Recruitment and training in small firms
Abstract
The hospitality and tourism industries are two of the fastest growing and most dynamic sectors of the UK economy. Both industries are highly labour intensive and, because of this, the effective management of human resources is critical to their success. A defining characteristic of these industries is the high incidence of small firms. The issue of training in the small business sector in general has been neglected by academics and management specialists and this is also the case specifically in tourism and hospitality. This article goes some way to address this gap in knowledge and examines the recruitment and training practices of small tourism and hospitality firms. The issues examined include sources of recruitment, the extent to which small tourism and hospitality firms had training plans and training budgets, participation, and evaluation of training.
Keyword(s):Recruitment; Training; Small firms;Hospitality; Tourism.
Theoretical background
One theoretical approach which integrates individual and organizational approaches and explains the reciprocal influences be- tween individuals and organizations is the attraction-selection-attrition (ASA) framework by Schneider (1987). According to the ASA framework (Schneider, 1987), people are differentially attracted to organizations based on an evaluation of the congruence between their own characteristics and the characteristics of an organization. Next, in the selection stage only people with certain competencies are admitted into the organization through formal and informal selection procedures. Finally, individuals who were initially attracted to and selected by an organization may leave the organization in the attrition phase if they discover later on that they do not fit. Accordingly, the outcome of ASA processes determines the characteristics of people in an organization and thus “makes” the or- ganization. In fact, Schneider emphasizes the importance of employee recruitment as one of the key implications of his model by suggesting that it is through recruitment activities and the resulting applicant pool that the organization can manage the types of people they select. However, despite being a long-held assumption, “how” this happens has not yet been subjected to theoretical and empirical examination, with the exception of studying person-organization fit as an important predictor of applicant attraction (e.g., Chapman et al., 2005).
Evident in this brief description is that the model covers the full cycle of employment with attraction generally referring to employee recruitment and job search, selection to organizational selection processes, and attrition to employee turnover. Accordingly, the ASA framework has frequently been applied to how organizational characteristics emerge in the first place by examining the processes through which individuals with similar characteristics survive in an organization (e.g., Judge amp; Cable, 1997). However, what is often neglected is that attrition not only occurs after the employment relationship begins, but also in the recruitment and job search stage. That is, the full cycle of ASA occurs even before an individual begins working in an organization. For example, individuals incompatible with the job/organization may not even be aware of the job opening in the first place, or withdraw during the recruitment process, leading to a distinct applicant pool for each job consisting of individuals that are more compatible to the position than the general population. Accordingly, in the current model, it is proposed that these three processes simultaneously operate in the employee recruitment and job search phase, as attrition does not only occur after an individual joins an organization but also at the early stages when an applicant drops out of the process or even when an individual decides not to apply for a job after initially being attracted. Thus, through this ASA process, a distinct candidate pool emerges for each job opening being filled.
Both employee recruitment and job search processes can be viewed as consisting of a few key processes including search and communication, evaluation and decision-making, and persuasion. That is, recruitment activities include attempts by organizations to communicate their open positions to potential applicants, search for eligible candidates, persuade them to submit applications, evaluate whether they possess the desired qualities and make selection decisions, and persuade them to accept a job offer. Similarly, job applicants search for job openings, evaluate whether they meet their criteria and make decisions to submit applications, com- municate with organizations, attempt to persuade the organizations to offer a job, and decide whether to accept a job offer. Those activities that are aimed at being seen as a desirable employer (i.e., image recruitment; Gatewood, Gowan, amp; Lautenschlager, 1993) or candidate (e.g., maintaining a LinkedIn profile; Han, 2016) without searching for applicants or jobs can also be seen as persuasion attempts aimed at the other side. These key processes also roughly correspond to the attraction-selection-attrition stages of the ASA framework and constitute the mechanism through which a distinct applicant pool emerges for each job opening.
