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领导者的情绪表现如何塑造追随者的组织公民行为
摘要：
情绪在组织生活中无处不在。人们可能会对自己的成就感到高兴或自豪，也可能会对自己的失败感到失望和沮丧。此外，人们可能会向周围的人表达这些情绪。越来越多的证据表明，这种情绪表达对组织行为有相当大的影响(Elfenbein, 2007;(Van Kleef, Homan， amp; Cheshin, 2012)，尤其是当他们被领导者释放的时候。事实上，有几项研究表明，领导者的情绪表现有可能影响追随者的任务绩效，指出领导者的情绪对我们理解组织成功至关重要(概述见Gooty, Connelly, Griffith， amp; Gupta, 2010)。然而，很明显，这种成功不仅取决于员工的工作规定的任务表现——组织的成功还取决于员工愿意在正式工作规定之外为公司付出努力。
正式的工作描述只能部分地决定生产力和效率。许多由员工完成的任务不在这些正式的描述范围内，但对公司的成功却是至关重要的。在需要的时候加班，帮助新同事熟悉公司的程序，或者向朋友和亲戚宣传公司，这些任务通常都不在正式的工作描述中。然而，这些任务对公司的成功至关重要。例如，加班可以帮助公司赶上重要的截止日期。帮助新同事找到他们的方法有助于提高这些员工的效率，并增加组织内的知识转移。组织公民行为;例如1999;Podsakoff, MacKenzie, Paine， amp; Bachrach, 2000;Smith, Organ， amp; Near, 1983)。
鉴于OCB的重要性，组织应该尽一切努力来激励员工执行这些行为。然而，由于OCB不属于正式的工作要求和奖励结构，因此不容易要求员工这么做。因此，企业必须找到其他方法来鼓励员工成为好公民。事实上，已经有相当多的研究致力于解决员工何时会参与OCB以及如何在员工中推广OCB的问题。
早期的研究集中在塑造OCB的员工的特征和感知上(例如，Batemanamp;Organ, 1983;Smith等人，1983)。例如，工作满意度、对组织的承诺、感知公平和感知领导支持等因素被发现有助于员工表现出OCB的意愿。Organ和Ryan(1995)认为在所有这些因素中都存在一个“士气”成分，这表明员工士气是导致OCB的主要潜在员工特征。
后来的研究将重点扩大到员工外部因素对晋升的影响。大量的研究集中在领导者和领导力方面，表明领导者在鼓励OCB方面发挥着重要的作用。更具体地说，研究表明变革型领导对组织公民行为有积极的影响。领导行为，如阐明愿景，设定目标，期望高绩效，已被发现会刺激员工的OCB(例如，Chen, Tsui， amp; Farh, 2002;Podsakoff, MacKenzie, Moorman， amp; Fetter, 1990)。OCB还与交易型领导的特征相关联。例如，有证据表明偶然奖励与OCB呈正相关，而非偶然惩罚则相反(如Podsakoff, MacKenzie， amp; Bommer, 1996;Walumbwa,Wu， amp; Orwa, 2008)。最后，之前的研究表明，领导者和追随者之间的交流关系特征也对OCB的形成起着一定的作用。特别是，领导- member交换(LMX)的质量已被发现与OCB呈正相关(如Deluga, 1998)。
研究表明，领导者在鼓励组织公民行为方面发挥着重要作用。然而，领导情绪的作用——尽管被广泛认为是组织中的关键力量——在很大程度上仍未得到探索。为了解决这个问题，我们开始研究领导者情绪表达对追随者OCB的人际影响。下面我们首先讨论情绪的人际效应的理论和研究。接下来，我们将讨论先前关于领导者情绪表现对追随者影响和表现的研究。然后，我们提出了关于领导者情绪表达对下属OCB影响的假设，最后，我们报告了两项测试这些假设的研究。
关键词:
情感表达的领导；台籍干部；EASI理论
情感表达是社会影响力的有力工具(Cote amp; Hideg, 2011;Van Kleef, Van Doorn, Heerdink， amp; Koning, 2011)。通过观察他人的情绪表达，人们可以提炼出周围人的感受、态度和意图(Elfenbein, 2007;Hareli amp; Hess, 2010;Keltner amp; Haidt, 1999;Van Kleef, 2009)。具体来说，根据情感作为社会信息(EASI)理论，情感表达通过两种不同的机制产生人际效应;情感反应和推理过程(Van Kleef, 2009;Van Kleef等，2012)。