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管理并购中的人力资源管理风险
简·布赖森
新西兰惠灵顿，维多利亚大学，商业和公共管理学院
关键词：合并；人力资源管理；员工关系，风险，贸易
摘要：大规模的，风险程度高的的并购行为通常会失败，本文探讨了并购行为中的人力资源管理风险，本文研究发现并购失败通常是人力资源管理和组织问题导致的，并且与维持稳定劳动力有关的一些因素被认为是人力资源风险中的重要因素。大量并购相关的学术和实践文献暴露出了空缺，尤其是缺乏对工会角色，就业关系政策背景的重视。西太平洋银行和信托银行被新西兰本地银行合并的行为被用来阐明和探讨工会参与对人力资源管理的影响，以及对于扩展客户的雇佣关系的作用。本文提供了关于并购中的人力资源管理风险理论的一个重要的新的维度。
介绍
大多数的合并失败了。根据所采用的行业和措施，报价的失败率从50%到80%不等(博斯艾伦和汉密尔顿，2001年；卡特·怀特和库珀，1996年；《经济学人》，1999年)。尽管如此，企业对兼并的兴趣仍然有增无减。2000年是世界范围内兼并和收购活动连续第六年达到创纪录水平，交易超过36700笔，总价值超过3.49万亿美元(汤姆森金融公司，2001年)。这些合并所影响的工作岗位数量尚未增加，但保守地说，必须达到数十万个。例如，仅在西欧，就有至少13万个金融工作岗位因1990年代的合并和收购而消失(国际劳工组织，2001年)。经过十年不断增加的并购活动，没有一个国家、行业或组织能够幸免——并购的目标已经跨越航空公司、银行、电信和电影公司。制造商、互联网公司、计算机公司，甚至政府机构，仅举几例。合并是无可争议的大生意，也是有风险的生意，
合并文献证实合并收益的实现是复杂的，引用的最常见问题表明了人力资源管理因素的至关重要性，包括:难以融合文化和系统，服务质量下降，动机不佳，关键人员流失，客户流失，以及对英航术语目标的关注度下降。（汉密尔顿，2001年；卡特赖特和库珀，1994年；达塔，1991年；亨特和阿尔夫，1987年；摩尔，1998年；沃利斯委员会，1997年；韦伯，1996)。显然，没有积极的员工投入，并购就无法充分发挥其潜力。然而，管理层利用合并作为减少员工和收回就业条件的机会并不少见。即使在更良性的合并情况下，员工也担心这可能是隐藏的管理议程。因此，正在进行的劳资纠纷和诉讼是人力资源管理的重大风险。因此，在整个合并过程中保持劳动力的稳定性成为一项关键的风险管理战略，然而，对合并文献的详细审查表明，它在很大程度上没有提及工会在这种雇佣关系战略中的实际或潜在作用，这构成了合并文献中的一个主要空白，本文的分析通过评估一系列关于有助于劳动力稳定性的因素的文献来解决这一空白，然后利用两家银行的合并来强调工会在确保劳动力稳定性方面可以发挥的作用。它还考虑了为什么这在文献中是一个长期的空白。显然，有些合并涉及非工会组织，但即使它们涉及工会组织，文献也忽略了它们，因此，本文通过增加就业关系政策选择的关键维度，丰富了合并中人力资源管理风险管理的理论。
并购和人力资源管理风险
合并文献引用了在人力资源管理或组织的幌子下需要解决的各种战略和实际问题。这些问题包括，例如，如何融合和管理两种或更多种组织文化、若干套政策、做法和程序；如何管理过渡并关注未来的组织需求；如何设计新组织及其工作；如何管理冗余；如何保持照常办公；如何管理和激励包括高级管理层在内的员工；以及如何实现两个组织之间的协同作用，从而提高效率(卡特赖特和库珀，1994年；梅斯和蒙哥马利，1962年；米尔维斯和马克斯，19924年，施赖瓦斯塔瓦，1986年)。处理这些问题的成熟方法不太常见。然而，越来越多的人认为，稳定劳动力的战略有助于应对人力资源管理风险，对合并文献的审查确定了三个在劳动力可消化性中作为重要考虑因素出现的关键因素:工作保障、程序性因素和沟通。
施魏格等人(1987)认为工作保障是合并过程中员工最重要的因素，其次是薪酬和福利、工作自主权和绩效反馈。因此，员工通常不仅关心工作，还包括如何做出选择决定。与此相关的是，一些研究人员已经表明，对程序公平的看法是决定员工对合并变更的态度和经验的关键因素。
关于组织变革和合并每10天管理沟通的大量文献表明，就合并问题与员工进行频繁和诚实的沟通具有稳定作用(Ashkenazi等人，1998年；Napier等人，1989年；Schweppes和Deniable 1991年)。文献表明沟通策略有助于减少不确定性，但也承认工作人员经常对管理信息持怀疑态度。此外，很明显，在未来不确定、方向不断演变的变革时代，这种怀疑并没有错放。司法研究强调双向沟通的重要性，在这种沟通中，管理层和员工都可以表达他们的意见关注点，需求和信息提供。研究表明，员工发表意见的机会会导致这一过程被认为更加公平，尽管如果决策者认为这一意见被忽视，这一点就会被否定(Cit era和Entrench，1993年)。
