英语原文共 8 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
组织中员工保留和参与的动机因素
本杰明·巴布纳·阿古兹，艾哈迈德·普德·马森
简介
员工的保留和参与对组织至关重要，因为员工是实现组织目标的发展和实现的驱动力。保留和参与从招聘过程的早期阶段就开始了。这是一个永无止境的过程，因为员工保留和敬业度几乎受到企业[1]的所有方面的影响，并直接影响到世界各地的员工/雇主关系。无论在哪个地区，招聘流程和留住员工似乎都对[2]造成了最大的冲击。
安德鲁·卡内基，19世纪著名的实业家评论道:“拿走我的工厂，我的植物;拿走我的铁路，我的船，我的交通工具，拿走我的钱;把这些都拿走，但把关键员工留给我，两三年后，我又会拥有他们。”即使在今天的技术发展中，这些话也是非常正确的。留住关键员工对于任何组织来说都是竞争优势的重要来源。2005年，国际职业体系(Career Systems International)对7500多名员工进行了关于员工保留过程的调查，发现了员工保留的特征:48.4%的员工对工作充满激情/挑战，42.6%的员工职业发展/学习，41.8%的员工关系/与优秀员工共事，31.8%的员工薪酬公平，25.1%的员工支持管理/优秀老板[4]。高百分比的保留过程肯定会描述员工将在组织中停留的最长时间。因此，雇主应该考虑尽可能多的选择来留住员工，同时确保他们的信任和忠诚，作为组织[5]内部关系的基石，并在不忽略组织[6]目标的情况下实现员工的目标。
保留和参与的概念对于确保高生产力的劳动力都是至关重要的。如果优秀的员工离开的可能性一样大，那么拥有他们是没有用的;如果员工不参与组织及其工作，那么他们留在组织中也没有什么用处。基于这些原因，本理论研究了影响员工保留的激励因素，并考察了它们对组织和员工的影响。这篇论文会制定合适的挽留策略，可以用来降低人员流动率并提高员工的忠诚度和敬业度。
文献综述
在今天的新时代，员工可以选择提供激励和保留利益，作为回报，他们将继续传授知识和献身于他们的工作[7]。但是，如果员工对自己的成长路径[3]不满意，并且对可能导致员工的努力和组织效率之间存在差距的无报酬和无动机的[8]的结果感到沮丧，那么他们就无法维持增长。
大多数员工如果获得奖金等激励工具，就会留在工作场所，但薪酬并不是激励员工留职[9]的唯一因素。Zwilling[10]认为，从长远来看，非现金激励可能比财务激励更有效。据Padoa[11]称，桥门公司在2000年对660名美国员工进行了一项研究，研究内容是什么能说服他们留在目前的雇主。他们发现加薪(43.2%)和非货币因素(50.5%)是激励因素。非金钱激励因素包括:改善福利计划(23.1%)、弹性工作时间(14.1%)、股票期权(8.6%)和更好的培训(4.7%)。吸引和留住关键员工的最大因素是文化。让员工感到自己是团队的一份子，需要与组织和同事的愿景和方向建立联系，需要更好地合作的方式，这一点很重要，最终会导致更多的合作。
在理解员工保留方面，有两种相互关联的策略。首先，人们非常重视解释人们为什么离开组织(自愿离职)。最近，研究集中在解释离开[13]的多种途径上。每一种途径都提出了减少自愿离职的不同策略。其次，越来越多的人强调解释为什么人们会留在[14]，他们什么时候会留在[14]，以及他们为什么选择参与或不参与他们的工作和组织。人力资源集团万宝盛华(Manpower)旗下咨询公司Right Management的一项新调查发现，高达84%的员工计划在[15]找一份新工作。但问题是，当员工搬家时，他们不仅带走了技能和知识，还带走了竞争对手组织[16]的商业机密。这篇论文有助于找出高流失率的原因。
激励因素影响员工保留和敬业度
雇主可以通过一系列以人为本的实际策略来提高员工的保留率和敬业度。一个有效的员工保留计划是一个包含多种政策的计划
创造一个让员工感到舒适的工作环境。无论采用何种战略，组织都必须确保行动符合组织的使命、愿景、文化、目标和价值观，以及满足员工需求和期望的现实措施。过去几十年来，调查、研究和文章被用来对高员工保留率和敬业度的关键因素进行分类。从广义上讲，许多研究表明，有几个因素决定了组织吸引和留住员工的能力(图1)。
金融奖励