In most cases, the first step in the process to a new employment relationship is searching and communicating, which is the attraction phase in the ASA framework in the context of employee recruitment and job search. Both organizations and individuals search for and communicate with one another, and it is through this process that the initial attraction occurs. The search for desirable organizations or candidates in the context of employee recruitment and job search can also be seen as a communication process since both parties communicate with one another
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小型企业的招聘与培训
摘要：
酒店和旅游行业是对英国经济增长最快和最具活力的行业。这两个行业是高度劳动密集型的，因此，人力资源的有效管理是他们成功的关键。这些行业的一个决定性的特点是有大量的小企业。一般在小企业部门的培训问题受到了学者和管理专家被忽视，这也是特别是在旅游和酒店管理案例。本文在一定程度上解决这种差距在知识和研究小的旅游和酒店管理公司的招聘和培训的做法。审查的问题包括招聘来源，小的旅游和酒店管理公司有何种程度的培训计划和培训预算、参与、培训和评估。
关键词：招聘；培训；中小企业；酒店；旅游业。
理论背景
Schneider(1987)提出的吸引-选择-磨耗(-selection-attrition, ASA)框架是一种理论方法，它将个人和组织的方法结合起来，解释了个人和组织之间的相互影响。根据ASA框架，人们对组织的不同吸引是基于对自身特征与组织特征的一致性的评估。其次，在选拔阶段，只有具备一定能力的人才可以通过正式和非正式的选拔程序进入组织。最后，那些最初被一个组织所吸引和选择的人，如果后来发现他们不适合这个组织，他们可能会在磨擦阶段离开这个组织。因此，ASA过程的结果决定了组织中人员的特征，从而“使”组织化。事实上，Schneider强调了员工招聘的重要性，这是他的模型的关键含义之一，他认为组织可以通过招聘活动和由此产生的求职者池来管理他们选择的人员类型。然而，尽管这是一个长期存在的假设，“如何”发生这还没有受到理论和实证检验，除了研究作为申请人吸引力的一个重要预测因素的人-组织契合度。在这个简短的描述中可以明显看出，该模型涵盖了整个雇佣周期，吸引力一般指的是员工招聘和求职，选择到组织选择过程，以及员工流失。因此，通过研究具有相似特征的个体在组织中生存的过程， ASA框架经常被首先应用于组织特征是如何形成的。然而，经常被忽视的是，员工流失不仅发生在雇佣关系开始之后，而且还发生在招聘和求职阶段。也就是说，ASA的整个周期甚至发生在个人开始在组织中工作之前。例如，与该职位/组织不相容的个人可能根本不知道该职位空缺，或在招聘过程中退出，导致每个职位都有一个不同的求职者池，其中包括比一般人群更适合该职位的个人。因此,在当前的模型中,提出了这三个进程同时运行在员工招聘和求职阶段,摩擦不仅发生在个体加入一个组织还在早期阶段,当申请人下降的过程,甚至当一个人决定不申请工作在最初被吸引了。因此，通过这个ASA过程，每个空缺职位都会出现一个不同的候选人池。
员工招聘和求职过程都可以看作是由几个关键的过程组成，包括搜索和沟通，评估和决策，以及说服。也就是说，招聘活动包括组织试图向潜在的申请人传达他们的空缺职位，寻找符合条件的候选人，说服他们提交申请，评估他们是否具备所需的素质，做出选择决定，并说服他们接受一份工作。同样的,求职者寻找工作机会，评估他们是否符合自己的标准并决定是否提交申请，与组织进行沟通，试图说服组织提供一份工作，并决定是否接受一份工作。旨在被视为理想雇主的活动或应聘者不寻找求职者或工作也可以被看作是针对对方的说服尝试。这些关键过程也大致对应于ASA框架的“吸引-选择-消耗”阶段，并构成了为每个职位空缺产生一个独特的求职者池的机制。
