从传统的补给系统到供应商管理的库存-以家电行业为例外文翻译资料

 2021-12-09 10:12

From a traditional replenishment system to vendor-managed inventory: A case study from the household electrical appliances sector

Abstract

This paper shows that vendor-managed inventory is also used fine in household electrical appliances sector. Taking Electrolux Italia as an example, the implementation of this technique is presented and analysed, highlighting the various processes involved (sales forecasting, capacity need forecasting, master planning, replenishment need calculation, dispatch planning, shipping), parameters (target stock, replenishment need, dispatch plan, assigned stock, etc.) needed to regulate vendor managed inventory. The paper points out the benefits obtained following the implementation of this technique and presents based on the case the variables that define and characterize the conditions under which it can be applied.

  1. Introduction

The evolution of present-day market and the change in roles and power within the channel have transformed competition between firms into competition between whole supply chains. Focusing strategy on improving the performances of channel (Clark and Hammond, 1997) is the one and only road the firm can take to reach a greater competitive advantage (Towill, 1997). The concept of Supply Chain Management was first applied to the grocery sector through the spread of Efficient Consumer Response (ECR) around the beginning of the 1980s and then to the apparel industry as Quick Response. This innovative approach was then adopted in. The theory proposes a re-planning of supply chain, acting on the various production-points of interface between and distribution (Fig. 1), that is, the area of promotions (efficient promotion), assortments (efficient assortment), development and introduction of new products (efficient new product introduction), and logistics that considers replenishment processes (efficient replenishment) (Kurnia et al., 1998).

Focusing the attention on the last area, it would be a significant lever to surmount the trade-off between costs and service level and so increase the performances of the whole channel. One of the main solutions proposed in this field is Continuous Replenishment (CR). It facilitates the implementation of other support techniques, the foremost of which is clearly EDI, then bar code, scanner, computer-assisted ordering (CAO), cross-docking, multi-drop/multi-pick, Electronic Forecasting System, Billing System, Automated Receivable-Payment System, Electronic Warehouse Receiving System, Vehicle Fill Optimisation, Truck Scheduling etc. (for greater detail see De Toni and Zamolo, 2002).

CR reorganizes the traditional system of ordering and replenishment characterized by the transfer of purchase orders from the distributor to the supplier. CR is a process of restocking where the producer sends to the distribution centre full loads whose composition varies according to sales and in conformity with a prearranged level of stock (Fig. 2). Particularly if the responsibility for replenishment passes into the hands of manufacturer, CR is more properly called Vendor-Managed Inventory (VMI) (Caputo, 1998). The manufacturer himself indeed decides the quantity to be delivered on the basis of information about sales and the stock level in the distribution centre, taking into account the orders already acquired by outlets and following a pre-established programme of replenishment. The distributor, on the other hand, has to guarantee a continuous flow of information to enable the manufacturer to formulate realistic order proposals and make reliable provisions. The key characteristics of VMI are thus short replenishment lead times, and frequent and punctual deliveries that optimize production and transport planning.

There are not many studies to be found in literature that analyse in detail a real application of this technique, while those that do exist mostly regard the apparel, food and grocery sector (Cottrill, 1997; Holmstrouml;m, 1998). The main results obtained in the literature are indicated in the paragraph where the VMI application fields are analysed.

Several obstacles hinder the spread of VMI. The obstacles are linked on one hand to investments needed achieve integration between partners, and on the other to reaching a critical trading volume, and long distances between parties.

This technique has strong potential to be applied in sectors other than grocery, where it was first developed, and could even be extended to the upstream nodes of the supply chain. The evolution of household electrical appliance (Cardinali, 1999; Carpaneto, 1999) has seen a increase of distribution concentration and a simplification of purchases. This develops in part mirrors the evolution in the grocery sector (Schiavoni, 1988; Spranzi, 1994; Zaninotto, 1988) and indicates that VMI could also be useful in the household electrical appliance supply chain. The case proposed is such an attempt. It points out how these ECR principles have been received in the home appliance sector, too. Among the actions taken by the Electrolux group to improve efficiency and internal performance in supply chain the substitution of traditional supply system with VMI had special relevance and success. The system was first implemented to manage replenishments to sales companies, then the same logic was extended upstream to manage replenishments with suppliers. After presenting the mechanisms, algorithms and parameters that regulate the VMI between factory and sales companies it is shown how its adoption-enabled Electrolux–Zanussi group to extend the principles upstream, involving the producing plant and suppliers. The analysis and comparison of the results obtained before and after the implementation of VMI, particularly in the Porcia plant, allow to confirm the validity of the technique and achievement of the theoretical objectives proposed by ECR (Roland and Partner, 1996). Finally this paper extra