随着董事会和高级管理层寻求快速实现效率和增加股东价值，并购为工作不安全感、不公平待遇和程序不公正提供了肥沃的土壤。因此，劳动力不稳定和产业行动是一个风险。用于应对这一风险的人力资源管理战略包括咨询委员会、定期沟通机制、一对一的咨询支持以及针对关键员工的留用。然而，合并文献在很大程度上忽略了工会参与帮助管理风险的潜力，或者实际上忽略了工会增加或减少风险的能力。对主要文本的扫描和对兼并的研究表明，对工会的提及极其有限(Appellate等人，2000；博斯艾伦amp;汉密尔顿，2001；布亚诺和鲍迪奇，1990年，卡特赖特和库珀，1994年，1996年；D Phillipa，2001年；米尔维斯和马克斯，1992年；Mountbatten，1999年)。这样一个由于管理不当的工会参与会严重损害产业行动的合并进程，是监管疏忽带来的。在最近的例子中，航空公司和银行的合并都导致罢工活动和巨大的财务成本(航空日报，2001年；纽约曲调，2000)。Deana和Fieldsman (1989)是提到工会参与他们对合并中裁员的人力资源问题的研究的最活跃的研究者之一。他们鼓励管理层保持冷静。)在合并涉及大量有组织员工的情况下与工会合作。他们的理由有两个——首先，不合作的劳动力成本极高管理关系；第二，在裁员的情况下，良好的劳资关系可以减少裁员数量，或者至少减轻对失业者的负面影响。然而，还有其他一些原因，在合并文献中尚未探讨，为什么人们会发现工会的参与是有帮助的。
超越合并文献
令人惊讶的是，鉴于关于劳动力稳定性的重要性以及沟通和程序公平对这种稳定性的影响的结论，合并文献没有探索工会在与劳动力沟通和程序公平的可信保证方面可以做出的贡献。
除了合并或组织变革的背景之外，程序正义文献已经确立了感知公平和程序正义在工作场所稳定中的重要性。例如，在一项对澳大利亚拥有的国际银行和金融组织驻澳大利亚和英国雇员的调查中，迪尔和沃尔什(1999)探讨了对工作、工会和集体行动的态度。他们发现，对联合申诉不安全、不公平待遇和程序不公正的看法对员工参与工业行动的意愿有重大影响。
佩里等人(1995年)讨论了工会参与新西兰20世纪90年代的工作场所改革倡议。他们得出结论，工会能够“为组织变革承诺的稳定提供力量”(佩里等人，1995年，第266页)。他们将这种能力归因于工会独立于管理层的事实，因此他们可以帮助“获得员工对参与变革计划的信任和信心”(佩里等人，1995，第266页)。工会还可以对管理行动进行检查，正如佩里等人(1995年，第56页)所发现的，“有大量证据表明，在工会参与的情况下，(工作场所)改革最为有效=迫使管理层将更多资源投入到员工管理中”——这一观点也得到了最近利用澳大利亚工作场所劳资关系调查数据进行的研究的支持，本森(2000年)在该调查中发现，工会工作场所的员工比非工会工作场所的员工拥有更多的发言权。此外，“积极工会工作场所与管理层发起或赞助的声音形式显著相关”(本森，2000年，第437页)，因此，有积极工会的工作场所有更多的机会表达意见，这是管理层的礼貌。工会和人力资源管理实践在最近的其他英国研究中被发现对劳动力态度具有重要意义(来宾和康威，1999年；Hoke，1996年；Mill ward，1993)，该研究表明，更多的人力资源管理实践可能会在联合国认可的组织中实施；进步人力资源管理实践是员工态度和经验的重要因素。
因此，一个组织对待雇佣关系的方式对员工的态度和经验有着重要的影响。来宾(1995年)根据人力资源管理(即进步的人力资源实践)和产业关系(即工会存在)的相对优先性对这一问题进行了分类，在一个组织的就业关系政策的四大选择矩阵中。
- 高优先级人力资源管理和新现实主义；
- 低优先人力资源管理和高集体主义；
（3）高优先级人力资源管理和低个人主义；和
（4）低优先级人力资源管理和红外线(黑洞)。
