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表3. 传统采购与协作供应商管理（Hanfield 1999）
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传统方法 |
SRM（供应商关系管理）伙伴关系 |
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对抗关系 |
合作伙伴关系 |
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众多竞争供应商 |
供应合作伙伴的小核心 |
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合同关注价格 |
合同侧重于长期质量、共同利益 |
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专有产品信息 |
信息协同共享 |
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按出价进行评估 |
通过承诺合作进行评估 |
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设计过程不包含供应商 |
设计和补货计划的实时沟通 |
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流程改进具有间歇性、单方面性 |
关闭设计和规格的计算机链接 |
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质量缺陷与供应商有关 |
全面质量管理的共同责任 |
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明确的责任范围 |
“虚拟”组织 |
这意味着在好的时候和坏的时候束缚各方。最后，合作伙伴关系通常意味着解构有关质量和可靠性、交付、价格、响应、信任、研发计划共享以及财务和业务稳定性的传统态度和做法。
SRM的组成部分
在当今环境中采购功能的使命可以概括为：公司供应需求与供应渠道合作伙伴能力实时同步，以支持客户对定制、高质量、及时的商品与服务的需求，同时追求减少成就成本和绩效的可持续改进。据Hirsch和Barbalho所说，为建立良好的供应商关系，三个关键部分的组合至关重要。这三个组成部分是：战略采购与供应管理、支持技术、客户中心基础设施与运营。
供应商伙伴关系要求公司从日常采购材料转向战略采购。战略采购的目标是寻找和巩固与占公司大部分采购资产的贸易伙伴的密切采购关系。战略采购将推动有关使用通信技术能力的战术决策，而重点是选择能够支持公司以客户为中心的目标的供应商。虽然成本控制是一个关键因素，但战略采购是一个涉及全面供应管理的过程。
SRM的优点
SRM提供更深、更长、更和谐并最终与供应商建立更有利可图的关系。这些益处来自许多不同的改进领域，包括：
- 购买
- 采购
- 合同管理
- 发票和付款
- 效率
- 后台整合
- 数据管理
- 改进的长期规划/预测
- 与供应商建立更深入、更长久、更互利的关系
如果上述所有要素都能实现且公司可以与大多数供应商建立信任关系，那么公司可以越来越多地以互惠互利的方式行事。Lang 等人 (2002)用另种方式描述了以上提及的所有优点：推广供应商的信息有利于开发产品和服务、形成整个供应链更有效的业务流程，降低成本，从而降低价格；因此，它使更多客户满意，而更多客户满意导致磁化最具竞争力的产品。
SRM的考虑因素
实施供应商关系管理时，组织必须非常小心并注意潜在风险和现存危险：
平稳迁移：中断供应链很昂贵，尤其是当断链使工人无所事事或产生更高的运输成本时更贵。这方面的困难可能会疏远重要的供应商，使他们无法买进SRM战略。
向后兼容性：公司必须保留起作用的东西。SRM的网络化、模块化特性通常允许公司将解决方案付诸实践，而不会给过去安装的应用程序和平台造成干扰，特别是如果公司使用Web服务，那么将系统的所有功能结合在一起就是雄心所在。
组织支持：公司的各个领域都需要相互合作，并且有可能与供应商进行更深层次的整合，这是一种潜在的可怕前景。尽管使用Web服务和SRM的模块化特性可以克服技术障碍，但组织上的障碍也同样令人望而生畏。
从CRM到SRM（Lang 等2002）
比较供应商关系管理解决方案功能与现有CRM概念之间的差异是值得的。
高德纳集团认为：SRM是为建立业务规则和与供应商和服务互动的智慧所必需的活动，这些供应商和服务对于项目的优势具有不同的重要性。其他一些人认为SRM是下一代电子采购，或者更具体的说，是通过价值链将产品开发、采购、供应计划和采购联系起来的综合解决方案。
因此，这种方法的关键任务并不是内部要素之间的连接。一项必须向供应商和公司员工提供的服务应该是特别强调的任务。因此，可以使用相同的三个主干：营销，供应商服务和购买，并从采购角度进行调整。
但在达到这种互动水平前，必须先取得先前的成就。第一步是找到合适的供应商，完成相关检查，谈论项目条件。因此SRM解决方案在其第一阶段不需要与外部整合，尤其在当今竞争激烈的商业世界里，由于供应商的频繁变化，保持供应商的最新信息十分困难，因而公司应该收集所有内部信息来源，如销售、营销、产品开发、生产和采购......
