The effective performance measures for store managers on restaurant chain growth
Wei-Shong Lin Jen-Chun Tou Ming-Yih Yeh
Abstract
Chain organization has become the most prevalent form of the restaurant industry. Facing asymmetric information, however, many chains encounter difficulties in monitoring chain store managers who serve different markets. A proper incentive scheme for store managers must be designed to solve the agency problem. However, measuring performance is a critical element of any incentive system. Thus, this study examined the appropriate performance measures of assessing the performance of a store manager. Results revealed that emphasizing quality-related performance measures of assessing store managers produces significant effects on chain growth. Furthermore, placing greater emphasis on quality-related performance measures produces a greater effect on chain growth if the operation can be easily standardized. Contrary to the negative effect of stock-based compensation, bonus-based compensation could strengthen the positive relationship between quality-related performance measures and chain growth. The alignment among quality-related performance measures, operation standardization, and reward modes was considered crucial for managing restaurant chains.
Keywords
Chain restaurant, hospitality, performance measure, reward, standardization, store manager
Introduction
Chain organization has become the most prevalent form of the restaurant industry. A chain organization can facilitate the expansion of restaurants into a widely diverse market to achieve chain growth (Bradach, 1997; Chuang and Baum, 2003). The agency problem presents an issue in which managing chains is difficult, because chains with stores that serve heterogeneous markets experiences additional information asymmetries between store managers and chain headquarters (Campbell et al., 2009). Bloom and Milkovich (1998) indicated that agency problems in employment can be solved by structuring monitoring and compensation systems to induce agents to pursue the interests of the principal. However, chain headquarters find difficult the monitoring of chain store managers who serve different markets (Campbell et al., 2009; DeHoratius and Raman, 2007; Krueger, 1991). When not monitored, store managers may evade their responsibilities. These managers may even allocate time for activities irrelevant to their work responsibilities (Sorenson and Soslash;rensen, 2001). Hence, chain headquarters must provide proper incentive schemes to solve these problems. DeHoratius and Raman (2007) examined store manager compensation schemes and the effect of such schemes on retail performance in a consumer electronics chain. The findings of their study emphasized that incentive plans influence the performance of the retail and the behavior of the store manager.
The provision of incentives requires affiliating employee pay with employee performance (Milgrom and Roberts, 1992). Certain organizations understand the importance of this measure. The absence of an effective incentive plan has caused organizational dissatisfaction in established pay-for-performance plans (Liccione, 2007). A poorly designed compensation system is one reason why store managers do not perform in accordance with corporate objectives (Balkin and Gomez-Mejia, 1987). The difficulty in designing incentive plans lies in measuring performance (Raith, 2008). Baker (2002) concluded that performance measurement is a critical element of any incentive system. These measurements determine the types of performance that are motivated and compensated.
Previous studies (e.g., Arnold et al., 2009; Chu and Liu, 2008) proposed that determining appropriate performance measures is vital for corporations because such measures inuence the behavior of store managers. Arnold et al. (2009) indicated that the activities of corporate headquarters inuence the behavior of store managers which, in turn, affect the sales in automotive parts chain. Chu and Liu (2008) suggested that corporate headquarters must design appropriate performance measures of motivating store managers to exert greater efforts, improving the entire performance of the chain. Consequently, designing proper incentives that are correlated to the performance of chain stores is crucial for corporations. These performance measures motivate store managers to pursue goals, which are consistent with the very goals of the firm they work for (DeHoratius and Raman, 2007). However, the available literature on chain management, including the effect of the performance of store managers on chain growth, is limited. Hence, this study attempts to fill this research gap by investigating the answers to following research questions: (1) What performance measures are suitable to assess chain store managers? and (2) What moderating variables affect the effectiveness of these performance measures on chain growth?
This research is organized into five sections. The next section presents the analyses of value chains and value creation in the context of the restaurant chain industry. Such analyses are endeavored to determine the appropriate performance measures for chain store managers. lsquo;lsquo;Moderating variables and their enhancing effectsrsquo;rsquo; section discusses the testable hypotheses concerning the appropriate performance measures of assessing the performance of chain store managers, and the contextual factors of chain restaurants that moderate the effects of performance measures on chain growth. lsquo;lsquo;Methodologyrsquo;rsquo; section describes the data and the construction of variables used for quantitative analysis, and the following section draws the results of this study. The final section cites the findings. Figure 1 exhibits the conceptual model of this research.
