Management Style and Fair Payment
Tom Husband
Professor of Manufacturing Organizations,
Loughborough University of Technology
Abstract
This article discusses the relationship between management style within a firm and the procedures used to determine internal wage and salary differentials. At a time when man-agement styles are apparently becoming less authoritarian and paternalistic in favour of greater worker participation there is obviously a danger of firms using payment techniques which are inappropriate to the current management/worker relationship. Some simple models of workers and organiza-tion are used to identify four broad styles of management. These styles are then related to the job evaluation and per-formance rating techniques in common use in British industry today. Some general conclusions are drawn concerning future trends in payment to suit management style.
Introduction
Problems of internal pay structuring have always been of keen interest to both managers and students of British indus-try. In recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. Our social and managerial attitudes to criteria for reward are changing fast. The whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. Within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring and wage payment. There is a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. This trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials. A great many British companies have already applied them-selves to solving the dynamic problems of work analysis and reward. The majority are probably only now deciding how best to approach these same problems. It is fair to say that a great deal of confusion and even controversy surrounds the issues involved. In the last decade managers have been deluged with new techniques of pay administration. All of these techniques are valid when applied under appro-priate conditions. The dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. There have been many sad cases of mismatch between technique and situation. Managers need an overall company strategy for work analysis and pay. The integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the company, as well as recognize the many constraints put on managerial control. Many companies are now facing up to situations where man-agement styles are altering and technological and other influences are changing fast. The company pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective. Ideally the internal payment structure should reflect the organization structure (and hence the structure of responsibil-ity carried across job hierarchy). However there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. Each firm has a range of needs which are met or partially met by the measures taken by management. We can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the em-ployee/manager relationships - the so-called psychological contract.
