to think more on the job.
In todays most successful companies, employee rewards and benefits are increasingly incorporated into an organizations strategic planning. Why? The rationale is that employee compensation has a substantial impact on the long-term financial position of a firm. Compensation structures should consider an organizations strategic requirements and should match organizational goals. Compensation strategic planning should involve:consideration of the internal and external environment; and creation of an organizations compensation statement, compensation goals, and the development of compensation policies.
Today, one strategic compensation trend is the use of pay incentives instead of the traditional, annual “everybody gets” pay increase. The rationale is to control costs and to more closely tie performance to compensation. We can group the changing pattern of compensation into two general areas: Pay Method Trends and Benefits Trends. Human Resources managers should familiarize themselves with these changing trends and determine the plan that is most suitable for their organization.
PAY METHOD TRENDS
There are a number of pay methods available for use by employers, including general pay increases, cost-of-living increases, merit pay, bonuses, skill-based pay, competence-based pay, CEO compensation, gainsharing, and various types of incentive pay.
General Pay Increase
A general pay increase is a pay increase given to everyone in a company. It can be a lump-sum payment, but it is more likely to be a percentage increase in base salary. The employers rationale for the pay increase may have been the result of a market survey, job evaluation, or just a profitable year. The trend, however, is for general increases to decline as pay-for-performance systems become increasingly dominant. In addition, giving everyone the same raise sometimes decreases morale because high-performing employees see poor performers getting the same reward.
Cost-of-Living Increase
Cost-of-living increases are general pay increases triggered by a rise in an inflation-sensitive index, such as the consumer price index or the producer price index. As with general pay increases, the use of cost-of-living pay increases is decreasing among companies. The rationale for this decrease is that with lower inflation (thus little change in prices), incomes are more stable