从传统的补给系统到供应商管理的库存-以家电行业为例

摘要

本文研究表明,供应商管理的库存在家电行业中也得到了很好的应用.以意大利伊莱克斯公司为例,介绍和分析了该技术的实现,重点介绍了所涉及的各种流程(销售预测、容量需求预测、总体规划、补给需求计算、调度计划、航运)、参数(目标库存、补给需求、调度计划、分配库存等)。需要规范供应商管理的库存。本文指出了该技术实施后所取得的效益,并根据实例给出了定义和描述其适用条件的变量。

1介绍

当今市场的演变和渠道内角色和权力的变化,将企业之间的竞争转变为整个供应链之间的竞争。专注于改善频道的业绩(Clark和Hammond,1997)是该公司获得更大竞争优势的唯一途径(Towill,1997)。供应链管理的概念最初是在80年代初通过有效消费者反应(ECR)的推广应用于食品杂货店,然后作为快速反应应用于服装业。随后采用了这一创新办法。该理论提出了一种供应链的重新规划,作用于不同生产点之间和分销之间的接口(图1),即促销(有效促销)、分类(有效分类)、开发和引进新产品(高效新产品引进)以及考虑补给过程(有效补货)的物流(库尼亚等人)。(1998年)。

将注意力集中在最后一个领域,这将是一个重要的杠杆,以克服成本和服务水平之间的权衡,从而提高整个频道的性能。该领域提出的主要解决方案之一是连续补充(Cr)。它促进了其他支持技术的实施,首先是电子数据交换,其次是条形码、扫描仪、计算机辅助订购(CaO)、交叉对接、多点/多挑选、电子预测系统、计费系统、自动应收账款系统、电子仓库接收系统、车辆装载优化、卡车调度等。(详情见de Toni和Zamolo,2002年)

CR重组了传统的订单和补货系统,其特点是将订单从分销商转移到供应商。CR是一种重新进货的过程,其中生产者将满载货物发送到配送中心,其组成随销售情况而变化,并符合预先安排的库存水平(图2)。特别是如果补给的责任转移到制造商手中,则更恰当地称CR为供应商管理库存(VMI)(卡普托,1998年)。制造商本身确实根据有关销售和配送中心库存水平的信息来决定交货数量,同时考虑到零售商已经获得的订单,并遵循预先确定的补充计划。另一方面,分销商必须保证信息的持续流动,使制造商能够制定切合实际的订单建议,并作出可靠的规定。因此,VMI的主要特点是补给准备时间短、交货频繁、准时,从而优化了生产和运输计划。

在文献中没有多少研究能够详细分析这一技术的实际应用,而那些确实存在的研究主要涉及服装、食品和食品业(Cottrill,1997年;Holmstr m,1998年)。在分析VMI应用领域的段落中指出了文献中所取得的主要结果。

有几个障碍阻碍了VMI的传播。这些障碍一方面与必要的投资相联系,实现伙伴之间的一体化,另一方面与达到关键的交易量和当事方之间的遥远距离相联系。

这项技术有很大的潜力应用于杂货店以外的其他部门,在那里它是最早开发的,甚至可以扩展到供应链的上游节点。家用电器的演变(Cardinali,1999年;Carpaneto,1999年)的销售集中度增加,采购简化。这在一定程度上反映了杂货店部门的演变(Schiavoni,1988年;Spranzi,1994年;Zaninotto,1988年),并表明VMI在家电供应链中也可能有用。提出的案件就是这样一种尝试。它也指出了这些ECR原则是如何在家电行业得到接受的。在伊莱克斯集团为提高供应链效率和内部绩效而采取的行动中,用VMI取代传统的供应系统具有特殊的相关性和成功性。该系统首先用于对销售公司的补充进行管理,然后将相同的逻辑扩展到上游,以便与供应商一起管理补给。在介绍了控制工厂和销售公司之间的VMI的机制、算法和参数之后,我们展示了它是如何采用使伊莱克斯-扎努西集团向上游延伸原则的,涉及到生产工厂和供应商。对VMI实施前后的结果进行分析和比较,特别是在Porcia工厂,可以证实该技术的有效性和ECR提出的理论目标的实现(Roland Partner,1996)。最后,本文从这一情况中推断出所有定义和刻画该技术应用条件的变量。

2.VMI在伊莱克斯集团中的应用

伊莱克斯集团对上述市场变化的反应变成了对整个物流和管理流程的修改,从一个以错误预测和需求高波动为特征的“推送”流程,直接根据最终客户的需求转向“拉动”流程。这一改进过程的关键要素是在整个供应链中交换和分享数据和信息,涉及上游供应商和下游“销售公司”。改进过程中的主要后勤保障是VMI,在大多数供应链中实施,并扩展到主要供应商(伊莱克斯·扎努西,1999年)。