Quality-related performance measures for store managers
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餐饮连锁企业经营者绩效管理的有效措施
Wei-Shong Lin Jen-Chun Tou Ming-Yih Yeh摘 要连锁经营已成为餐饮业最普遍的形式。然而，面对信息不对称，许多连锁店在监控服务于不同市场的连锁店经理时遇到了困难。必须为门店经理设计适当的激励方案，以解决代理问题。然而，衡量绩效是任何激励系统的关键要素。因此，本研究探讨了评估门店经理绩效的适当绩效指标。结果表明，强调与质量相关的绩效指标对门店经理的评估会对连锁增长产生显著影响。此外，如果操作易于标准化，那么更注重与质量相关的性能度量会对链增长产生更大的影响。与股票薪酬的负面效应相反，奖金薪酬可以增强质量绩效指标与连锁增长之间的正相关关系。与质量相关的绩效指标、运营标准化和奖励模式之间的一致性被认为是管理连锁餐厅的关键。
关键词 连锁餐厅；酒店；绩效衡量；奖励；标准化；门店经理
导 语
连锁经营已成为餐饮业最普遍的形式。连锁组织可以促进餐馆向广泛多样的市场扩张，从而实现连锁增长（Bradach，1997年；Chung和Baum，2003年）。代理问题提出了一个管理连锁很难解决的问题，因为服务于异类市场的连锁店在门店经理和连锁总部之间经历了额外的信息不对称（Campbell等人，2009年）。Bloom和Milkovich（1998）指出，通过构建监控和补偿系统，可以解决就业中的代理问题，从而促使代理追求委托人的利益。然而，连锁总部决定对服务于不同市场的连锁店经理进行监督（Campbell等人，2009年；Dehorius和Raman，2007年；Krueger，1991年）。当不受监控时，商店经理可能会逃避他们的责任。这些管理者甚至可以为与其工作职责无关的活动分配时间（Sorenson和S_Rensen，2001年）。因此，连锁总部必须提供适当的激励方案来解决这些问题。Dehorius和Raman（2007）研究了商店经理薪酬方案，以及这些方案对消费电子产品链零售绩效的影响。他们的研究结果强调激励计划会影响零售业的表现和商店经理的行为。
提供激励要求将员工工资与员工绩效挂钩（Milgrom和Roberts，1992年）。某些组织了解这一措施的重要性。由于缺乏有效的激励计划，组织对既定的绩效薪酬计划表示不满（Liccione，2007年）。设计糟糕的薪酬体系是商店经理不按照公司目标执行的原因之一（巴尔干和戈麦斯-梅佳，1987年）。设计激励计划的困难在于衡量绩效（Raith，2008年）。Baker（2002）得出结论，绩效衡量是任何激励制度的关键要素。这些测量决定了激励和补偿的绩效类型。
先前的研究（例如，Arnold等人，2009年；Chu和Liu，2008年）提出，确定适当的绩效指标对企业至关重要，因为这些指标有助于商店经理的行为。阿诺德等人。（2009）表明，公司总部的活动影响了商店经理的行为，进而影响了汽车零部件链的销售。Chu和Liu（2008）建议，公司总部必须设计适当的绩效措施，激励门店经理加大努力，提高整个连锁店的绩效。因此，设计与连锁店绩效相关的激励措施对企业至关重要。这些绩效指标激励门店经理追求目标，这些目标与他们工作的公司的目标一致（Dehorius和Raman，2007年）。然而，现有的关于连锁管理的文献，包括商店经理的绩效对连锁增长的影响是有限的。因此，本研究试图通过调查以下研究问题的答案来填补这一研究空白：（1）哪些绩效指标适合评估连锁店经理？（2）哪些缓和变量会影响这些绩效指标对链增长的有效性？
本研究分为五个部分。下一节将介绍餐饮连锁业背景下的价值链和价值创造分析。这些分析旨在为连锁店经理确定适当的绩效指标。“调节变量及其增强效应”部分讨论了有关评估连锁店经理绩效的适当绩效指标的可测试假设，以及缓和绩效指标对连锁店增长影响的连锁餐厅的背景因素。“方法论”一节描述了用于定量分析的数据和变量的构造，下一节给出了本研究的结果。最后一节引用了这些定义。图1展示了本研究的概念模型。
商店经理的质量相关绩效指标
组织使用财务措施作为管理手段。然而，这些措施通常会产生不理想的结果（Adams等人，1993年）。以快餐连锁店为例，如果公司总部仅根据门店收入来评估门店经理，那么门店经理可能倾向于强调各自门店的收入，而不考虑其他责任。这些责任可能在几个方面影响其他商店的声誉，包括新鲜食品供应、快速服务和清洁环境（Milgrom和Roberts，1992年）。所有这些都会影响到整个链条的未来性能和增长。考虑到门店经理的绩效指标受到不可控制环境因素的影响，那么绩效指标会影响门店经理的过度风险（Ghosh和Lusch，2000年）。例如，门店经理无权就连锁店的运营做出决定。这些决定可能涉及商店位置、商店规模、广告和采购（Brickley等人，2004年；Ghosh和Lusch，2000年）。这些因素影响商店的营业收入和利润。因此，选择一个合适的门店经理绩效系统与连锁企业相关。