and the need for inflation adjustments is not as great as it was in the past. In addition, collective bargaining agreements are now less likely to include provisions for cost-of-living increases, so nonunion firms are not under as much pressure to provide them in an attempt to match union-negotiated compensation. Their decline can also be attributed to the fact that employers are moving away from pay systems that are nonperformance related.
Merit Pay
Merit pay is another generic term in which pay incentives are given for overall job performance. Some problems frequently encountered with merit pay plans include:
·the use of subjective criteria when measuring employee performance;
·a lack of uniform standards for rating individual employees;
·differences among managers in how to make individual ratings.
Merit pay was the first attempt by firms to create a pay-for-performance system. However, due to employer (and employee) dissatisfaction with merit pay plans, the trend is to eliminate them and instead use pay-for-performance plans that are more objective (such as bonus plans), and that use specific performance measuring criteria that aid in the performance appraisal process.This trend includes both the private and public sectors, because the merit pay system in the federal sector has also been inadequate.
Bonus
A bonus is a generic term involving a type of pay-for-performance plan. Managers can give a bonus for individual or group performance, and for meeting objectives such as MBO (management by objectives). Researchers and practitioners have given these plans high marks for motivating employees, for creating loyalty, and for meeting performance objectives. In addition, bonuses reduce the turnover of high-performing e
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外文翻译：
工资和福利的变化模式
都铎，托马斯R，特朗布尔，罗伯特
《薪酬与福利杂志》
现在,很多公司还在以1950年代的补偿模型作为他们报酬系统的基础,这一模型曾经流行于美国公司称雄世界的短暂时期.然而现在随着行业环境竞争的愈加激烈，公司必须更加关注报酬的成本效益分析，而不是仅仅试图使用它来减小雇员的不满。公司必须提供雇员短期的激发与鼓励，从而使雇员培养起有助于公司发展的长期能力。最重要的是，公司还必须吸引并保留高绩效员工，防止由于公司薪酬系统在不考虑绩效水平的情况下给予每个员工同样的薪酬增长，这会导致高绩效员工对公司的疏远。
传统的薪酬模式建立在中央集权化的组织模式基础之上。在这样的组织中，决定由高层做出并由管理者严格的解释任务。然而，随着全球化竞争日益成为一个突出的问题，公司需要一个与自己的运作相配套的薪酬系统来分散结构。大量的公司已经逐渐意识到，他们不能简单地把额外的薪资成本强加在未来的顾客身上。今天，我们的公司必须从一成不变的保守运行模式转变为更加灵活的模式，只有这样，我们的支付系统才能和员工参与管理的趋势保持步调一致。这种调整包括很多方面，包括更短的产品生命周期，更灵活的要求，对工人持续积累能力的要求，以及要求他们更多的思考工作。