2.1.VMI在销售公司中的应用

VMI方法用于销售公司背后的思想是实施“拉动”的控制概念:生产和生产受市场需求、其趋势和季节性质的控制,也就是说由SC的实际销售来控制。销售公司与工厂共享有关其订单组合、库存水平和销售预测的信息,以及工厂担保以涵盖确定的安全库存水平(目标股-TAS)。同样的逻辑是工厂和供应商之间所采用的补充过程的基础:后者试图恢复根据实际市场需求计算的商定的零部件库存水平(TAS)。这里,重点分析了在SC更广泛的控制范围内的VMI过程。

如图3所示,SC与生产商的实际订单消失了。此外,计划运往销售公司的数量是生产者的责任。由于有了塔吉特库存,补充高峰得以平平,这反过来又使生产趋于平稳。同时,市场需求仍然得到有效的满足,服务水平也很高。

伊莱克斯集团在世界各地拥有许多工厂和销售公司。这就证明了该组织决定为自己配备一个可靠的信息系统,该系统可以传输全球范围的数据。所使用的系统称为伊莱克斯预测和供应系统(EFS-95),在IBMAS/400硬件包上运行。使用该系统,销售公司和工厂共享主数据,其中包含有关零件编号、价格和产品一般特性的信息。这些数据被收集在一个共同的数据库中,由生产厂家更新。在补充系统内,有可能个性化以下过程,如图4所示。

销售预测过程由销售公司进行。它根据过去的销售数据,包括过去的销售、商业广告活动和客户订单,提供了对未来销售的预测。预测有两个层次:一个是长期管理,另一个是短期管理。前者以涵盖一年内滚动的宏观总量来界定供应链的每月需求。这些预测代表了产能需求预测过程的投入,在此过程中,定义了中长期生产,并对所需生产能力进行了评估。数据与SC共享,并用于后续总体计划过程。在这里,工厂的生产能力、可能需要的维修、所需的人力和物质资源都有更详细的定义和规划。关于后者的数据被发送给供应商,这些供应商能够规划自己的生产能力。与前一个过程一样,这一过程不考虑与库存有关的任何数据,因为它提供了对未来销售的预先预测和生产能力的相对调整,而没有提及仓库的可用性。

短期预测每周进行一次,每周一次,为期12周。它们代表补给需求计算过程的输入,在此过程中,每个代码计算在某一天必须托运给销售公司的货物数量,以便将库存恢复到前缀水平,并涵盖指定的销售期间。计算的输入来源于销售计划、销售公司库存水平、客户订单(每天发送)和销售预测(每周发送)。第一步是目标库存(TAS)的定义,TAS是用来吸收销售中任何意外波动的设备,直到下一次货物到达。然后,工厂必须计划供应,以便SC仓库包含一个水平,可以满足预测的需求。工厂和SC同意TAS的价值(以天为单位),即仓库中供应品所涵盖的天数。这个数值是根据对每个代码的预测的可靠性水平来确定的(事实上,一旦确定了某一服务水平,预测的可靠性就会增加安全库存的水平),供应商的信任和可靠性以及补给的频率。

为了确定工厂必须保证的SC中的库存水平,从TASdd开始进行计算,根据客户的需求,计算相当于TASdd的部分,通过评估预先确定的能见度水平来计算:

TASpc=sum;i=1nforecast(i)ndTASdd, (1)

其中TASpc为目标存量,TASdd为目标存量(天),预测(i)为第i期销售预测,n为时间范围内周数(一般固定为4),d为销售天数(固定为7)sum;i=1nforecast(i)/nd为考虑期间内每日平均销售额的预测。

该系统计算12个滚动周的TASpc,因此,工厂必须知道相对于随后16周的需求(在n=4的假设中)的输入数据。

一旦TAS值确定,就计算补给需求(RN);RN是工厂必须向销售公司发送的数量,以便SC在货物到达时的库存水平等于为该期间计算的TAS水平(图5)。

RNi=TASi Requirementiminus;(GSC GIT)current, (2)

在这里GSC Current是销售公司目前的库存水平,GITCurrent是即将到达SC的在途货物,需求是相对于所考虑的期间的需求,即销售预测与积压订单和客户订单之和之间的最大值:Requirementi=max[forecasti,(CustomerOrdersi BackOrdersi)], (3)

BackOrders未交付的货物数量。

工厂从RN的价值出发,通过有限容量的计算(调度计划,图6),即考虑仓库的可用性和生产计划,确定每一件货物的数量。考虑到是否存在满足补给需要的可用性,一方面考虑生产计划,另一方面考虑利用可用性分析子过程推导出的固定期限内的产品可用性。

因此,在固定期间分配给SC的可用性等于DISPi,k=GSUassignedi,k APassignedi,k, (4)

