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服务科学与管理杂志，2011,4,325-333
DOI：10.4236/ jssm.2011.43038在线发布时间2011年9月（http://www.SciRP.org/journal/jssm）
Why Collaborate on Local Government Procurement? The Experience of UK Councils
为什么要进行地方政府采购合作？英国市政部门的经验
J.Gordon Murray1＃，Peter G. Rentell2，Tina Hollan，2，Steven Locker2
1 戈登·默里有限公司，英国利斯本博士; 地方政府集团，英国伦敦。
2 电子邮件：drgordonmurray@gmail.com
收到2011年6月11日; 2011年7月28日修订; 接受2011年8月15日。
摘要：在英国公共部门内，相当大的鼓励在采购上合作开展工作。 虽然采购联盟一直是英国地方政府景观的一个特征，共享服务模式已经开始出现，但是对于是否进行其他采购合作，为什么组织采购项目合作，什么是感知风险，几乎没有实证研究报告表明什么类型的采购项目被认为适合合作。本文报告了探索性研究，以确定这些问题的答案。对于考虑采购合作项目和进一步研究的人员，提出建议。
关键词：合作，公共采购，采购战略，采购组织结构
1.介绍
关于采购合作的讨论通常涉及“买卖双方”纵向合作（例如[1-5]），最近还讨论了与其他人通过横向组织间合作所获得的好处的补充，加入联合体[6-12]或组织间共享服务合作[13]。
在英国公共部门，最近有人大力鼓励在采购方面合作开展工作，例如“地方政府采购战略”[14]“效率评估”[15]和“变革型政府”[16]。有一个工作假设，从政策角度来看，协调是一件好事，但协作可以延伸到甚至超越协调和共享服务的迹象依然很少。
本文探讨了潜在的合作领域。 它关心公共采购组织为什么决定合作的问题， 采购项目可以被定义为“根据指定的业务案例为了交付一个或多个业务产品而创建的管理环境” 或“使用预定资源在预先指定的时间内产生独特且预定义的结果或结果所需的临时组织”[17]。 采购项目不同于财团或共享服务，因为项目具有开始，完成和目标，而联盟和共享服务则建立在“持续经营概念”[18]的基础上。
本文概述了组织内集中/分散结构和组织间财团。然后在提供关于五个区域合作的案例研究证据，确定采购项目协作的利益，风险和优先事项之前，将采购作为共享服务的解释。
本文通过探索性研究证明，合作选择的组合是开放的，包括财团，共享服务和采购项目协作，这是互补的，而不是相互排斥的。 它提供了关于理由的看法的证据，风险和优先采购合作项目。
它有助于实践，扩大合作范围，并提出潜在的机会，超越财团和共享服务，有助于实现提高效率。
为了提供可以比较采购项目合作的背景，下一节讨论文献中提到的现有采购结构方案。
2.采购组织结构选择
2.1.组织内部采购结构模型
关于采购组织结构的长期辩论（至少到1991年[19-21]）已经围绕是否组织内集权或功能分散化最好，以及如何利用内部协调与协作频谱结束是集中模式，控制采购战略和运营采购的企业渠道，潜在的这样一个单位可以在国家或地区定位，但往往处于组织层次上，集中式结构模型的基本原理是使组织能够将专业的采购专业知识集中在一个地方，最大限度地发挥其内部组织的“杠杆”作用，从而通过权力的应用从市场中获取最佳交易。同时，这样的结构是基于能够有一个商业案例的理由，并能够招聘和保留适当的采购专业人士。然而，集权化与牺牲“预算持有人自主权”是负相关的。另外，由于国家集中的单位，其中一个缺点是可以与当地议会的政治和社会经济优先事项及其地方/区域/国家/全球采购方案评估相抵触[22]。在频谱的另一端，分散结构具有相应的利弊。 “在实践中，很少有[分散化或集中化]是必需的，而是两者的混合”[19]。
在什么可以被认为是妥协，出现了一个下放的结构[23,24]。主要的模式就是转向“虚拟”采购组织。该模式旨在从传统上获得功能卓越的好处与集中组织相关联，同时获得协调和分散化组织的规模经济.Van Weele和Rozemeijer [23]认为该模型特别适合非生产领域，“其中购买是一种特殊的性质，需要临时的专门知识。”在这种情况下，建立具体的技术专长是没有意义的采购功能，而是创造正确的环境，以确保跨职能团队在需要时具有专业知识。下放的模式包括一个负责采购流程，采购信息系统，采购战略，战略关系，专业发展，培训和管理发展计划的中小型专业团队。业务采购由具体部门组成，其中包括具有“购买”技术专长的专业人员。有效的业务人员代表了准采购团队，同时还留下了自己的专业知识;他们与中心核心一起提供业务特定的采购需求，并且是实施战略性采购变更的代理商