今天在大多数成功的企业中，雇员的报酬与收益正在逐渐组成为一个公司的战略计划。为什么？基本原理就在于雇员的薪资一直就是对一家公司长期的财务状况能够产生实质性压力的因素。薪酬结构应该考虑到一个公司的战略需求并且应该与公司的目标相一致。薪酬战略规划应该包括：对公司内外部环境的考虑；公司薪酬状况、薪酬目标的设计以及薪酬政策的改进。
今天，一种战略性的薪酬趋向是通过使用激励性的薪酬支付来替代传统的每年一次的全员加薪。其原因是为了控制成本以及使薪酬与绩效更紧密的联系起来。我们可以把薪酬支付模式概括为两个时期：支付方法论趋向时期和收益报酬趋向时期。人力资源管理者必须做到对这些变化着的薪酬支付模式非常熟悉并且决定一种最适合自己企业的薪酬模式。
支付方法论趋向
有很多种适用于雇主的支付薪酬方法，包括传统的加薪，基于生活成本的薪酬，基于员工价值的薪酬支付，公司红利支付，基于技能的薪酬支付，基于能力的薪酬支付，EO的薪酬计划，员工持股以及名目繁多的各种津贴福利。
传统的薪酬加薪
传统的薪酬加薪一般是对公司的全体员工实行全员加薪。它可以是一次性的薪酬支付，但更可能是以原有的基本工资为基础实行一定比例的增加。雇主可能会参照劳动力市场的调研结果、工作的价值或仅仅是全年的公司利润等因素来指导薪酬加薪的执行。然而总的趋势是传统的薪酬加薪正在逐渐减少，基于绩效的薪酬支付系统开始逐渐占据主导地位。另外，全员性的加薪打击了企业员工的士气，因为在那些高绩效者眼里低绩效者获得了和自己相同的报酬。
基于生活成本的薪酬加薪
基于生活成本的薪酬加薪一般会在通货敏感性指标（比如消费品价格指数或批发品价格指数）快速膨胀的时期被采用。作为一种传统性的加薪方式，基于生活成本的薪酬加薪在企业中正越来越少的被使用。这种减少趋势的原因是在低通涨（从而价格变化非常小）下，收入变的更加稳定，薪酬对通货膨胀的适应性需要不再像过去那样强烈。另外，今天劳资双方经过讨价还价后达成的劳资协议不再可能包含有涉及基于生活成本的加薪规定。因此，那些不承认工会的企业就不会处于一系列压力之下，这些压力规定其他的公司必须设法和劳资协议中的薪酬规定相调和。基于生活成本的薪酬加薪之所以会减少也可以归因于这样一个事实，既雇主们正在放弃使用那些基于绩效的薪酬模式以外的薪酬支付方法。
基于价值的薪酬支付
基于价值的薪酬支付是另一种普通的薪酬支付方式，这种方式根据全面工作绩效支付激励性薪酬。基于价值的薪酬支付经常遭遇的一些问题主要包括：
· 当衡量雇员工作绩效时使用主观性的标准；
·衡量每个作为独立个体的雇员时缺乏统一的标准；
·在考核评估的方法上，每个管理者之间存在的区别。
基于价值的薪酬模式是企业基于绩效的薪酬支付体系的第一次尝试。然而，由于雇主（以及雇员）对这种薪酬模式的不满，企业逐渐使用更加客观的基于绩效的薪酬模式（譬如公司红利计划）来替代它，而且使用这种更加精确的绩效衡量标准会有助于公司的绩效评估流程。这种替代趋势发生在包括 私人以及公共部门内，这是因为基于价值的薪酬模式在联邦政府的公共部门中早就已经不适用了。
·它提供给员工一个更好的了解同事工作表现的机会；
·它减少了企业改组或是实行其他必要改变的阻力；
·它帮助企业变的更加柔性。
员工可以更好的适应新的技术或流程，而且它有助与树造一个学习型的公司环境。然而，这种薪酬模式需要公司投资大量的资金于员工培训上，且这种培训常常是非常昂贵的。
基于能力的薪酬模式
基于能力的薪酬模式（栅格系统）是一种非常新并且完全不同于计划到计划模式的薪酬支付类型。其思想是企业应该不仅仅根据雇员工作的好坏来给予他们奖赏，而且也应该考虑他们的工作过程情况。譬如，基于能力的薪酬模式可以被用来促使员工去使用摆在他们桌上的计算机，或是使他们去适应周围其他的变化。这种薪酬模式背后的原理就是使雇员保持自身能力的及时更新。
CEO的薪酬
CEO们（也包括其他公司高层管理人员）的薪酬支付也已经开始发生变化，现在这种模式已经包括更多的激励方式——比如股票期权——在绩效和薪酬之间建立起更有效的联系。在企业执行者的薪酬与绩效之间建立起联系的薪酬计划可能包括股票优先认股权、现金分红、虚拟股票或递延补偿，所有这些方法都是为了使公司的高层管理人员把更多的精力用于提高企业的业绩。今天，绩效薪酬已经成为公司高管薪酬的绝大部分。证券交易税和交易佣金的存在也需要公司就他们高层管理者的薪酬支付项目背后的原理向股东们作出解释。
利润分成
利润分成是一种基于绩效的薪酬模式，这种支付方式根据组织收益率或生产率的改进程度来决定员工对公司利润的分享程度。利润分成计划在公司雇员之间建立起合作关系，它使管理者与劳动者向着同一个目标工作，而且使所有的部门都能从结果中收益。利润分成是一种正在发展和完善的薪酬支付趋势，它和其他的管理趋势可以结合在一起，比如供人分享的管理、员工授权以及团队工作。它也在服务行业被使用，譬如银行行业和保险行业。利润分成鼓励员工接受组织变革并且把雇员的目标整合成企业目标。
五种激励薪酬的类型
虽然所有的激励性薪酬都可以被一般性的定义为“利润分享”，但我们还是简要的将其概括为五种类型：
1.ESOPs雇员股票拥有计划允许员工通过股息和企业股票价值增长来分享利润。ESOPs确实使企业中的雇员产生出主人翁的觉悟，这种觉悟可能会激励员工去做一些份外的工作，即使他们并没有从事这些工作的必要。
- 利润分享计划。利润分享计划允许雇员在税务的范围内分享利润。这种分享方式既可以是递延的也可以是即时的。一些观察者认为把报酬与绩效联系在一起是困难的，如果管理人员仅仅给予员工一年一次的报酬，那么这种利益分享对于员工来说就是不合适的，因为他们并没有同时分担风险。但是，像Lincoln Electric 和Ford这样的公司却认为利润分享对于增加一个公司的业绩具有巨大的推动作用。现在实施这些计划的公司数量的增加非常的明显。为了最佳的绩效结果，公司必须使用这样一种薪酬报酬系统，这中系统必须建立在员工可以理解的标准之上，而不是建立在武断主观的数据上。利益分享计划的优势就在于当企业的利润目标没有完成时，雇主就没有必要支付巨量的货币报酬。
