Outsourcing — The benefits and the risks
Monica Belcourt
Human Resources Management, School of Administrative Studies, York University, Canada
Abstract
Outsourcing is promoted as one of the most powerful trends in human resources management. The rationale for outsourcing HR functions includes financial savings, an increased ability to focus on strategic issues, access to technology and specialized expertise, and an ability to demand measurable and improved service levels. However, there are some indications that these benefits
are not being realized. Furthermore, there may be a serious impact on employee morale and a risk of transferring expertise and insider knowledge to vendors. Managing the outsourcing arrangement is critical.
Keywords: Outsourcing; Benefits; Risks
BP (British Petroleum) outsourced HR to Exult for several reasons. The first was to reduce costs, the second to provide quality support for its employees and the third was to focus on its core HR strategies, and offload the time consuming administrative work. As the VP for HR stated “Our cost of delivering HR activities was uncompetitive, and the quality of the delivery was uncertain. Further the burden of administration on the HR departments in the business units was preventing the function from performing more effectively in the more strategic HR services”. At $600 million (US), this was the largest outsourcing contract on record. Through rapid growth, BP had acquired 10,000 new employees and dozens of incompatible systems in compensation and appraisal. The BP-Exult agreement specified that the outsourcer would handle the administrative elements of compensation, benefits, payroll, organizational development, performance management, employee development, training, recruitment and relocation for 56,000 US and UK employees. BP retained everything that required judgment and policy.
The deal achieved the following results: a 40% reduction in HR staff, a reduction in operating costs of $15 million a year, and the avoidance of funding $30 million in capital costs for technology. The outsourcing allowed HR professionals the time to support the business lines (Adler, 2003; Oshima, Kao, amp; Tower, 2005). Outsourcing refers to a contractual relationship for the provision of business services by an external provider. In other words, a company pays another company to do some work for it. Currently, outsourcing is being promoted as one of the most powerful trends reshaping management. However, organizations have always outsourced some functions. For decades, most organizations hired firms to operate their cleaning or restaurant functions. What is different now is the scale. Firms are outsourcing everything from information technology management to entire functions such as human resources.