Management Styles and the Psychological Contract
Obviously the management style used in fulfilling the psychological contract reflects the way in which managers in the company expect employees to behave. Some managerial teams expect their employees to simply have what is known as a calculative involvement with the company. They are expected to do what is required by the goal-setters (the man-agement team) and no more. The contract is fulfilled by pay-ing sufficient wages or salaries to motivate the employees to meet the goals set by the managers. Many small family firms operate this management style and there are possibly a great many large companies too. It is convenient to label this type of management view of the organization as goal oriented. In the extreme such managers might perceive only a single goal (profit ratio, market share, etc) without requiring the em-ployees to have any identification or moral involvement with that goal. A totally different conceptual model of the organi-zation allows for the achievement of a whole range of needs
24 Personnel Review Vol 4 Number 4 Autumn 1975
by the organization. Managers who conceive of their com-panies in this fashion see the need for balancing the system of needs. Employees (and especially other, junior managers) are perceived as people whose actions should influence the entire organization not just their own department or sub-system of, for example, production control or purchasing or marketing, etc. The view held here is that it is no good to have nine tenths of the companys needs being met and the other tenth ignored. It is a systems approach and is a model which is apparent in the management philosophy of our larger and more progressive industrial companies. Between these two polar models of organization there is obviously scope for many other concepts. A pluralistic model, for example would allow for different constituent parts of the organization to have their own separate goals. The models that managers hold of men as distinct from the goals of the company are described in a massive literature of organizational psychology. It is possible in this area also to establish extreme, polar concepts. One extreme would be the assumption that man is a rational-economic animal. Because of this a manager holding such a view might
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管理风格和公平付款
汤姆 赫斯本
制造企业的教授，
技术拉夫堡大学
摘要
本文讨论了公司内部和管理风格之间的关系来确定内部工资薪金差距的过程。而此时的管理风格显然变得越来越独裁和家长式赞成更大的工人参与有明显使用支付技术公司的危险这是不恰当的现行管理/工人关系。工人和组织的一些简单的模型被用于识别管理四大样式。这些样式，然后与常用的岗位评价和绩效评价技术，英业达今天。 一些一般性的结论，得出对未来趋势的支付，以适应管理风格。
