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建立人力资源共享服务中心—以某跨国公司英国分部为例
摘要：
越来越多的大型跨国公司开始建立人力资源共享服务中心以更好地传递人力资源的职能。人力资源共享服务中心被公认为能够使组织很好地使HR将工作重心转移到人力资源战略职能开发之上，同时体现运营中成本效益。但如今，学术上的研究很少被成功地运用到实际的组织和雇佣者中并产生。通过对跨国公司的案例研究，本文旨在找出书面理论和实际应用之间的显著差异，找出该模式最适宜的的情况。对于公司的预期，过程中产生财务成本和精神成本将大于有形成本。在这样的理念之下，人力资源的职能将被分离为战略，运营，管理等模块。尽管这样显得过于简单化，但是这正是人力资源共享服务中心想要达到的效果。
引言
近年来，人力资源的变革使其功能发生了很大变化，尤其是在大型跨国公司之中。 在传统的人力资源中，大型跨国公司中典型的HR以小团队为基础负责战略性的工作，而事务性、操作层面的工作仅至停留在国内的工作之中，由一些分支办公室现场处理。然而，近些年来通过HRSSC的建立，将人力资源的这些职能集中化处理的趋势越来越明显，并越过了距离、分子公司的障碍。比如，在2001年的时候，共享服务与流程外包协会作了一项调查，其中有120家来自不同行业的的，公司接受了调查，结果显示大多数共享服务都尚未成熟，只有41%的公司对此实行时间超过两年，接近25%的公司还在筹备、计划实施的过程中，剩下的18%才刚刚运行不超过一年。
依据客户的需求而言，有两种主要的人力资源服务模式，一种是被大型的组织应用，期间极为自身服务又为别的组织提供服务作为自己的外包业务，典型的例子为英国的BAE系统。另一种则是运用在一些跨国组织和和多位点的组织之中对自身的人力资源和市场结构进行重组，也是这篇文章研究的主要对象。
Brockbank 1999认为人力资源管理应该是具有战略性的，通过集中化管理HR的一些管理性职能，从而使更高层的人力资源决策者关注与战略层面的事物。尽管这是对人力资源共享服务的一种宣扬，但是还没有学术的理论去支撑和研究成功运用此模式所面临的一些挑战，这很大一部分是因为HRSSC是一种全新的组织形式。
人力资源共享服务的采用模型对不同的员工群体的有不同的影响。其中最有可能影响员工包括在线管理，用户服务和共享服务中心内外部的员工。然而采用的人力资源共享服务对不同的人群的影响还没有得到充分的探讨。与此相反，这有充足的理论去支撑这个模型和方法一开始想传递的价值理念。 结果是，理论和实际运用中存在有显著的差距，因此下面一些问题值得我们去进行实证研究：
公司在设立一个人力资源共享服务中心时什么样的概念框架的可能被采用？
bull; 员工、包括经历将受到如何及怎样程度的影响？
bull; 可有多少服务系统是可以被感知和应用的？--因为最初的正面的影响对实现的长远利益很重要
bull;在HRSSC的应用下，人力资源专业人士可以多少程度地参与在公司层面的战略性管理中？
bull;对在共享服务中心工作人员的职业生涯有什么影响？
bull; 这种概念框架，由乌尔里希（1998年）提出的人力资源的战略作用，在大型组织之中被应用的程度如何？
bull;创新人力资源向实用型人力资源转换的困难是些什么？
bull; 什么样才是将人力资源的各项职能充分发挥的最佳实践？
bull; 什么样的问题是需要进一步的研究的？
本文通过对跨国公司的案例研究来探讨这些问题，案例中包括了人力资源职能的重组和人力资源共享服务中心的构建。第一部分包括了人力资源共享服务中心近几年的应用趋势和其优势点。第二部分展示了案例研究的结果及通过人力资源共享服务给组织带来的改变。结论部分强调了案例研究中一些主要的问题和未来的一些相似组织如何应用该研究。
人力资源共享服务的应用
人力资源共享服务是一种比较新的形式，在众多国家和组织之间正在经历了令人注意普及。这种共享服务的应用是在呼叫中心技术的前提下。组织倾向于采用这种方法来避免工作中给人力资源工作者造成的负面影响从而提高专业工作的形象，强调人力资源专一性和专业性。