因此需要对CRM解决方案及其SRM对应的三个主干进行分类：营销、销售、服务。增加的第四类技术推动因素涵盖了所有技术资产，这些资产并非其他类别所独有并且很久以前一直在使用。
图六揭示了CRM和生命周期的广阔视角。
实施营销和销售CRM解决方案，以吸引新客户、并创造新的或重复的销售。当技术推动者提供必要的服务来存储、交换、过滤和处理所收集的信息时，支持服务会帮助保持关系和/或分离“坏”客户。
图6. CRM和关系生命周期的概述（Lang等2002）
与CRM类似（图6），图7和关系生命周期与SRM解决方案流程有关。
营销和购买SRM解决方案用于吸引新供应商并创建新的或重复的购买。当技术推动者提供过滤和处理所收集信息的必要服务时，支持服务帮助保留关系和/或分离“坏”供应商。
图7. SRM概述和关系生命周期（Lang等2002）
在CRM中，主要关注客户的要求和客户的需求信息，这些信息是从公司外部扣留的。但在SRM中，收集供应商的信息通常会利用组织内部数据而不是外部。尽管SRM支持工具可以与外部建立互动渠道以满足供应商在保修、合同谈判、交付条件和任何其他相关问题方面的需求，但它主要建立在内部沟通基础上。
基于此角度，SRM与供应商和买家的信息系统无关，其任务是利用公司的内部基础获取供应商的信息。重申一下：SRM以公司本身而非外部为中心。必须注意将SRM视为买方CRM的补充而不是卖方CRM的补充。两个系统可以合作而不是起冲突。
为更好的阐明这点，请考虑此例子：公司B从公司S、供应商购买商品，售卖至公司C、顾客；想象一个矩形代表与购买和销售相关的信息流程图（图8）。
图8. CRM-SRM重新演化（Lang等2002）
在公司B中引入CRM解决方案将获得对客户方（公司C）更广泛的理解。但这会与采购方产生矛盾，可以通过实施SRM解决方案来增强与供应商（公司S）的关系从而解决矛盾。
图9.供应工作和SAP的企业应用程序（Lang 等2002）
为了获得最大利润，双方（CRM和SRM）必须相互联系并需要整合。
这种整合是基于客户和供应商的数据源有时相同的事实来处理的。“客户服务”从客户处收集信息，但也提供需要进行考虑的供应商产品和服务质量的关键数据。另一方面，供应商也收集客户信息并进行可用于补充CRM的客户满意度研究。整合将避免重复数据，并确保涵盖最广泛的信息来源。技术方面固然重要，但并不是最重要的。为取得成功，SRM和CRM必须在公司的整个信息流中考虑（图9）。
这使我们得出最终结论：SRM是任何CRM系统不可避免的补充，并且它们都需要与主要的公司信息系统（ERP，SCM ......）相结合才能成为繁荣的管理工具。
结论
供应商的观点正在改变，其从供应链的一个环节转变为一种至关重要的关系。这将为许多企业提供一种新的业务方式，对那些能做出改变的人而言，可能会有丰厚的回报。
正如公司希望更接近客户以获得更有利可图的关系一样，他们也可以通过与供应商寻找这些事物以获得类似的优势。虽然这可能是一种非常新颖的商业实践，但这些目标十分明确：效率更高，成本更低和底线改善。
组织和技术方面存在许多问题，公司必须牢记：SRM要正常工作。
虽然可能存在重要的技术问题，但人为因素可能更为重要。公司必须坚决地在内部向员工和管理层以及在外部向供应商进行销售，以实现SRM提供的全部利益。
章节 9
供应链管理范式
贾法尔海达里
伊朗Tarbiat Modares大学
摘要
由于各种经济独立公司的参与，供应链管理自然而然地成为一项困难的任务。相反，供应链中的战略规划和管理流程比单一业务更复杂。在供应链战略制定过程中，有必要考虑所有成员的利益和能力。本章讨论了制定供应链战略的一些模型，并研究了最适用的供应链管理范式。此外还研究了实施每个范例的举措、属性和适宜条件。因此，本章的目的是提供关于供应链管理理念与概念的观点，同时介绍和分析供应链管理的一些范例和实践，包括精益、敏捷、弹性和绿色范例。