本研究透过价值链与价值创造分析，提出与品质相关之绩效评估方法。首先，公司总部通过价值链分析确定门店经理的价值创造活动。图2显示了一个餐厅链的价值链包括四个价值创造活动，包括物流、中央操作（中央厨房）、营销和本地操作（餐厅服务）。连锁企业可以在公司总部整合物流、中央运营（中央厨房）和营销的价值创造活动。这种整合可能产生规模经济，从而降低成本。商店经理必须在不同的分支机构中执行最后的价值创造活动，即本地运营（餐厅服务）。由于门店经理和客户之间的直接联系，此活动是影响客户满意度的关键步骤。
第二，价值创造来自客户感知收益和成本节约之间的差异（Besanko等人，2004年；Hoopes等人，2003年；Priem，2007年）。消费者对连锁企业整体服务质量的看法直接影响着他们的行为意向。消费者赞扬、推荐和保持对公司忠诚度的倾向也受到这些观点的影响（Zeithaml等人，1996）。因此，公司会被告知商店经理执行的必要任务。这些任务基于客户的观点来满足客户的需求。许多研究（如Cronin和Taylor，1992年；Go#39;Mez等人，2004年；Gupta等人，2007年；Oh，1999年）明确指出，顾客感知质量是顾客满意的先决条件，这显著影响了食品服务连锁行业的销售。因此，连锁店必须根据质量制定绩效指标。当商店经理努力满足顾客感知的质量时，连锁增长会增加。
先前的研究（Johns和Pine，2002年；Jones，1983年）揭示了影响餐馆顾客满意度的基本因素。这些因素包括食品质量、服务（员工的服务属性）和物理环境（餐厅的物理属性）。事实上，大量研究表明，在餐饮业的背景下，顾客服务质量（例如，友好和乐于助人的员工、高效的服务）和食品（例如，干净、新鲜和可口的食品）是吸引顾客和吸引新顾客的两个最关键因素（例如，安达利布和康威，2006；Auty，1992年；Gupta等人，2007年；Kara等人，1995年；Qin和Prybutok，2008年）。环境质量（例如，餐厅的环境、舒适度和清洁度）也是一个重要因素，因为餐厅的环境显著影响顾客对餐厅提供的服务类型的看法。因此，环境质量会影响客户满意度和重复光顾（Auty，1992年；Bitner，1992年；Sulek和Hensley，2004年；Wall和Berry，2007年）。提供服务的快餐连锁店的物理环境至关重要，因为它可以改善或压倒顾客的情绪。在这种情况下，客户会感到满意，而前者的行为会受到影响（Han等人，2010年；Ryu和Jang，2008年；Wake Field和Blodgett，1999年）。总之，从顾客满意度的角度来看，服务质量、食品质量和环境质量是影响顾客满意度的关键因素。
基于以上讨论，与质量相关的绩效指标更适合评估门店经理。
缓和变量及其增强效应
Strategic Fit（Porter，1996）指出，公司必须将其组织结构与其各自的技术环境相协调，以获得竞争优势。此外，不同环境条件下的企业必须有相应的组织结构，才能获得卓越的组织绩效。本研究探讨环境因素（如作业标准化）与组织因素（如奖励方式）如何提升绩效衡量之有效性。
作业标准化程度
连锁店在菜单项和可用服务方面提供了更多的便利性、质量、感知价值和多样性（Paul，1994年）。连锁店在众多市场上生产类似的产品和服务，同时强调标准化（Chung和Baum，2003年；Ingram和Baum，1997年）。标准化不仅促进了规模经济的开发和运营成本的降低（Chung和Baum，2003年；Cox和Mason，2007年；Ingram，1996年；Ingram和Baum，1997年），而且满足了客户在任何连锁店获得一致产品和服务的需要（Cox和Mason，2007年）。从客户的角度来看，标准化提高了客户对可靠性的认识。客户认为连锁店持续提供质量一致的服务（Chung和Baum，2003年）。这种一致性提高了客户感知的质量（Kim和Kim，2004年），从而增加了连锁增长。从企业的角度来看，存在指导和监控管理层和一线员工提供服务的行为的标准（Susskind等人，2003）。连锁店还强调利用一套有价值的组织知识。这一套复制了随后的一套标准程序，用于跨不同地点实施（Chung和Baum，2003年）。