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Outsourcing Outsourcing occurs when an organization contracts with another organization to provide services or products of a major function or activity. Work that is traditionally done internally is shifted to an external provider, and the employees of the original organization are often transferred to the service provider. Outsourcing differs from alliances or partnerships or joint ventures in that the flow of resources is one-way, from the provider to the user. Typically, there is no profit sharing or mutual contribution. 2. Outsourcing HR functions Surveys continue to show that nearly all organizations have outsourced parts of their HR functions (Gurchiek, 2005). Over half of these organizations plan to outsource even more functions. IBM outsourced its entire HR department, which was called Workforce Solutions, a profit centre that produced gains in flexibility, accountability, competitiveness, and profitability. Box 1 provides examples of other companies that outsourced parts of their HR functions. In HR, the functions most likely to be outsourced are temporary staffing, payroll, training, recruiting, and benefits administration. Box 2 lists the functions within HR that are likely to be outsourced. HR departments are under increasing pressure to produce deliverables, not just do-ables, and so are searching to determine which activities add value and who can best do these. Outsourcing is also a response to the demand from executives that HR reduce costs for its services. Outsourcing to service providers with international expertise also allows HR departments to harmonize employee packages for a global workforce, while complying with local laws. While smaller firms might outsource all HR functions, most large firms retain the critical components. Box 3 describes the reasons that small businesses outsource HR. Larger organizations rarely engage in 100% outsourcing for three reasons. As has been argued throughout this text, the HR function is so critical to the culture and strategic objectives of an organization that it must be closely managed by the organization itself. Second, situations arise that are impossible to predict, such as industrial relations disputes, and this unpredictability makes it difficult to develop a contractual arrangement with a vendor. Timeliness of response is crucial. The final reason is the lack of providers of total HRM services. The field of outsourcing is replete with hundreds of small companies specializing in market niches. One company might do an excellent job of benefits counselling, another might specialize in employee assistance, but few can do everything from training to managerial succession to payroll. These competencies have to reside within the firm. 3. The rationale for outsourcing Almost all organizations outsource, and the trend is growing. In a study conducted by Hewitt Associates, 94% said of those surveyed said that they had outsourced one or more HR functions (Gurchiek, 2005). CIBC#39;s decision to outsource is explained in Box 4. If the organization needs experts and cannot afford to hire or train them, ou