介绍
内部薪酬结构的问题 一直是英国管理者和工业学校学生的热衷的问趣。然而近年来合理，公平的薪酬差异的设置已存在特别重要的意义。我们的社会和管理的态度，为奖励标准正在发生快速变化。薪酬对比关系的整个问题，现在看到的是中央对建立一个公正的工业社会。 在个别企业的管理者和员工在质疑传统方法的工作结构和工资支付。有来自行业的两侧明显迈向企业的运行有较大程度的员工协商和参与。这一趋势带来了新的方法，以及工作分析和公正的工资，薪金差距的决心。一个非常强大的英国公司已经申请自行解决工作，分析和奖励的动力问题。多数很可能现在才决定如何最好地处理这些相同的问题。可以说，一个很大的困惑，甚至争论围绕着公平问题涉及。 在过去的十年经理已经淹没与薪酬管理的新技术。
当在适当条件下应用的所有这些技术是有效的。这些管理者面临的困境是要知道其中的技术是相关的他们的具体问题的解决方案。已经有技术和情境之间的不匹配，导致发生许多悲惨的案件。
管理者需要一个整体公司战略工作分析和薪酬。技术集成到一个总包工资，薪金管理必须体现在公司所雇用的管理风格，以及承认穿上管理控制的许多限制。
很多企业现在面临长期情况下的管理风格的改变和技术等的影响正在迅速改变。该公司的薪酬战略必须反映这些变化，如果它是保持有效的话。
理想情况下，内部的支付结构应体现在组织结构（因此跨层级的工作进行责任的结构）。
然而，有机构没有一个理想的结构，因此可以有工资没有单一的理想结构。每个企业都有一系列的需求得到满足，这或部分满足了所采取的管理措施。
所谓的“心理契约” - 我们可以通过检查与员工/管理者关系的需要，相关的管理风格开始论证。
管理的方式与心理契约
显然，在履行心理契约中使用的管理风格反映了该公司的经理希望员工的行为方式。
有些管理团队希望他们的员工只是有所谓的一个算计参与该公司。他们应该做的是什么要求的目标制定者（的MAN理团队），并没有更多的。该合同是由支付足够的工资或工资来激励员工，以满足管理者设定的目标实现。许多小型家族企业经营这种管理风格，也有可能是一个巨大的许多大公司了。 可以很方便地标记这种类型的组织是“以目标为导向”的管理视图。 在极端情况下这样的管理者可能会觉得只有一个目标（利润率，市场份额等），而不需要员工有任何标识或“道德参与”与这一目标。该组织的一个完全不同的概念模型允许实现由组织需求的整个范围的。他们的公司在这种方式受孕谁看管理者需要平衡的需要，“系统”。 员工（尤其是其他，初级管理人员）被认为是人的行为潜移默化地影响整个组织的不只是自己的部门或分的系统中， 例如，生产控制或采购或市场营销等在这里举行的看法是，它是没有好事，有十分之九的公司的需求得到满足，其他第十忽略。这是一个“系统”的方法，是一种模式，显然在我们的更大，更进步的工业企业的管理理念。
24人事评论4卷第4号1975年秋季
组织这两个极性模式之间有明显的范围为许多其他的概念。多元化的模式，例如将允许不同组成部分组织有自己独立的目标。管理者持有人从公司的目标，不同的车型在组织心理学的大量文献中描述。有可能在这方面也建立极端，极性概念。一个极端是假设人是“理性经济”的动物。因为这个经理持这种观点可能会使用麦格雷戈知名X理论的方法来他的下属。
麦格雷戈
1
指出，“理性经济的人假定意味着人是懒惰成性，并主要由财政激励动机。 员工被看作是需要指导和控制，这样他会努力的组织的目标。 他被看作是小巫见大巫了，不愿承担责任。与X理论相关的假设，当然，内置的古典组织理论的基础。雇员，总之，可以看出，以反应他的环境。男人看到的模型是在离反应，X理论的人相反的是麦格雷戈的Y理论方法。上Y理论是基于假设包括事实大多数男人不喜欢的工作，他们寻求挑战工作环境而事实上高兴有机会实现了“道德”参与组织。 在适当条件下的员工说，Y理论，将寻求责任，有能力的想象力，独创性和创造力。已经有一些尝试的人与组织，一个显着的例子各种型号分类正在类型学开发奥尼
对于这个当前的讨论的目的，然而，简单的模型构造Limerick3展现的管理风格所隐含的类型关于男人和组织管理的假设似乎是恰当的。该模型采用的矩阵的形式在下面的图1中所示：
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反应者 |
自我主动的人 |
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目标 组织 |
独裁的 管理 |
咨询 管理 |
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系统 组织 |
家长式 管理 |
参与 管理 |
图1管理风格的利默里克矩阵
矩阵表明，如果管理层持有X理论（反应的人）的假设，并认为该组织作为
作为单一的目标导向，隐含的风格是专制。另一个极端，如果假设是Y理论的
性质和组织被视为系统导向，在模型意味着战略是参与。必须牢记，当然，这种分类代表纯类型的组织而可能是因为这样的不存在中的做法。意味着是一个相对模型只显示了极端的假设和隐含的策略。但是，很重要的是能够把不同的样式问题成一些透视。
公平的付款
四种风格的管理模型提出可虑特别提到公平问题支付。专制的管理是由亲代表古典管理学家的posals（如法约尔，厄威克，古利克）。该组织沿单向管理规划的通用开原则，组织，激励和反对，结构金字塔非常重视行权威。有刚性专业化和部门化。在满足组织的目标参与非经营受到严重限制。
在家长式管理组织的系统需求必须由谁不认为是反应的员工得到满足。
因此，例如，一些大型，精密的工业企业通常认为自己有需要，“系统”，非管理人员，甚至初级管理人员被看作是无功而高层管理团队通常认为包括自我活跃的男性。在这里，高级管理人员认为他们必须满足他们下属的需要;通过提供优惠的养老金计划和社会福利和廉价的食堂，有时与所涉及的员工很少咨询说。家长式组织还通过典型金字塔形结构，重点放在在线权威。家长作风是在专制的策略改善了员工往往允许出现在非工作活动的行动方案。许多英国人担忧的显然家长式线运行。有几个知名的，大型机构（通常在各自社区的主要雇主），它采用“从摇篮到坟墓”，保护的态度，他们的员工。在过去，这种公司往往因劝阻工会代表认为公司工会或协会可以更好地满足他们的工作狂人的需求。
在家长式的公司人们所期望的车间和文职人员的工资水平比较低，员工由上级福利和更大的工作保障一般的补偿。在一个专制公司在较低等级岗位的薪酬水平，可以预计略高（为相同的经济和技术条件），比家长式的公司。事实上，然而，一些规模较大的完善的家长式的担忧往往有支付基本工资，薪金所得的限额以上的美誉。