尽管对新现实主义的可实现性有所怀疑，但Guest和Conway (1999)的进一步研究得出结论，事业不是雇员的好去处，更倾向于新的现实主义方法。这提供了一个有趣的框架，在这个框架中可以考虑合并情况下的就业关系政策。合并文献中几乎完全没有关于工会存在影响的评论，(正面或负面)评论会导致人们认为合并通常不优先考虑劳资关系，因此对雇佣关系采取“个人主义”或“黑洞”的方法。鉴于由于文化冲突、士气低落和关键人员流失，在实现并购收益方面普遍存在困难，大多数并购都不重视人力资源管理和信息技术，而高度重视推动变革，以实现所希望的战略或财务优势。这种目光短浅的专注于“做交易”，以牺牲整合考虑为代价，在文献中经常被引用为合并问题的根源(博斯艾伦amp;汉密尔顿，2001；Mountbatten，1999年)。国际劳工组织(2001年)已经认识到这一差距，最近在金融部门做出了巨大努力，鼓励管理层和雇员之间的社会对话，并鼓励工人代表参与整个兼并和收购过程。
那么，任何合并都有工会积极参与吗？雇佣关系的“新现实主义”方法可能是合并方案吗？
方法
最近总部设在新西兰的西太平洋银行和东京都银行的合并说明了工会参与和人力资源管理的影响。西太平洋银行是澳大利亚的一家银行，也是新西兰主要的贸易银行之一，1982年由新南威尔士银行和澳大利亚商业银行合并而成——这两家银行分别自1861年和1912年以来一直在新西兰。Spaciest Ads以公司政策和实践、合理的扁平化管理结构、40万名客户、四五千名员工(全职和兼职)、176家分支机构以及主要在商业银行和政府银行Antitrust中的形象进行集中组织。
然而，新西兰是一个完全不同的银行，它成立于1988年，由9家地区性储蓄银行合并而成，其历史可以追溯到1864年。作为一个联邦结构的组织，地区银行与其当地社区保持着极其密切的联系，提供了一系列适合当地情况的产品，并且通常抵制公司控制和一致性，该银行完全由新西兰的社区信托公司所有，这些信托公司将红利分配给社区。信托银行是新西兰最大的零售银行，拥有全国80万客户，4500名员工(全职和兼职)，241家分行。
这个例子来自一个案例研究，该研究基于对25名管理人员、工作人员和工会官员的合并后访谈，概述了合并过程及其主要驱动因素(布赖森，2000年)，这些访谈加上对文件和档案材料(包括合并期间记录的口述历史磁带)的分析，为概述合并过程和对合并的影响提供了基础。这个案例研究就是魏克(1995)所说的“感觉制造”，它利用参与者的回忆和反思来帮助理解形成西太平洋信托的经验。这项研究在很大程度上反映了合并项目团队成员、各级管理人员和工会是如何经历组建过程的。访谈和档案审查旨在通过确定和探索合并的关键驱动因素来阐明其意义。
新现实主义的一个例子？
1996年4月，西太平洋银行公开宣布打算在未来两年内收购Databank，这是一个复杂的合并过程，在新西兰各地展开。像大多数合并一样，这是出于战略优势的诱惑。1984年，新西兰开始了对其金融机构放松管制的进程，开放了进入银行系统的渠道。结果，在随后的十年中，银行业经历了持续的变化和日益激烈的竞争。到20世纪90年代中期，大多数银行考虑的两个战略选择要么是扩大其客户群的份额，要么是成为一个较小的利基参与者，西太平洋选择了前者。信托银行(Antitrust)虽然是一家大型零售银行，但其增长受到竞争的制约，需要大量资本投资来推动其技术平台的未来发展。因此，它有可能被另一家银行收购。合并进程一旦开始，主要是由技术和后勤挑战驱动的，然而，从一开始就支持这一进程的是对劳动力稳定性的重要性的认识，不同寻常的是，Onion在人力资源管理举措中发挥了关键作用，
西太平洋银行在银行合并中面临诸多挑战，尤其是信息技术系统的集成和稳定信息技术平台的保证信息技术需求推动了合并时间表，合并时间表通过一套复杂的项目管理结构、工具、系统和流程进行管理。这些技术和后勤方面的挑战也受到欧洲复兴开发银行关键人力资源管理问题的支持，这些问题包括减少零售分行和员工数量、留住关键员工、合并两家银行的集体雇佣合同以及让员工接受新产品和新系统培训等组织方面的25.1级压力。此外，在整个合并过程中，20名员工可能面临多种压力来源，如工作不确定性、不满的客户和社区、新系统和工作场所的变化，人力资源管理的目标是建立一个稳定的、完全一体化的分支机构员工——合适的员工数量、质量、技能组合和角色——以使新的西太平洋信托分支机构从“第一天”就能高效、有效地运行。所有这些都需要在一个明确的框架内，以一种最小化工业风险和最大化员工士气的方式来实现。
在整个合并期间，许多决策和人力资源活动可被视为对维持劳动力稳定和风险最小化具有高度影响。其中包括尽早决定和宣布主要通过减员而不是裁员来减少工作人员人数，为工作人员创造更大的确定性和安全性。选择过程；人力资源政策、培训和准备战略的协调一致，对于促进公司员工的合并经验都很重要。
根
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