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外包——好处和风险
莫妮卡Belcourt
加拿大约克大学行政学院人力资源管理
摘要
外包被认为是人力资源管理中最有力的趋势之一。将人力资源职能外包的基本原理包括节约资金、提高关注战略问题的能力、获取技术和专业知识的能力，以及要求可衡量的和改进的服务水平的能力。然而，有一些迹象表明这些好处
没有被意识到。此外，这可能会严重影响员工的士气，并有向供应商转移专业知识和内部知识的风险。管理外包安排至关重要。
关键词:外包;福利;风险
英国石油公司(BP)将人力资源外包有几个原因。一是降低成本，二是为员工提供高质量的支持，三是专注于核心的人力资源战略，卸下耗时的行政工作。正如人力资源副总裁所言:“我们提供人力资源活动的成本缺乏竞争力，而且交付的质量也不确定。此外，业务部门人力资源部门的行政负担阻碍了其职能在更具战略性的人力资源服务中更有效地发挥作用。这是有史以来最大的外包合同，价值6亿美元。通过快速的发展，BP获得了1万名新员工和数十个不兼容的薪酬和评估体系。BP-Exult协议规定，外包商将为5.6万名美国和英国员工处理薪酬、福利、薪资、组织发展、绩效管理、员工发展、培训、招聘和搬迁等行政方面的事务。BP保留了一切需要判断和政策的东西。
该协议实现了以下结果:人力资源员工减少了40%，运营成本每年减少了1500万美元，技术资本成本减少了3000万美元。外包使人力资源专业人员有时间支持业务线(Adler, 2003;大岛，高岛，高塔，2005)。外包是指由外部提供者提供业务服务的契约关系。换句话说，一个公司付钱给另一个公司让它为它做一些工作。目前，外包正被视为重塑管理的最有力趋势之一。然而，组织总是外包一些功能。几十年来，大多数组织都雇佣公司来运营他们的清洁或餐厅功能。现在不同的是规模。从信息技术管理到人力资源等整个职能，企业都在外包。
1. 当一个组织与另一个组织签订合同，提供主要功能或活动的服务或产品时，就发生了外包。传统上在内部完成的工作被转移到外部提供者，原始组织的员工通常被转移到服务提供者。外包不同于联盟、伙伴关系或合资企业，因为资源的流动是单向的，从提供者到用户。一般来说，没有利润分享或共同贡献。2. 人力资源职能外包调查继续显示，几乎所有的组织都外包了部分人力资源职能(Gurchiek, 2005)。超过一半的组织计划外包更多的功能。IBM将其整个人力资源部门(称为劳动力解决方案)外包出去，这是一个利润中心，在灵活性、责任性、竞争力和盈利能力方面都有所提高。框1提供了外包部分人力资源职能的其他公司的例子。在人力资源部门，最可能被外包的职能是临时人员配备、工资、培训、招聘和福利管理。框2列出了可能被外包的人力资源职能。人力资源部门面临着越来越大的压力，不仅要生产可交付的产品，而且要生产可执行的产品，因此，他们正在搜索哪些活动可以增加价值，以及谁可以最好地完成这些活动。外包也是高管们要求人力资源部门降低服务成本的一种回应。外包给具有国际专业知识的服务提供商，还允许人力资源部门在遵守当地法律的同时，协调全球劳动力的员工福利。虽然小公司可能外包所有的人力资源职能，但大多数大公司保留关键的组成部分。框3描述了小企业外包人力资源的原因。大型组织很少100%外包，原因有三。正如贯穿全文的论述，人力资源职能对组织的文化和战略目标至关重要，因此必须由组织本身进行密切管理。其次，出现了无法预测的情况，如劳资关系纠纷，这种不可预测性使其难以与供应商达成合同安排。及时作出反应至关重要。最后一个原因是缺乏全面的人力资源管理服务的提供者。外包领域充斥着数百家专注于市场利基的小公司。一家公司可能在福利咨询方面做得很好，另一家公司可能专攻员工援助，但几乎没有哪家公司能做到从培训到管理继任再到发放工资的所有事情。这些能力必须存在于公司内部。3.外包的基本原理 几乎所有的组织都外包，而且这种趋势正在增长。在Hewitt Associates进行的一项研究中，94%的受访者说他们外包了一个或多个人力资源功能(Gurchiek, 2005)。CIBC外包的决定见第4栏。如果组织需要专家，又无力雇佣或培训他们，外包可能是一个解决方案。大多数组织都希望节省成本或改善服务，或获得专家或
许多组织将他们的人力资源职能外包出去。Gow Corp.是艾伯塔省一家拥有90名员工的公司，为机构和餐厅客户处理家畜饲养业务。该公司与其垂直合作伙伴(一家分销商和一家供应商)合作，外包并共享两名人力资源专业人士，他们将处理工资、培训、健康和安全等事务。加拿大联合教会(United Church of Canada)将工作评估、招聘和薪酬外包出去，以利用公司内部无法获得的丰富经验。普惠加拿大公司将其培训职能外包给了DDI(国际发展维度)。普拉特和惠特尼的高管希望找到这样的合作伙伴:既能处理管理任务的战术层面，也能处理将学习解决方案与业务需求匹配起来的战略层面。资料来源:改编自A. Patel，《垂直人力资源:实验会成功吗》，第14页;谁在外包什么?”,32页;
2人力资源功能，可以外包薪酬工资
补偿政府
项目交付
养老培训计划设计和开发
培训咨询线部门培训需求分析
战略规划项目评估管理
制定培训政策招聘与选拔
筛选广初步面试参考
检查测试应用程序
工资谈判、离职面谈的状况和执行水平
技术是他们决定外包的基础。然而，许多管理者将外包作为一种解决方案，却没有首先定义问题是什么(McCauley, 2000)。组织外包至少有六个主要原因:节约资金、战略重点、获得先进技术、改进服务水平、获得专业知识和组织政治。4. 财务外包决定的第一个原因是为了省钱。组织认为可以通过外包工资等功能来降低成本。当供应商，如专门提供福利管理的Ceridien，专注于一个领域，并为许多Box 3小企业和人力资源外包提供这种服务时，就可以实现规模经济
大多数企业在员工数量达到100人甚至400人左右时才会聘请人力资源专业人士。但立法规定的人力资源职能，如工资和福利，对每个组织都是必要的，无论规模大小，因此小企业转向其他专门从事人力资源的小企业。优点如下:bull;减少处理例程,事务性人力资源工作(工资)由内部员工bull;提供访问专家可以提供建议在典型情况下(员工欺诈)bull;提供一次性的管理服务(如计算机培训)bull;确保公司遵守现行法律外包并不等同于使用顾问可能project-byproject基础上提供援助。小企业正在寻找一个长期的关系，供应商谁了解小企业一般，特别是他们的业务。