在一个竞争激烈的商业世界里，越来越多的雇主着眼于卓越的发展，在降低成本的同时提高生产率。员工奖励计划是一种激励员工改变工作习惯和关键行为以使组织受益的方法。组织经常使用奖励计划来留住员工。大多数研究指出，财务奖励是一种基本类型的外部货币奖励，它涵盖了生存(支付账单)的基本收入需求，稳定和一致性的感觉(工作是有保障的)，以及认可(我的工作场所重视我的技能)。在今天的经济时代，金钱等经济奖励仍然是促使员工更好地工作的主要激励因素。然而，大多数专家认为，金钱并不是雇用、尤其是留住高技能员工的长期答案。例如，一项由英国“就业研究所”表示，只有10%的离职员工对薪酬不满意是他们离开[19]的主要原因。许多组织利用这一策略，通过薪酬方案让员工留下来[20-22]。例如，在Horwitz等人的一项研究中，[23]发现，知识型公司人力资源经理报告的最受欢迎的挽留策略仍然与薪酬有关。
Higginbotham[24]表示,高工资不重要,但“好”和“公平”的薪水与意图保持很强的相关性,表明只要薪酬竞争力,金融奖励不是主要因素保留[25]支持这一证明,这表明,实际工资水平比感情更重要对加薪和过程用于管理他们。员工想要了解薪酬体系是如何运作的，想要知道他们如何才能获得加薪。一旦达到了工资水平，其他无形资产，如事业、管理支持、工作和家庭平衡等就变得重要起来。根据Farris[17]的研究，一次性的奖励并不能有效地防止员工离职，而小额的非现金奖励和老式的永久性加薪是降低员工离职几率的最有效方式。
工作特性
它被定义为“该工作为个人提供实质性的自由、独立和自由裁量权，以安排工作并确定执行工作的程序”[26]。它建立在这样一个假设之上:人们不仅为钱而工作，而且还能在生活中创造目标和满足感[21,27]。Woodruffe[22]认为，员工除了强烈需要提供出色的业绩，还希望接受与组织相关的困难挑战。然而，基于任务重复执行的情况下，降低工作积极性和离职的可能性相对较高。研究表明，高技能员工工作内容的设计影响着技术劳动力[28]的稳定性。此外，当员工认为他们的任务具有挑战性，有学习和信息交流的机会时，他们也不太可能离开。根据Amabile et al.[28]和Glynn[29]的研究，高技能员工似乎比非高技能员工更投入，对自己的工作更满意，对组织更投入。
另一方面，如果员工的技能没有得到充分利用，他们就会离开公司。
McEachern[30]报告说，拥有技能和培训，但没有得到充分利用的员工最终将发挥支持作用。企业正在满足员工的个人需求，以提高员工保留率。有些组织通过给员工一个发挥创造力、掌握不同技能和从事他们感兴趣的项目的机会来让员工满意。当一项任务需要员工拓展他/她的技能和能力时，这个任务几乎总是由个人来体验的。当一份工作需要用到员工的几种技能时，他或她可能会发现这份工作具有高度的个人意义，即使它不是很重要。
职业发展
21世纪的就业关系重新定义了发展和职业机会。发展现在被认为是获得新的技能，并利用许多不同的学习方法，使员工和组织受益，就像[33]。员工对自己在工作中取得成果的能力感到更满意，并对自己的职业负责，这对他们有利;员工技能越高，工作效率越高，公司就会受益。员工在技能发展机会和职业发展方面的可用性是组织的“关键吸引因素”。如果一个组织没有认识到个人成长的需要和愿望，那么“发展”就成为辞职的主要原因[34,35]。
欧洲职业培训发展中心[36]成员国组织需要认识到，其劳动力的职业发展是吸引和留住最优秀人才的一种方式。通过认识和回应员工的需求，他们将得到他们最好的。有人建议，一个想要加强与员工关系的组织必须投资于这些员工的发展[37-39]。通过提供职业发展机会，雇主可以帮助员工在国内外劳动力市场上提高就业能力，发展自己的竞争优势。许多员工希望雇主提供培训和技能发展活动，以促进职业发展。当员工得到这样的机会时，他们很可能会对组织做出承诺。例如，Allen等人的一项研究发现，员工对成长的洞察力
雇主提供的机会降低了员工的离职意愿。Horwitz[23]报道说，亚洲缺乏熟练工人的问题，尤其是中国和日本，被认为是最大的威胁，并经常被引用为未来高绩效员工离开这些组织的原因。
识别
Jacobson[42]指出，每一位员工都需要得到表扬和认可，他们得到的越多越好。因为工作出色而得到认可，会让员工对自己和公司感觉更好，从而确保员工对公司更忠诚。雇主最有可能认可和留住今天的员工。希斯菲尔德bull;[43]建议，组织应该优先考虑员工的认可，以创造积极、高效和创新的组织氛围。他补充说，感到被赏识的人对自己和自己为实现组织目标做出贡献的能力更有成效。2011年，埃森哲(Accenture)在爱尔兰开展了一项关于员工在工作中表现出色所获得的认可程度的调查，发现63%没有离职计划的员工对自己的认可感到满意，24%的员工对[44]组织的认可感到不满意。考虑到这些众多的结果，组织应该寻求改变来改进他们的策略，比如消除偏袒，不仅仅认可精英，重视员工而不是他们的工作。