在大多数情况下，建立新雇佣关系的第一步是寻找和沟通，这是ASA框架在员工招聘和求职环境下的吸引阶段。组织和个人都在相互寻找和交流，最初的吸引力就是通过这个过程产生的。在员工招聘和求职的背景下寻找合适的组织或候选人也可以看作是一种沟通过程，因为双方都是通过招聘渠道进行沟通的。传播学文献中的一个研究领域考察了媒体使用的预测因素(例如，面对面与电子媒介)，有证据表明，传播者的个人特征会影响他们对传播渠道的偏好(Minsky amp; Marin, 1999)。鉴于首选的沟通渠道之间必须存在一致性，而且有证据表明，沟通渠道的选择在一定程度上受到沟通者的特点的影响，这就提出了一种早期机制，通过这种机制，具有相似属性的个人会被吸引到同一个职位空缺。换句话说，在这个论证中隐含的意思是具有兼容特征的个人和组织将会相互意识到对方，这是ASA模型的吸引阶段在此上下文中工作的机制之一。在这个模型中，这个过程被称为“工作意识”。由于搜索行为本身是有成本的，在每次搜索事件之后，求职者和组织都需要评估他们的选择，并决定是继续搜索还是从可用的选项中进行选择(Sonnemans, 1998)。这是ASA框架中员工招聘和求职的选择阶段。一些选择目标可能会影响这些决策的制定方式，包括高准确性、低努力、低负面情绪和高合理性(Sauermann, 2005)。虽然这些目标主要适用于求职者，并且是在求职者决策的背景下提出的，但是可以想象，同样的目标驱动着组织做出的决策，除了低负面情绪。例如，一个组织可以应用一个高度有效的选择系统，以确保高准确性，雇佣而不考虑成本(即成本)。或在招聘时考虑订立雇佣法例，以尽量增加合理性。如果个人和组织对这些目标中的一个或多个的选择进行评价，其结果是形成对适合度的看法，这是候选人对工作/组织产生吸引力的直接前兆。然而，在这种情况下，契合度的定义并不严格，仅仅是候选人的需求和能力与组织的供应和需求之间的一致性(Kristof, 1996)，并不考虑个人和组织是否具有相似的基本特征(即尽管在某些情况下，第二种类型的匹配当然也很重要。
一旦做出决定，下一步就是说服候选人或组织接受一份工作或雇佣一名求职者。如果这种说服没有发生，那么结果就是申请人中的个人(或求职者可用选项中的组织)逐渐减少。说服发生在多个阶段，开始于双方最初的态度形成和吸引力，通过形成行动的意图，并最终达到实际的目的(Fishbein amp; Ajzen, 1975)。这一过程的一个重要属性是其纵向性质，即这些初始态度会在各方之间的多个交互实例中更新(Swider, Zimmerman amp; Barrick, 2015)。当个人和组织在这个阶段筛选多个选项时，对当前情况和期望情况之间的差异的感知和上下文因素会影响吸引力是否发生或保持。由于前面各段所述的过程是跨级别的，因此在研究招聘和求职时，必须从多层面的角度来考虑。也就是说，个人和组织相互寻找和沟通，然后评估和尝试说服对方。而求职者完成这些任务的方式在很大程度上取决于个性和自我效能等个人层面的心理因素，组织如何管理招聘活动在很大程度上取决于更高层次的组织和情境因素，如组织战略、文化和外部环境(Phillips amp; Gully, 2015)。此外，一个职位空缺的申请人池的出现本身是一个多层次的过程，这样，具有特定资格的多个候选人被一个组织的招聘信息所吸引，其内容和风格可能是由组织层面的现象决定的。因为这代表了塑造较低层次属性的较高层次结构。(即求职者的特征)，而这些特征又反过来形成一个集体结构，整个过程应该通过多层透镜进行检查。手稿的其余部分由四个部分组成。首先，将讨论个人和组织搜索和交流的方式，以及这种方式如何产生最初的吸引力。其次，将探讨一些影响个人和组织如何评估他们的选择和作出早期选择决策的因素。第三，当个人和组织试图说服彼此时，将纵向审查这一进程，个人和组织的选择都出现了损耗。最后，我们将从多层次的角度来回顾这一过程。尽管模型是按照这三个阶段建立的，但是所描述的阶段之间的区别并不像这个结构所暗示的那样清晰。例如，下面将要讨论的，摩擦贯穿于整个过程，最终的过程也包括双方的广泛评估和决策。
背景
小企业与培训
虽然小企业的定义已经被广泛的讨论，这是没有异议的最常见的旅游或酒店都是小企业。到目前为止，很少有在这些组织中进行的研究。这是不足为奇的，马特雷认为：
英国经济在小企业的培训问题已经很大程度上被学术研究人员和人力资源规划、发展和管理专家忽视，直到最近，他们才根据规模较大的公司的企业策略提出一些解决方法。
约翰逊和格宾斯支持认为：在任何一个国家和地区，中小企业都对培训的性质、决定因素、重要程度支持甚少。
毫无疑问,随着旅游业和酒店的发展,对人力资源的重要性的忽视不应该继续。
在各种规模的酒店和旅游公司的研究发现,不拘礼节、相对不成熟的管理风格正在左右着招聘和培训的方式方法。对小公司招聘和培训研究(詹姆森,1998年)也表示,一种非正式的方法对人力资源的管理是这些公司的正常现象。小型商业文学的一个主题是用非正式的方法检查雇主和雇员之间的关系。它们之间的相关性被发现存在的公司规模和水平各经济部门的手续。特别是在酒店公司的研究 发现:
调查的主要发现之一是企业规模和招募方法之间存在重要的相关性。企业的规模和它设置人事政策、程序或其他为了满足就业法的要求的安排等的方式存在着强有力的关系。