加拿大最大的公司之一CIBC的Box 4 Outsourcing将其大部分人力资源职能外包。CIBC约有44000名员工，人力资源约450人。2001年，CIBC将工资处理、福利管理、就业咨询电话中心、职业健康与安全服务以及人力资源技术外包给一家人力资源服务公司EDS，合同为期7年，总金额2.27亿美元。CIBC的200名人力资源员工已被调往EDS，将该行的人力资源部门削减了近一半。CIBC人力资源副总裁评论道:“我不认为在当今世界，权力与为你工作的员工数量有关。人力资源的力量应该来自于它在多大程度上帮助业务部门实现其目标。“外包的原因包括希望改善服务、提高自动化程度，以及让人力资源部门专注于为公司做出贡献的战略问题。”CIBC不通过管理养老金计划来增加价值;EDS。人力资源部从日常事务中解放出来，可以专注于政策、提供建议和计划，推动业务向前发展。CIBC-EDS的交易之所以是一项独特的外包安排，有几个原因。CIBC安排EDS向其组织介绍最佳实践，并定期向世行通报行业动态。CIBC正在寻找一个适合其组织文化的供应商。该银行寻求的主要特征是“适应客户的需求”。正如CIBC战略联盟管理副总裁所说，“你不能把所有事情都写进合同里，所以选择一家你可以合作的公司很重要。”你应该尽可能清晰地定义角色和职责，但你不可能预先考虑所有可能发生的事情。在合同中构建一个流程来管理这些问题是很重要的。
“资料来源:D.布朗，”加拿大人力资源报告，第14卷第11期(2001年)，第1和第6页;你准备好外包人力资源了吗?人力资源专业人士(2002年6月/ 7月)，第26-29页。
公司。专业的供应商更有效率，因为他们可以将人员培训和研发的成本分摊给更多的用户。对至少持续两年的外包安排的研究表明，外包可以节省10-20%的成本，平均节省15% (Adler, 2003;致力于2005;大岛渚等，2005)。大约50%的公司认为它们的成本节约目标已经实现，劳动生产率已经提高。与省钱有关的问题是成本控制。与“免费”的内部服务不同，当承包商向公司用户收取每项服务的费用时，公司用户可能会更加谨慎。培训就是一个很好的例子。如果内部培训是免费的，而且由外部供应商提供的培训每天要花费1000美元，那么管理者就会更加严格地要求员工证明培训是必要的，而且会带来可衡量的好处。有时，当一个组织刚刚开始提供一项服务，比如为员工提供健身培训，将其外包出去比在健身房和专业人员身上进行资本投资要便宜。然后，这些资本可以被重新定向到回报率更高的其他项目。当服务的使用是可变的或不可预测的时，外包也是有意义的。组织可不定期招聘资讯科技人员;在这种情况下，保留内部IT招聘人员在经济上是不可行的。5. 战略焦点雇主认识到，他们不可能在所有领域都追求卓越。因此，他们决定专注于他们的核心竞争力，如客户服务或创新，并将次要功能，如福利管理，转移到这些功能是核心竞争力的公司。核心是如何定义的?有四种含义(Alexander amp; Young, 1996):bull;传统上由内部执行的活动。bull;对商业成功至关重要的活动。核心工作直接贡献于底线;非核心工作没有。加拿大最大的公司之一CIBC的Box 4 Outsourcing将其大部分人力资源职能外包。CIBC约有44000名员工，人力资源约450人。2001年，CIBC将工资处理、福利管理、就业咨询电话中心、职业健康与安全服务以及人力资源技术外包给一家人力资源服务公司EDS，合同为期7年，总金额2.27亿美元。CIBC的200名人力资源员工已被调往EDS，将该行的人力资源部门削减了近一半。CIBC人力资源副总裁评论道:“我不认为在当今世界，权力与为你工作的员工数量有关。人力资源的力量应该来自于它在多大程度上帮助业务部门实现其目标。“外包的原因包括希望改善服务、提高自动化程度，以及让人力资源部门专注于为公司做出贡献的战略问题。”CIBC不通过管理养老金计划来增加价值;EDS。人力资源部从日常事务中解放出来，可以专注于政策、提供建议和计划，推动业务向前发展。CIBC-EDS的交易之所以是一项独特的外包安排，有几个原因。CIBC安排EDS向其组织介绍最佳实践，并定期向世行通报行业动态。CIBC正在寻找一个适合其组织文化的供应商。该银行寻求的主要特征是“适应客户的需求”。正如CIBC战略联盟管理副总裁所说，“你不能把所有事情都写进合同里，所以选择一家你可以合作的公司很重要。”你应该尽可能清晰地定义角色和职责，但你不可能预先考虑所有可能发生的事情。在合同中构建一个流程来管理这些问题是很重要的。“资料来源:D.布朗，”加拿大人力资源报告，第14卷第11期(2001年)，第1和第6页;你准备好外包人力资源了吗?人力资源专业人士(2002年6月/ 7月)，第26-29页。创造当前或潜在竞争优势的活动。bull;影响未来成长或复兴的活动。核心竞争力的概念是由Prahalad和Hamel提出的，他们认为竞争优势的真正来源不是产品，而是管理人员将技能和技术整合成适应不断变化的环境的能力(Prahalad amp; Hamel, 1990)。能力是技术、管理和集体学习的结合。耐克的核心竞争力是产品设计签署，它外包几乎所有其他东西(利维，2005年)。管理人员将决定专注于组织最擅长的工作，并将其他所有工作外包给供应商。不应外包的核心功能包括定位、领导力发展、员工关系、最终选择、绩效管理和继任管理、组织变革，因为这些都取决于对组织文化的理解、长期定位、一致性、信任和机密信息。通过外包非核心活动，管理者希望能够专注于增值角色。例如，CIBC外包了培训项目的设计和开发与交付，使公司能够在项目完成后专注于计划、需求分析和培训(Burn, 1998)。确实外包的公司报告说，他们减少了一半以上的管理任务，并增加了40%的战略重点(大岛渚等，2005)。蒙特利尔的Avenor公司外包了所有的养老金、福利和工资管理。正如Avenor人力资源副总裁詹姆斯bull;麦钱特(James Merchant)所解释的那样，外包让我们摆脱了低附加值的行政工作，变得更具战略性。我们现在专注于健康和安全、领导力发展、总薪酬、员工和劳动关系。我们总公司的部门现在有12名员工，而1994年只有40名。
6. 技术这一趋势的另一个驱动力是技术。许多功能被外包，是因为组织想要改善技术服务，或者他们找不到技术人才，或者他们需要快速可靠地获得新技术(LaCity amp; Hirshheim, 1995)。传统的人力资源服务大多涉及回答员工有关福利的询问或更改员工档案。这类任务可以通过交互式语音响应轻松处理，并由专门从事此服务的公司进行管理。技术还使公司能够减少事务时间(处理请求所需的时间)。7. 改善服务质量是外包的另一个好处。与现有员工和长期员工相比，绩效标准可以更严格地写入合同。管理人员可以选择“最好的”供应商，这些供应商拥有出色的业绩记录，在招聘和奖励员工方面具有更大的灵活性。人力资源部门经常被批评过于官僚。当使用以服务为中心的服务提供者时，HR的客户会在灵活性、响应和性能方面看到显著的改进。大多数公司能够控制他们的服务水平，因为他们的外包协议可以量化合同中的可交付成果(Cooke, 2004)。保密也是外包的一个好理由。例如，有酗酒问题的员工更有可能寻求外部顾问的帮助，而不是内部员工助理。8. 专业知识一些公司提到外包的另一个原因是他们发现管理人力资源的法律法规非常复杂，所以他们决定外包给那些拥有所需专业知识的公司。座右铭是“当有人能做得比你更好时，就外包。”“外包给服务提供商的员工可能会在自己的
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