Nelson[45]建议，为了保证组织的员工认可活动是有效的、真实的、有意义的，组织应该考虑以下几点:认可应该是公平的、透明的、包容的、频繁的、及时的、多样的;所采用的承认形式应与所作的贡献相适应;认可应该是有意义的，并反映接受者的偏好。Heathfield[46]为有效的员工认可增加了以下准则:公平、清晰和一致性;员工认可的方式和内容必须一致;组织必须具体地让个人知道获得认可的原因。
管理
如Bagraim et al.[48]所述，Kreitner et al.[47]将管理定义为与他人合作并通过他人以高效、合乎道德的方式实现组织目标的过程。管理者在影响员工的承诺水平方面起着重要的作用。
保留。有许多经理保留员工的做法，这些做法增加了员工在一段时间内对组织保持忠诚的可能性。管理实践对员工离职有直接影响。其中影响最大的因素是:安排员工下班后上班，培训时间有限，工资水平不具竞争力，员工沟通能力差。Ware amp; Fern[50]建议，这些维度必须注入到位，并与组织保持一致，以实现世界级员工的承诺水平和保留率。
在一项由masterworks Inc进行的研究中，Farren[51]报告说，影响员工决定离开组织的因素之一是管理者是否与员工建立了信任关系。调查发现，尊重和重视员工能力、关注员工抱负、确保有挑战性的工作、重视工作质量和提供学习机会的管理者拥有忠诚和敬业的员工。在这些企业丑闻不断的日子里，拥有一位正直、受人尊敬的经理变得比以往任何时候都更为重要。质量经理会激励员工更加努力工作，他们会激励员工留在公司。
工作与生活的平衡
在现代生活方式中，每天24小时不足以处理工作和个人任务。工作与生活的平衡已经成为工作场所的首要问题，尤其是在一个责任和承诺相互冲突的社会中。促进工作与生活的良好平衡是[53]文献中经常引用的保留因素之一。工作和事业与私人生活之间的冲突目前在我们的社会中占很大比例。许多组织建立了热线、程序，甚至软件来确保这些冲突不会降低员工工作的质量和生产力。对更灵活的工作形式的需求越来越大，这将对减少工作-家庭冲突和员工总体满意度产生积极影响[53,54]。
工作与生活的平衡政策帮助员工减少工作对家庭生活的影响，从而经常降低压力水平，同时增加工作中的注意力和动力，知道家庭和工作承诺正在得到满足。对于雇主来说，这些政策往往意味着更高的员工忠诚度和忠诚度，从而导致更低的流动率和更高的吸引力水平。例如，2005年获奖的澳大利亚私人医院Greenslopes发现更好的工作和家庭计划导致员工流动率下降5.5%，工人薪酬成本下降23%。另一个样本是2007年的赢家、澳大利亚圣乔治银行(St. George Bank in Australia)。该银行报告称，员工流失率从2001年的18%降至2006年的15%，员工满意度从2002年的48%提高至2006年的73%，这是引入工作与生活平衡倡议[55]的一些积极成果。研究表明，旨在改善工作与生活平衡的政策，如果能在一个真正让员工做出有意义和有用的选择的支持性环境下实施，就会取得成功[53,54]。Lockwood[52]还建议，前瞻性的人力资源专业人士寻找创新的方法来增强他们的组织在市场上的竞争优势，可能会发现工作/生活平衡的挑战提供了一个双赢的解决方案。存在许多可能适用于特定组织的其他因素，这些因素的重要性在组织内部也各不相同。
影响员工保留的心理因素
关于上述组织因素，各种研究表明，雇主在实施挽留政策时应考虑这些因素。然而，最近关于保留率管理的研究并没有针对所有类型的保留率因素进行调整，这些因素不可能在保留率实践中衡量其相关性。要了解这些保留因素的有效性，就必须将它们与雇员对其重要性的看法和雇主的实际执行情况联系起来。这种做法被称为心理契约。
心理契约的概念最早由Argyris[56]使用，并在Levinson等人的[57]、Schein[58, 59]和Rousseau[60-62]等人的著作中得到了进一步的发展。心理契约是雇员和雇主之间存在的一套不成文的期望[63]。卢梭·[60]指出，这些期望很难作为一个整体来理解。它们更像是由一组参与者持有的多种多样和不同期望的集合[64]。因此，当这些期望被打破
全文共6325字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[2816]
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