在现今高级IT系统的应用之下，强大市场竞争力的压迫之下，很大一部分知名的组织比如Bar-clays, Motorola, Compass Group, Bank of Ireland, Cable amp; Wireless, Zurich Financial Services, Shell, Compaq, Deutsche Bank, Al-lied Signal Inc., Ontario Government of Canada, and the ABB Group都建立了人力资源共享服务中心。
共享服务所应用的方法是将e-HR与共享服务中心结合。就业研究中心发现，如果只是依据共享服务是如何组织的及两种特点，将很难去定义它。一个是它提供了通用服务，另一个则是它的服务的水平和性质通常由它的客户决定的。
运用该服务的原因
Reilly（2000）叙述了几种建立人力资源共享服务中心的原因：
- 拓宽更广的业务面，从而使人力资源服务像更专业化和职能化靠近。
- 使组织学习跃组织屏障。
- 为实现业务变革，使组织拥有更为灵活的结构。
- 让HR有更多的经历去处理战略上的事，不被日常管理上的琐事缠住。
共享服务选择的组织在企业层面经常保持小的人力资源团队，专注于高层次战略，治理和政策（Reilly，2000）。这样做被认为是公司的最佳实践，从而监控职能传递，对客户的需求更为敏感。一般需要重新定位，使人力资源更加战略性，少有繁杂的行政任务。
因此，人力资源共享服务的工作重点集中于行政任务，例如在定位服务，招聘管理、培训支持，员工数据维护等。在大公司，有这样的趋势出现，如Accenture对其客户的人力资源外包服务。 共享服务中心的主要任务是提供信息和人力资源政策建议，为实操人员和内部经理员工等开通呼叫中心。远程技术运用在大量的重复性工作中，如培训支持和工资单制作等以提高工作效率。
一些案例可供参考。Esso为达到规模经济建立了网络人力资源服务(Pickard, 2000a)。1996年，BT （British Telecom）在切斯特、爱丁堡和纽卡斯尔建立了培训和招聘中心(Pickard, 2000b).。IBM 有网络人力资源中心处理有种，中东和非洲的事务，中心提供了日常性的流程定义与规范。The U.K. arm of PricewaterhouseCoopers(PwC) 建立了人力资源共享服务中心提供从招聘、劳工法到培训的的专业服务(Arkin, 2001).。
人力资源共享服务可以被看作是内部的外包服务为内部多个单元客户提供定义明确，界限清晰的的服务。根据Oates(1998)的观点，尽管共享服务在组织内部，但是它有很大程度上是独立的运营体，有很对行为与外部服务类似。
2.2 采用人力资源共享服务中心的潜在优势
人力资源共享服务的支持者认为采用该模式有若干优势，如下：
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真实VS预测
然而，现存的证据表明这些共享服务的利处还没有成真。暴露出来的问题有较低的客户满意度，工作积极性降低，人力资源员工职业发展机会的减少，超过预期的成本和员工在高薪水工作和底薪工作的切换矛盾(Reilly, 2000; Sparrow, Brewster, amp; Harris,2004)。除此以外，建立共享服务中心时常包括对人力资源职能的重组，因此不可避免地导致了内部的裁员，重新安排他们的岗位，重新组织他们的工作。那样可能暂时会使该线上的员工和管理者对现有的责任义务和新需要的技能产生迷惑，这也是为什么产生服务质量降低，员工满意度下降的的原因。这样的结果将会对人力资源管理职能和战略职能的带来负面的影响。
在给出了HRSSC现实的负面影响和期望效果间的矛盾后，这篇文章将调查研究在人力资源共享服务中心应用后，人力资源职能重组在跨国公司各人力资源小组的评估与运用。主要通过对公司经历的深入分析和对其优劣势的长远理解来解析这一受欢迎的新组织形式。
案例研究
这里的数据支持主要来源于从事财务和人力资源咨询服务的跨国公司的某一分支机构。为了隐藏其真实身份，该文章中国将命名它为Consult-Corp。Consult-Corp在五年内经历了数次激进的组织重组，其中包括了几次高调的内、外部兼并，反兼并和再兼并。这些变化都加剧了其面临的全球竞争形势和寻找新的协同点的需求。2001年的中期，内部人力资源共享中心的引入是其中的变化之一。尽管Consult-Corp是一个国际公司，它的人力资源共享服务中心最初应用于应该分部，同时为全英国5条人力资源和财务业务线，50个办公室分支，总计18000个员工提供有效的人力资源服务。