协商管理策略意味着，人被看作是自我主动，但需要被引导，使他的需求，集成了该组织的目标。该管理器的功能，如在专制的策略，计划，组织，激励和控制，但在这种情况下，该过程是在这样一种方式，是允许的最大自主员工不危及该组织的目标。战略意味着将听到一个金字塔结构，只有有限的认可的非管理者的权利。参与被允许员工可以提出在任务活动的行动方案的程度。管理风格是人盯人，但策略还有一个特点是使用联合协商会议等。
参与式管理假设自我主动的人会为实现管理风格和公平支付25系统的需求的一种负责任的贡献。 经理人的职能是充当的系统需要一个显示器和创造，使他们能够得到满足的条件。
这一战略意味着流体，有机的结构和识别正规，权威线和非执行董事的权力为个人的专业知识的结果。工作组鼓励，并在参与，允许员工提出和评估行动的替代课程。在协商和参与的策略，那么，我们鼓励员工以查看组织作为一个单一的系统。 正因为如此，人们希望找到水平低职位的薪酬进行比较正式，到了更高级别的职位。 总之，人们可以期待一个方法，一个全公司的工作评估薪酬结构，因为员工更加关注该公司与他们的同行在由上面提到的前两个策略管理公司相比一个整体。
参与和付款
似乎是对所有员工的英国公司的管理更多地参与一些运动。这一天的心情表明，专制的管理正在迅速成为不可接受的员工，即使是家长作风是不受欢迎的。至少一个大的英国公司已开发了无需传统工头工作的设计。工人操作，其中决定，为自己的看法，对工作职责的分配，移位轮状病毒细节，假日安排的细节和类似物。更重要的是工人参与其中，真正意义上的，书面的团队的工作描述和随之而来的薪酬等级。显然，这种类型的工作设计和组织思想极大地影响工作和奖励的公司的理念。如果对更多参与的明显趋势持续下去，我们因此可以期待看到一个更加强调工人的“知识”的权威。用一家公司的管理风格是决定工作分析和奖励的最合适的形式显然是重要的。 这显然是错误的公司是，比方说，基本上是家长式的安装依赖于他们的效益真正参与薪酬制度。然而，这并不罕见。
如果真的是对整个英业咨询和参与的管理风格是什么在未来支付技术的影响强势拉升？管理者通常采用两种技术 - 1，工作评估，提供岗位价值的排名基本工资或薪水和，二，价值评价（或绩效考核，激励或系统）方面提供有价值的个别员工的一种手段努力和成就。
它产生一个单一的，全公司支付结构的职位评估方法似乎提供参与公司内的承诺。 两个比较近的想法地理位置优越，符合规范。雅克·艾略特“被广泛讨论的时间在他的著名的冰川项目开发的自由裁量权制度的范围表明，所有的工作在公司内部各个层面进行评估和奖励在一个单一的标准条款。 该标准是由员工在他的工作进行了责任，是在他的等待时间方面现如果他的任务或决定是有效的。在时间跨度较长的更大的责任和更高的报酬。此外雅克已经发现，当时间跨度值绘制对相应的“感觉公平的工资，薪金具体分布存在。因此，他可以分析在时间跨度机制方面，在公司的所有工作和生产的支付结构有关，在一个图，劳动者的工资和复制打字员GTO，对于销售经理及董事总经理。 时间跨度的方法至今还没有被广泛用于作业评估目的实现（虽然它是在其他领域，如管理发展的一个公认的和有价值的方法）。是否有可能成为更受欢迎？如果在管理风格的趋势是更多的参与的答案肯定是否定的。因为评价标准（时间跨度）和薪酬分配是如此明确界定，并规定这是非常困难的，看看员工可以参与其实施。员工被迫接受了该公司最清楚“（家长式暗示）或该公司执行其选择的系统（autoc-权活泼的暗示）。
第二，与表面上类似的建议，来自帕特森，他们的工作评价和支付结构决定带技术，目前正在广泛讨论。帕特森的唯一的工作价值的标准是由作业所需决策的层次水平。更高的决策层（决策作为对常规，决策程序sions）越大，意味着责任和奖励越高。决定带的方法应用到公司的所有作业，并提供工资分布的具体形状。（当工资和薪金的工作绘制对数尺度对他们的决定水平直线应该可以实现。帕特森认为这一指数的关系是一个必要的内部支付的股权。）再次，如在雅克的建议，似乎有太多预先确定，以允许在应用方案多少员工参与。然而帕特森是少得多的刚性在他的方法和接受某些工作因素必须讨价还价并且除了通过决定频带分级规定的金额水平支付。这帕特森的方法是现在使用的一些英国公司和即将被应用到所有作业丹麦公务员中的事实意味着其可接受性。该方法可能会被大大用于自将来，虽然判定电平框架是不灵活的，作业的分析强调雇员的“知识”权威到一个相当可观的程度。总之，系统提出对决策信息和咨询的高价值和决策本身。然而必须指出，在本身，决定带的做法是不太可能的职业工会工作的家庭中的工作评估技术得到广泛应用。 该方法的巨大吸引力是提供可以用来作为谈判和协商的情况下宝贵的指导支付结构和评估框架。
岗位评价的常规方法可以在一个专制或民主的方式由管理应用。混合形式的工作评价，由顾问，这往往利用了一些单独的计划，最相关的方面发展的企业可能持有的参与企业的最大承诺。 通过让尽可能多的雇员是参加排名和岗位分级是可行的，管理可以开发工作价值观的真正接受的轮廓。与传统的和混合方案的问题在于，它们提供了独立的支付strucTures的单独工作的家庭。 然后需要为决定带法这样的系统编织组件薪酬结构为全公司的整体。
在支付个人表现的最大重点似乎在于，尽管如此，对体力劳动者的激励机制。在正统的激励制度管理控制在很大程度上取决于秒表的时间标准。员工倾向于被视为具有“计算的参与”此前在目标导向的理念指出。在从单个激励体制向测量日工工人被看作是减少被动反应，更多的自我活跃。 26人事评论4卷第4号1975年秋季
他们协商，以期改进方法和生产计划。 在全厂的奖金方案（如斯坎伦或立德计划）的员工被认为具有“道德的参与”与该公司的总objec表3-6。为了实现这一目标的介入程度常常要求员工访问已被认为是传统上用于仅管理眼睛的信息。它要求，其实，真正的参与。因此，正统的计件系统往往最适合与一个独裁的管理方式;测量计日以协商式的;全厂计划与参与。
哪里的家长式企业适应？通常情况下，他们聘请优点评级系统，评估（通过上司的评价）如何做好员工无论在比赛质量和工作主动性，团队合作精神和报时数量的公司的规范，通常情况下。经理人的表演评价最近已经看到适当的管理按目标的方式解决。这需要相当大的程度上参与或与一个从属管理什么构成现实未来的目标为他实现商定至少协商。在表面看来这种方法似
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