当一项技能不那么默契时，知识转移的发生率更高，因此更容易复制（Nelson和Winter，1982年）。然而，并非所有的食品准备和服务都能在餐饮业中轻松标准化。当生产技术更加含蓄时，它们就不那么标准化了。例如，在全方位服务的餐厅中，同步是厨师的首要问题。厨师必须在短时间内高度熟练地提供食物（贝利，1985年）。这个问题不仅与速度有关。组织厨房工作的任务也成为一个问题。厨师只能通过同步他们的技能来克服这些挑战（Fine，1990）。与需要经验丰富的厨师的全方位服务餐厅不同，快餐店对食品和食品制备过程有更明确的了解。因此，同步快餐店是显着容易实现和标准化（贝利，1985年）。通过评估代理人的表现，委托人可以在监控代理人的过程中有效地消耗资源（Baker，1992年）。在连锁餐厅中，当产品和服务易于标准化时，企业可以使用质量相关的绩效指标，顺利地监控和评估店长的绩效。在这种情况下，与质量相关的绩效指标的权重越大，商店经理就越努力工作，满足顾客对质量的感知，从而增加销售额。据此，得出以下假设：
假设2：标准化缓和了质量相关绩效指标与链增长之间的关系；标准化程度高的链比标准化程度低的链更有可能显示质量相关绩效指标与链增长之间正相关的证据。
奖金和股票补偿
适当的奖励加强了激励的效果。这些奖励结合了员工和公司的利益。一方面，鼓励员工在实现企业增长目标方面付出更多努力。同时，大多数公司通过奖金或股票补偿计划为员工提供补偿。奖金来源于公司年度收入的一部分。然后将金额分配给经理，目的是鼓励管理工作。股东和管理者的利益是一致的，通过他们各自的努力授予后者在公司中的股份（Enis，1993年；Shavell，1979年）。奖金是短期激励（Ittner等人，2003年）。相比之下，股票具有延迟效应，鼓励员工追求公司的长期利益（Scholes，1991年）。股票报酬与代理人和被代理人的利益相一致。这种方案减少了双方之间的机构冲突（Core和Guay，1999年；Smith和Watts，1992年）。先前的研究（例如，Krueger，1991年；Patil和Chung，1998年）表明，实际上，大多数连锁餐厅都为经理提供固定工资。只有少数新成立的连锁餐厅提供奖金。股票从未提供给经理。实际上，仅仅与经理讨论奖金或股票发行是毫无意义的。只有将薪酬与绩效指标联系起来，才能增加员工的努力（Kahn和Sherer，1990年）。因此，本研究探讨了哪种薪酬制度，以及当这一制度为管理者增加努力提供更好的激励时。薪酬方案与用于评估门店经理的质量相关绩效措施结合实施。这些措施促进了连锁增长。因此，假设如下：
假设3：基于奖金的薪酬缓和了质量绩效指标与连锁增长之间的关系。与基于奖金的薪酬方案较低的薪酬方案相比，基于奖金的薪酬方案较高的薪酬链更有可能表现出质量相关绩效指标与连锁增长之间的正相关关系。
假设4：基于股票的薪酬缓和了质量绩效指标与连锁增长之间的关系。与股票薪酬制度较低的连锁相比，股票薪酬制度较高的连锁更容易表现出质量绩效指标与连锁增长之间的负相关关系。
方法论
样品和程序
台湾是一个著名的美食天堂，经常出现在包括探索频道在内的全球媒体上。台湾已被几个国家殖民。一个国家的文化反映了该地区丰富的菜肴多样性。台湾的小吃店和国际标准的米其林餐厅提供了从中国菜到各种外国菜的各种美食。根据台湾统计局（2011年）的研究，2011年餐饮业销售额较上年增长9%。同时，2011年的销售额与2001年相比，增长了40%。采用连锁经营模式，使台湾餐饮业得以快速发展。台湾连锁店与特许经营协会（TCFA）与商业发展研究所（2010）的研究结果显示，2008年连锁店的年销售额占整个行业的48%。2009年，前20名餐厅中有10家是连锁餐厅。这些连锁店的销售额占前20家餐厅总销售额的72%。这些结果表明，连锁餐厅正迅速成为台湾餐饮业的趋势。因此，餐饮连锁店在餐饮业的销售增长率最高。
本研究以连锁餐厅为研究对象。研究样本来源于台湾餐饮连锁店年度普查。这次普查是由全国连锁店和特许经营行业的主要协会TCFA进行的。此参考源为大型连锁店示例编译基本信息。受试者的测量单位为公司级。研究问卷被邮寄给公司总部的连锁经理。这项研究排除了早餐店、饮料店、快餐店和依赖特许经营权的连锁餐厅（只有一家公司拥有的商店）。之所以设定这一限制，是因为这项研究的重点是调查公司所有门店经理的绩效评估。根据2009年TCFA编制的普查人口（2010年公布的数据；TCFA，2010年），发布了261份问卷。本研究共检索到60份有效问卷。有效率为23%。60家连锁店分别包括1052家和1305家公司所有的和特许经营的商店。本研
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