情感反应包括情绪传染(Hatfield, Cacioppo， amp; Rapson, 1992)等过程，指的是个体“捕捉”他人情绪状态的自动和无意识过程。例如，一个人的快乐可能会给其他人灌输积极的情绪。同样，一个人的愤怒可能会引发观察者的相互愤怒(参见Cheshin, Rafaeli， amp; Bos, 2011;Friedman等，2004;Van Kleef, De Dreu， amp; Manstead, 2004)。除了情感感染，情感过程还包括印象形成和人际好感的变化(见Clark amp; Taraban, 1991;Hareli amp; Hess, 2010;克努森,1996)。例如，面对一个表达愤怒的人可能会降低对他的好感。另一方面，面对快乐的表情可能会增加人际间的好感(Hess, Blairy， amp; Kleck, 2000)。
除了这些情感反应，感知另一个人的情感表达可能会触发观察者的推理过程(Van Kleef, 2009)。当人们评估(“评估”)与当前目标相关的情况时，情绪会被激发出来(Frijda, 1986;Frijda, Kuipers， amp; Ter Schure, 1989)。例如，当一个目标受挫，而其他人被追究责任时，通常会感到愤怒。通过逆向逻辑，当人们面对一个愤怒的人，他们可能推断出这个人的目标没有实现，而这个人认为他们有责任。因此，人们可能会“逆向工程”他人的情感表达(DeMelo, Carnevale, Read， amp; Gratch, 2014;Hareli amp; Hess, 2010)来了解他们对形势的评估。
情感反应和推理过程可能同时发生，两者都可以影响行为(Van Kleef, 2009)。EASI理论认为，这两种过程对行为的相对影响在很大程度上取决于情绪表达的恰当性(Van Kleef et al.， 2012)。恰当性是指情绪反应在多大程度上适合手头的情况(Shields, 2005)。同样的情绪反应在一种情况下可能相对合适，但在另一种情况下就不太合适了。例如，一个领导者的愤怒表达可能在追随者的低努力或次优表现的背景下被认为是合适的，但在高努力或足够的表现的背景下则是相当不合适的。
领导者的情绪表现对追随者的影响
在过去20年左右的时间里，越来越多的学者意识到，情绪在领导过程中发挥着关键作用(乔治，2000;汉弗莱,2002;纽科姆和阿什卡纳西，2002)。越来越多的研究表明，领导者的情绪表达会影响追随者的态度、认知、情感状态和行为。George和Bettenhausen(1990)的一项早期研究表明，服务人员更有可能帮助客户，销售更多的产品，并且拥有更低的成本Koning L.F. Koning, G.A. Van Kleef / The Leadership Quarterly 26 (2015) 489-501。
当他们的领导者在状态积极影响上得分高而不是低时，他们的离职率。研究人员将这些影响归因于领导者和下属之间的情绪感染，这表明下属接管了领导者的积极情绪，因此表现得更好。同样，Gaddis, Connelly和Mumford(2004)表明，领导者传达失败反馈的情感基调对追随者的表现有影响。当领导者用积极的语调传达失败反馈时，他们的追随者会认为他们更有效率，并且比他们用消极的语调传达失败反馈时，他们的团队表现会更好。
Barsade(2002)对工作小组中的情绪传染进行了研究，报告了情绪传染在产生这种效应中可能发挥作用的证据。尽管这项研究与领导力本身无关，但结果确实表明，当一群人面对一名表达积极情绪的同伴时，他们的情绪会更加积极。结果，这些群体表现出更多的合作和更少的冲突。Bono和Ilies(2006)为情绪传染在领导环境中的作用提供了额外的支持。他们发现，领导者的情感状态会在追随者中引发类似的情感状态，进而影响追随者对领导者有效性的评价(见Damen, Van Knippenberg， amp; Van Knippenberg, 2008)。
在另一项研究中，Sy、Cote和Saavedra(2005)邀请了几组参与者到实验室，随机选择一组成员作为组长。然后，研究对象观看了一部电影，这部电影可以让他们产生积极的情绪，也可以让他们产生消极的情绪。接下来，领队和其他队员一起蒙着眼睛搭帐篷，并指导他们。被诱导去体验积极情绪的领导者所领导的团队自身也会产生积极的情绪，表现出比被消极情绪领导者所领导的团队更好的协调能力。然而，如果团队中有一个消极的领导者，他们会付出更多的努力，大概是因为他们认为自己的团队表现不令人满意。根据EASI理论，这些研究表明，情感过程和推理过程都会影响追随者对领导者情绪表达的反应，从而影响他们的绩效和努力支出，但方式不同。