3.Scanlon 计划。Scanlon计划允许雇员分享劳动过程中的节省费用支出（按照一定的比例），这种费用支出的节省归功于他们绩效的改进。Scanlon计划的初衷在于帮助雇员参与融合到企业文化中。在这样的计划中，雇员的参与可能会有助于合理化建议、头脑风暴会议的开展或是解决生产问题。然后，雇主与雇员共同分享之后结果所带来的节省资金。
4.Rucker计划。Rucker计划允许雇员按照一定的比例分享生产制造过程中因为任何改进所带来的成本费用节省。这是一种最复杂的报酬分享计划，因为它必须处理四个变量：劳动力成本、生产的销售价值（譬如设备折旧或是生产方式）、外部服务的购买比如转包生产或是效用性以及外部产品的购买包括“存货、遗失等等”。Rucker计划在设计上给予雇员一定范围内的风险比如减少生产成本、使用原料以及外部采购的决策。正如此，每一个人从节约中分享收益。
5.Improshare计划。Improshare计划允许雇员分享生产所得，这些生产所得的产生归功于雇员的努力。根据Improshare方法，当生产的实际时间少于根据公式得到的标准的时候，管理者会给予雇员红利。在企业与工人之间存在着一个储蓄的缺口，这个缺口的数值大约是50/50。
利润分享计划的变化
利润分享计划变化的发生源于保持潮流的努力，其中包括成本以及遵守政府规章制度的要求。雇员经常把利润作为一项权利，他们的成本（经常保持稳定的增长）现在平均保持在总薪酬的百分之三十六。这种趋势使得即使努力控制成本，其依然会远远超出利润。譬如，雇主不希望为任何项目外的成本支付薪酬，或者为太多的项目支付薪酬。当他们的成本持续增加时，雇主开始质疑自己的企业内有多少的员工所得到的薪酬是符合他们的价值的。比如：
·他们支持更新、激励以及保持优秀的员工吗？
·他们支持企业的战略使命吗？
·被提议的利润分享计划支持公司的既定目标以及人员更新的潜在数量吗？
·他们支持企业现有的或企业目前希望培养的文化吗？一项运动现在正在企业主中间开展，这种活动衡量收益结果以及持续地评价利润。对全面质量管理的重视使得人力资源部门要满足企业内部那些创造“利润”的员工（人力资源部门的顾客），但同时也需要衡量与量化每一项收益。一种战略性的趋势是把收益设计成更容易实现的企业使命以及提高价值所可能带来的好处。另一大趋势是在那些员工作出有益的决策以适应自己的生活方式的地方提供灵活的收益报酬。
401k 计划
今天，401k 计划是一种受欢迎的退休手段，因为贡献建立在税前基础上并且投资收益所得税也是延期交纳的。他们也广泛运用于更多的临时性员工，这些员工并不在一家公司里工作一生。有了401 k计划，雇员的个人帐号就可以方便的转到另一家公司的类似计划，也可以转到个人退休帐户中。公司可以在不考虑与雇主贡献相匹配的情况下建立401 k 计划，因此只有雇主的成本需要计划管理。
管理式医疗计划
管理式医疗计划，如首选提供商组织（ ppos ）和健康维护组织（ HMOs）正处于不断增长的趋势中，这种增长趋势有利于摆脱传统的医疗保险。这些计划通常包含有预防性身体维护的特点，这种特点企图以较早治疗疾病的方法来避免高额的医疗成本。虽然它们有缺点，但设计它们的初衷是为了节省开支。而且由于医疗保健成本的上升，企业再也不能写空白支票，以支付其雇员的保健成本。因此，他们通过转嫁给员工更多的保费负担，或增加员工的自付额等方式来要求员工负担一部分此类费用。
预付法律服务
预付法律服务是一种新的计划，在这种服务中法律费用是在享受服务之前支付的。这个国家诉讼量的增加，大大激发了这种服务模式的需求。如果一家公司想保护自己的员工免受诉讼威胁，那么它就可以向员工提供这种福利,通过这种方式使员工把精力放在他们的工作上。或者，它可以提供这项福利，以保持与那些提供此类福利计划的竞争对手相抗衡的竞争力。在这一点上，虽然将其看作是一个灵活的福利选择是有可能的，但是说预付费法律服务计划将在未来如何如何的流行与普及未免言之过早了。
依赖性护理援助
依赖护理援助也是一个受欢迎程度越来越大的全新福利项目。公司已经开始认识到，在当今经济社会，父母双方经常工作，而且存在着大量单亲家庭。这种福利可以帮助吸引雇员，并降低员工流失率，因为如果员工的托儿服务提供商能够满足他们的需求，这些作为父母的员工就不会喜欢改变工作。除了照顾孩子，很多雇员还要负责照料年迈的父母或其他亲人。老年人照料计划就是针对这一需要设计的一项福利，这项福利能够让员工专心工作，而不用担忧自己的父母。作为一种灵活的福利计划依赖性护理援助很可能会越来越多的被实施。
Wellness计划
Wellness计划的目的是为了减少病假及医疗费用。这些计划可能包括运动、营养、减压以及对吸烟和滥用药物者的帮助。为什么Wellness与辅导计划如此受欢迎及？研究表明，生活方式和饮食习惯的影响疾病的发病率，而此类福利计划可以帮助减少其他高额的福利费用支出。一家公司的人力资源部门可以执行审计，以确保一个健康计划是增值的福利项目。
灵活的福利计划
灵活的福利计划还在增加，因为现在工人的需要正变的更加多样化。其背后的原理在于，这些计划是为了提高员工的满意度，降低流失率，为雇主减少开支。灵活的福利计划也能帮助员工认识到他们福利的价值。使用成本管理技术来管理这些计划可能会使成
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