DISPi,k是在第一个星期分配给SC第k次的可用性,GSUassignedi,k=GSUi*sum;j=iminus;3iminus;1RNj,k4sum;k=1nsum;j=iminus;3iminus;1RNj,其中k4是第一周分配给第k次SC的确定代码中的货物数量GSUi是VMI管理的供应链在第一周可用的货物数量,RNJ,k是第k次SC的第一个星期的补给需求的值, APassignedi,k是在第一个星期分配给第k次SC的装配计划。

如果这种供应情况不足以满足所有需求,则系统根据销售公司在固定期间所需数量与同一时期的总需求相比较,分配货物数量(GSU分配)。该模型的特点是两个星期的冻结生产周期,这是一个时间范围内,生产计划不能进行进一步的修改。在冷冻生产的第一周(i=1)(图6),计算开始于RN计算预先确定的RN值(RN1)。如果值为负值,系统会自动取消该值,这样就不会向SC发送任何货物。相反,系统考虑分配给SC(DISP 1)的可用性。如果它高于RN1,那么将发送给(DIP 1)的数量等于RN1的值,否则分配给SC的数量等于分配的可用性。在此计算后,确定了出货量(Delta;RN)和冻结生产周期第一周末的库存(GSUprojected 1),并考虑了非增资SC的调度计划。对于冻结生产量的第二周和未冻结的第一周,重复这一计算。这将设置一个装配计划,以满足预测的补给需求。第三周,DISP=RN=DIP,因此Delta;RN=0。如果对于某个代码,GSUprojected 3gt;0,则意味着分配的可用性大于需求,因此在冻结的生产周期内将其重新分配给代码为Delta;RNgt;0(延迟寄售)的SC,从而增加了该期间的分配可用性,从而增加了DIP。

现在让我们看看,在Porcia工厂中,如何组织那些在短期内导致重新规划库存和生产线的补给阶段的时间安排。正如模型所提供的,每天销售公司通过EFS 95向工厂发送有关销售、库存水平(GSC)、到货建议和订单组合的数据。在周一早上,对16个滚动周的销售预测被发送。因此,在星期一(图7),TAS和RN计算了12个滚动周。这些数据由4级本地系统与相对于工厂库存的本地系统集成,并转移到每周计划生产线的3级系统。特别是确定了当前周(W1)和随后两周(W2,W3)的调度计划,以及下一周(W3)的预期装配计划。

如果必要的话,在星期二,调度计划以及因此被冻结并在几条装配线上分发的W3装配计划将被手动修改,而星期三将为W4周创建一个临时计划,交付给供应商。

最后,在运输过程中,生产或撤回的DIP数量被委托给销售公司。一旦寄售完成,就会发出发送通知,一方面允许从工厂向SC(运输中的吉特货物)更新货物的价值,另一方面允许销售公司做好接收货物的准备。一旦收到货物,销售公司发出到达通知,允许再次更新GIT,并将收到的货物通知工厂。

3.VMI在供应商中的应用

伊莱克斯集团已将补给过程扩展到供应链上游,涉及大多数供应商。特别是对于Porcia工厂,这一过程涉及供应商总数的50%以上,它们占生产所需零部件的80%以上。

在SC和工厂之间的关系中,生产厂根据预先确定的成品供应水平补充SC的仓库,供应商也要根据实际需求负责零部件或子集的库存水平。

与工厂与供应链之间的补给过程不同,在这种情况下,各种参数的计算过程不是由供应商进行的,而是由生产厂进行的。所有有助于确定这些参数的数据(销售订单、供应水平、预测等)然而,传输和与供应商共享。最常用的传输设备是EDI,它与Extranet一起执行生产工厂与供应商之间75%的通信。

交换的信息(图8)可以在时间视界的基础上划分。

3.1长期信息

这是根据市场的季节性、工厂的生产能力和材料清单选择的代表性SC的历史数据和销售预测。最重要的文件是每年编制并交由供应商支配的预算。预算案载列有关每一元件的供应的预测数据,与下一年度全年的数字比较。本文件每季度更新一次,包括代码和卷,并将其名称更改为预帐户(PRCI),以表明前第一季度的数据是固定的(图9)。这些数据使供应商能够统一管理与电器和备件、成套设备和替代品有关的零部件数量,并预测一年内可能发生的附带临界状态。这些数据通常通过传真或EDI传递。

通过这种方式,可以获得许多优势:供应商了解工厂的生产季节性,并能够挑出偶然的临界状态。另一方面,供应商必须将所需生产的数据与自己的生产能力进行比较,以决定可能的投资、可能的预制片或放弃某一部分的生产。

3.2中期信息

它们涉及根据SC给出的实际市场趋势重新设定预测。长期年度数据逐月传递给短期管理部门.每一个月的第一周(W0)创建第二个

资料编号:[5996]

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