Van Kleef等人(2009)对领导情境下的EASI理论进行了更直接的检验。研究结果表明，领导者的愤怒和快乐的表现可以提高团队绩效，但在不同的情况下。由性格信息处理动机高的成员组成的团队在领导者表达愤怒时表现得更好，而由信息处理动机低的成员组成的团队在领导者表达快乐时表现得更好。根据EASI理论，高信息处理团队的绩效效应是通过推理过程(即，而在信息处理能力较差的团队中，效果是由情感反应(即，正面情绪与负面情绪以及对领导者的好感)。
虽然这篇综述还远远不够全面(更广泛的讨论见Gooty等人，2010)，但这一领域的研究似乎得出了一个普遍的模式，那就是快乐的表达能够在一定程度上提高追随者的任务表现，从而引发积极的情感反应。，积极的情绪，增加喜欢)的追随者;相反，领导者对快乐的表达会削弱下属的绩效，以至于下属从领导者的快乐中推断出，不需要额外的努力就能达到组织的目标。领导者的愤怒表情反过来又会提高追随者的表现，以至于追随者从领导者的愤怒中推断出他们的表现不够好;相反，领导者的愤怒表达会在一定程度上削弱下属的表现，导致他们产生消极的情感反应(比如，领导者的愤怒情绪会影响下属的表现)。(Van Kleef, 2014)。接下来，我们考虑这一新兴模式对理解领导者情绪表现对追随者OCB的影响的影响。
领导者情绪和追随者OCB
迄今为止的研究表明，领导者的愤怒表达可以有效地提高追随者在角色中的表现，达到引发推理过程的程度。当愤怒引发消极的情感反应时，它会降低表现。EASI理论认为，当愤怒表现被认为是不恰当的时候，这种消极的情感反应会更强烈(Van Kleef et al.， 2012)。将这些观点与OCB的自愿性相结合，我们提出领导者的愤怒表达可能会削弱追随者的OCB。当强调合理的工作任务表现要求时，愤怒可能是相对合适的，但在像OCB这样的自愿行为中，愤怒似乎不太合适。因此，当领导者在这种情况下表达愤怒时，他的愤怒可能会引发追随者强烈的负面情绪反应，因为他们认为这种愤怒的表现是不恰当的。
这些消极的情感反应反过来又会降低追随者执行OCB的意愿。事实上，研究表明，OCB与积极情感体验呈正相关(如Clark amp; Isen, 1982;Isen amp; Baron, 1991;李amp;艾伦，2002;Miles, Borman, Spector， amp; Fox, 2002;Spector amp; Fox, 2002)。例如，Lee和Allen(2002)研究了认知、情感和各种形式的OCB之间的关系。他们的研究结果表明，员工的情感确实与组织行为有关，尤其是针对组织内其他个体的行为。因此，本研究表明情感状态决定了执行OCB的意图。
如上所述，领导者表现出愤怒可能会降低其员工的积极影响，甚至通过情绪传染来灌输消极影响(如Sy et al.， 2005)。这种负面影响反过来可能会降低员工执行OCB的动机。此外，如果我们认为OCB是亲社会行为的一种形式，愤怒也可能通过人际喜欢产生影响。过去的研究已经证明了喜欢和亲社会行为之间的正相关关系(例如，Clark, Pataki， amp; Carver, 1996)。如果员工不喜欢一个愤怒的领导者，他们可能不太愿意代表这个领导者做亲社会的行为(比如OCB)。
目前的研究
基于上述分析，我们假设领导者的愤怒表现会降低追随者执行OCB的意愿，而快乐表现则相反。此外，我们预期愤怒表达的负面后果当追随者认为在这种情况下愤怒是不恰当的，OCB就会增强。为了验证这些假设，我们进行了两项研究。首先是对不同公司的员工进行情景研究。在这项研究中，我们描述了一个领导者对员工(参与者)表现出愤怒或快乐。我们预计，与快乐的表现相比，领导者的愤怒表现会降低受访者执行OCB的意愿。此外，我们预期，当愤怒被认为是不适当的情况下，愤怒的负面后果会增强。第二个研究是一个实验室实验，我们在其中测量了实际行为。参与者完成一项电脑任务，然后收到愤怒或高兴的反馈。然后，我们测量了参与者在OCB测试中超时工作的时间。我们希望参与者为快乐的领导者工作的时间更长，而不是为愤怒的领导者工作的时间更长。我们希望，当根据参与者在任务中的表现，愤怒被认为是不恰当的时候，这种差异会更大。
研究1:情景法
参与者和设计
本研究使用2(领导者表达的情绪:愤怒vs.快乐)乘2(恰当性:合适vs.不合适)的方法，在受试者之间进行因子设计。92名荷兰乘客在高峰时间乘坐火车(57名男性，35名女性;平均年龄= 37.50,SD = 14.14)。52名受访
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资料编号：[2857]
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