这种关系的重要性不可低估,在解释小公司的招聘和培训的研究结果时必须牢记。
任何关于招聘和培训有意义的分析表明，如果没有对劳动力市场的一些理解，就不能开展小型旅游和酒店公司运作。人们为了发展劳动力市场的理论模型已经做了很多投入。对旅游和酒店行业而言最有用的理论之一是双重劳动力市场理论。戈德史密斯(1997)的总结很简洁。二元劳动力市场理论提出,人们总可以分割劳动力市场。一个部分是主要的劳动力市场,提供的工作往往是大,高利润的公司资本劳动比率高,生产率高。在这里,生产通常是大型高技术投资。就业在这些公司通常是稳定的技能和较高的工资水平。在这种情况下,通常有培训的机会。二级劳动力市场的特征,通常是小公司资本劳动比率较低,低生产率和小规模生产。在这些公司中,工资和技能水平往往较低,就业不稳定和培训机会通常是有限的。小型旅游和酒店公司一般倾向于在二级劳动力市场运作。
招聘和培训二者之间有明显的关系。一个关系是培训可以提供解决劳动力市场问题的方法。坎贝尔和鲍德温(1993)表明,在许多工业化国家有一个担心,技能短缺和不匹配是出现在劳动力市场,政策制定者意识到招聘困难和技能短缺可能会减少小型和大型企业的竞争力。布拉德利和泰勒(1996)表明,越来越多的人意识到教育和培训系统可以影响一个地方的技能和职业的混合以及当地的经济。另一种类型的关系是招聘的程度会影响训练的水平。在旅游业和酒店,他们依赖二级劳动力市场和高水平的劳动周转率, 对高水平的招聘和低水平的培训有一种强烈的倾向。争论在与对培训的投资意义不大或是没有时间做培训。
招聘
研究旅游和酒店公司(即没有特别小公司)主要是指对非正式的和无组织的招聘方法的研究。别人在小公司进行招聘研究总体上发现了一个依赖非正式的方法，而大企业极大地依赖正式的方法和由专业人事部门官僚程序,小企业主/经理可能处理招聘和人员问题没有授权并且不太可能有任何相关的技能。
培训
旅游和酒店有一种最高水平的技能短缺。如果像布拉德利和泰勒(1996)建议,培训可以影响一个地方的技能,那么有趣的是我们可以看到小型旅游和酒店公司多么不重视培训。
目前存在着两种指标的培训系统方法，培训计划/政策和具体的培训预算。
根据酒店培训基金会63%的雇主在所有行业有培训计划。在餐饮和酒店64%的人有培训计划。最近的关于培训的研究显示，只有28%的小公司有培训计划。
这是恰到好处的关于培训计划和培训预算的讨论。对于比较所有行业和酒店行业的调查结果，它也是有用的。在所有行业，55%的雇主有培训预算;在酒店这个数字是43%。然而,其最近进行的研究发现,只有19%的酒店公司培训预算。
在英国,中小企业提供培训已经成为经济政策的一个核心问题(米勒和达文波特,1987)。Storey (1994)描述了这是一个主要的间接的小企业政策倡议。在过去的十年里,提供培训和支持中小企业大大增加涉及到的国家和地方政府、私人部门,以及高等教育机构的数量(韦斯特黑德,1996)。在对小型旅游和酒店公司调查中,提供培训的问题得到了检查。
有很多投资培训没有试图衡量其有效性。在任何规模的公司测量培训的有效性都是非常困难的。小企业的文献表明，小公司的经理老板以非正式方式评估员工培训的价值，并且倾向于使用各种主观评估。在调查这些公司被询问是否以及如何衡量培训的有效性。
研究方法
研究中心的研究人员在英国的利兹城市大学基于小型旅游和酒店公司,热衷于研究小型公司商业实践的广度和深度。因此,研究决定问卷调查4331家小型企业。最终,1103家完成，回应率为26%。项目集中在四个区域:坎布里亚郡、英格兰的核心、西方国家、约克郡。选择八个行业提供一个基于广泛的横截面。这些部门是酒店/酒吧、旅行社、酒店、游客吸引力、Bamp;B /宾馆、快餐/外卖、餐厅或咖啡馆、自助。绝大多数的公司样本的自主独立单一出口企业(80%)。调查对小公司的定义是少于50名员工,将欧盟委员会的定义非常小(微)企业(少于10名员工)和小(10至49之间的员工书)企业二者相结合。样例源是业务数据库(英国电信公司)和一个不成比例的分层抽样是指定四个区域提供一个横截面内的经验。本文的研究结果提出了一些小型旅游和酒店公司的全国性调查。调查是有史以来最全面的在英国和业务性能、商业环境、市场和小型旅游和酒店公司的招聘和培训进行的研究。调查代表的晴雨表的改变态度和小型旅游和酒店企业的运作方式。
本文集中于关于公司的招聘和培训实践调查。这项研究的目的是发现小旅游企业和酒店公司的招聘和培训的程度和性质。
结果分析
调查表明，不拘礼节和相对不成熟的管理风格直接影响着小公司的招聘和培训。
当参与调查的受访者被问及他们在过去的一年的招聘活动 (见表1),更具体地说被问及招募员工的方法,口碑是最常用的招聘方法,其次是当地媒体和工作中心。
这些发现所支持的招聘的建议是,小企业应该充分利用当地劳
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