介绍
每项业务的主要目标是以最佳方式满足客户需求并最大化其整体利润。也就是说，业务目标可以定义为客户满意度，因为客户是业务收入的唯一来源。因此有必要将“业务表现”与“客户期望”保持完全一致。业务表现与客户期望间的一致性保证了客户的满意度，从而提高业务盈利能力。然而客户的满意度包含各种维度，如低价格、高质量、准时交货、理想服务等，单一公司无法实现客户的整体满意度。每家参与采购、供应、制造、分销和向客户提供货物或服务的公司在实现客户满意方面都发挥着独特和有效的作用。这便是供应链概念产生的主要理念。显而易见的是，通过对商业环境的系统处理，可知向客户提供商品和服务不仅与一家公司有关，还与一系列本地公司有关。在向客户提供商品和服务的过程中，每家公司都发挥着独特的作用，这就是所谓的“供应链(Supply Chain，SC)”。因此供应链概念是对商业环境进行系统处理的结果。
有效管理供应链活动需要确定目标客户的需求。SC的竞争策略规划基于目标客户和竞争对手的行为。通过规划SC竞争策略，SC经理详细阐述他们打算如何在市场中竞争，未来将面临多大程度的不确定性以及确定目标细分市场。然后，需要在不同的功能域中规划SC策略，包括采购、生产、库存、分配以及支持SC竞争战略。若SC成员的能力无法支持竞争战略，调整竞争和SC策略的过程可能需要修正基于限制和SC成员能力的竞争策略。此外为实施SC战略，在SC管理领域发展了各种管理范例与实践。
本章主要是提供关于SC管理和分析的哲学与概念观点，以及评估适用于特定商业环境的SC管理的一些范例和实践。本章在描述了SC哲学和SC决策结构之后，讨论了开发SC策略的各种模型并介绍了供应链管理的一些范例和实践。本章讨论了供应链管理的一些重要范例和实践，包括推/拉方法、精益思想、精益敏捷范式、管理供应链的弹性以及绿色供应链管理。
SC哲学
传统的商业方法中，每个公司均试图最大化自己的利润。在此类业务环境中，改进计划的实施仅限于组织边界内。由于公司在传统业务中考虑与其他SC合作伙伴分离，因此所有的经营理念和优化方案都受到限制；因而全局最优解决方案无法实现。如果将传统企业规划的界限扩展到包括所有SC成员，那么改进计划将更加有效、将产生更理想的业务并会促进业务地位。据预计，积极参与其SC的企业的绩效高于单独行动的传统企业。
SC包括所有涉及向其客户供应、生产、分配和交付货物或服务的组织。虽然零售商是唯一与客户直接联系并且有责任向客户提供SC产品的SC成员，但零售商并不能完全满足客户的需求。如今，商业环境比以往更复杂，客户的期望值却有所增加。此外，单一公司不再能够实现对客户有价值的东西，例如更低的价格、更高的质量、准时的服务和售后服务。为客户提供这些价值需要向客户提供商品和服务的所有参与公司之间的合作与协调。这便是出现SC概念的主要哲学。
客户的价值观并不局限于一家公司的墙内；因此必须拆除这些墙壁以满足客户。若SC竞争对手明白这点并正确地形成SC，那么克服这种竞争的唯一方法是与所有SC成员合作和协调公司。市场结构和紧密竞争是推动企业形成、管理和改善供应链的另外原因。因此，在竞争环境中生存是SC概念存在的另一种哲学。
不同SC成员所做出的决策与行动之间的相互作用要求SC成员关注他们的决策。如果SC成员合作并协调决策，他们就有能力理解其决定对其他合作伙伴的影响；从而可以为整个SC作更好的决策。这种合作与协调的主要成果将是所有SC成员在成本、质量和时间方面的更好表现。因此性能改进可视为促成SC概念存在的另一个原因。图1表示识别SC形成哲
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资料编号：[791]
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