该实证研究持续时间为2002年1月至2004年2月，期间对两个高层的合作伙伴进行了一对一面对面的采访面谈，总共48名员工，分三小组分别进行。这些被采访的员工都是专业的咨询顾问，年龄在20-40岁之间，三分之一的人处于管理级别。每一个面谈持续45分钟，每组15-17个人，于此同时还会针对面谈对其进行针对性的管理发展培训。每一个小组的会议会持续两个小时，在此期间每个人将作为员工和管理者评估该人力资源系统的价值。这些管理见习员来自英国20个主要的分支机构，因此组成了一个具有代表性的样本。
共享服务的流程变化
在重组的过程中，大多数Consult-Corp UK的工作室被取缔
In the reorganization of the delivery of the。大约150个人力资源工作者被解雇，只有一小部分的人被重新调遣安置。基于人力资源共享服务的呼叫中心建立来处理一些人力资源行政性的工作汇报，在帮助平台上提供咨询建议。自助平台和人力资源信息系统被引入给员工更新和录入自己的个人信息。根据公司的文件，这样工作的意图在于创造一个人力资源管理的线上环境，通过这个将其自动带入共享服务中心。除此以为，这个改变被公认为能让HR发展成为一个专家中心提供更专业的咨询顾问和建议者。这个文件也界定了Consult-Corp UK的业务转型，在这种新的人力资源职能模型下提供了更具价值增值、效率和成本削减的服务。
根据公司的文件及被采访的管理者们，这样的模型设计被Ulrich (1998)大力的提倡。他提出人力资源的专业必须包括有4项具有前瞻性的的角色去传递其中的价值。它的模型被从两个维度定义：战略相对于运营，过程相对于人。这些角色分别是：战略伙伴使业务成功地实现战略，行政管理专家通过人力资源职能和工作流程再造提升组织的效率，依靠员工的拥护力、忠诚度和响应能力去实现这种组织职能的转变和文化的传递。
. 战略性建议—董事会代表性 转变的共享服务—员工服务中心
专业共享中心（招聘，法律，顾问，学习） 人力资源服务顾问线-业务建议、计划支持
发现与讨论
组织的变革会使员工队伍的心动乱不定，特别是新的变化要求员工适应获得人力资源帮助时的方式，甚至有时需要讨论一些敏感的信息。当管理不科学的时候，这边变化都有可能造成反抗和怨恨，因为大多数的组织变革都会带来不同程度员工的怨气(Jermier, Knights, amp; Nord, 1994;Kotter amp; Schlesinger, 1979; Lewin, 1951).。
Consult-Corp UK的人力资源职能重组就是一个相关的案例。
对员工的影响
缺少面地面的沟通
通过集中化的网络共享服务中心进行人力资源重组在Consult-Corp UK引起了很多负面的结果。 最明显的一点就是员工们失去了到现场进行面对面咨询讨论问题的沟通方式，其中包括讨论一些较为私密的问题。最主要的是员工们还需要通过电话、或是网络的形式去和一个从未见过面的的HR顾问去讨论较为隐私的问题。
缺乏员工代表性
除此以外，员工的代表性对Consult-Corp UK来说也是一个问题，因为对这些专业员工来说他们并没有一个公会。相关的，一些惩戒规则将在不被人力资源部门支持的情况下被业务经理实行，在仅仅依靠道德约束的条件下这很容易造成权力滥用。
技术问题
员工之间产生的问题将会加剧技术中的问题，尤其是在自助服务之中。通过采访调研，似乎没有人知道接下来会发生什么，还会再产生什么问题。正如一个顾问所说，情况很容易变坏当IT系统停止运作的时候，因为你很难找到谁去帮助你。这样的情况是员工服务中心的人相信，每当新的一步投入运行，最重要的与时俱进和升级。
对人力资源员工的涵义
人力资源职能重组定位对Consult-CorpUK的员工来说有很多的蕴意，不仅仅是他们的工作方式发生了改变，还包括他们的职业前景。该公司部署了双重的的劳力，第一个层面是大量的事务性的工作，员工的询问，日常的信息供给和问题解决。人力资源的员工
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