集中/分散讨论的假设是，组织内始终可以获得采购专业知识，但无可指摘的证据并不总是如此。一个平行的假设是，组织内总是有足够的内部需求来证明采购专业人员的工作是合理的，但对于较小的理事会来说，这样的商业案例可能不存在。
2.2.联盟
采购联盟由两个或多个独立组织组成，正式或非正式地或通过独立的第三方联合在一起，以便将他们对购买的材料，服务和资本货物的个人要求相结合，以利用更多的增值定价 ，服务和技术从外部供应商获得，比如果每个企业单独购买商品和服务可获得的要多[25]。
从根本上讲，联盟是外包战术采购的手段。自1957年地方当局特别计划联盟发展以来，采购财团一直是英国地方政府一道特别的景观[26]，但最近得到更广泛的重视。
财团[6-12]中有一系列变化，尽管这些重点是通过战术采购来利用组合杠杆，例如投标，供应商评估，谈判和合同管理[9]，而不是更广泛的战略采购角色。他们的主要目标是降低成本[9] [27]，尽管降低成本意味着不仅降低了价格，而且降低了交易成本，缩短了交货周期[28]。
更大的理事会可以选择加入已经完成成本/效益分析的财团，并决定在购买期权评估中，“买入”（直接订约）选项超过“买入”（访问联盟合同）。较大的理事会也可能拥有可用于评估和参与财团投资组合的专业知识。然而，对于可能无法使用可以实施框架安排的采购专业人员的小型理事会，联盟被认为是简化采购流程并获得更大的采购杠杆的成本效益的方式。
2.3.采购作为共享服务
虽然上述是采购结构性组织选择的程度，Murray等[13]报告了英国地方政府的发展情况，但表明进一步的结构模式正在出现，那就是采购作为共享服务。
采购共享服务是一些理事会共同雇用专门的采购专员，分担费用，同意优先事项并管理绩效。当这样一个人的雇用不会被认为是合理的或具有成本效益的时候，共享服务可以访问采购专家。共享服务可以以类似的方式提供集体购买，但更重要的是，他们应该超越战术角色，为合作理事会提供战略采购专门知识。这种专门知识可以帮助决定在什么情况下使用财团是适当的，但也可以在必要时向每个参与委员会提供专门的专业专家，并使雇佣组织的优先级最高。 Murray等人[38]研究发现，理事会声称通过共享服务获得以下利益的证据：增加购买力/杠杆，规范的合同条件，共同文件，获得他人专长，分享最佳做法和避免“重塑车轮”。采购共享服务有可能最大限度地发挥组织内部核心/软核心模式和组织间联盟参与的好处，并且对于可能没有其他业务案例的小型理事会尤为重要，作为采购专员聘用的理由。
下一节将对协作的优缺点提供更广泛的观点。
3.更广泛的合作视野
Huxham和Vangen的[29]观察认为，合作有一些共同的理由：资源获取，共同风险，效率，协调和无缝性，学习和道德责任——没有别的办法。
说到这一点，Huxham和Vangen [29]得出：“我们研究的压倒性结论是，寻求合作优势是一个严重的资源消耗活动，所以只有在真正值得追求的时候才被考虑。 我们对实践者和政策制定者的信息不要这样做，除非你必须这样做。”
这样的观点反映了Nollet和Beaulieu在进行任何合作之前需要一个强有力的商业案例，并确定利益和风险。
Huxham和Vangen [29]提到随着时间的推移建立信任和管理期望的需要，认为有必要“开始小”，并逐步建立在这些成就：
“在可能的情况下，尝试着设计您的小而可实现的任务。通过相互获得小胜利逐步建立起互信。如果赌注很高，可能需要更全面的信托建立方法。
每次合作伙伴一起行动时，都会面临风险，并对预期的结果和其他人为实现目标而做出的贡献形成期望。每次结果满足期望，信任态度得到加强。结果成为关系历史的一部分，从而增加了合作伙伴将有的机会对未来联合行动的积极预期。增加的信任降低了这些未来行动的风险意识。
Murray等人[13]在讨论共享服务方法时，还认为有必要通过展示有意义的成就来建立信任。
本文现在认为含义从理论中得出的。
4.理论的含义
采购组织有可能从合作中受益。然而，认为合作是一种高风险，不推荐，除非成本/效益分析已经证明通过替代路线无法实现预期的效益[13,29]。
因此，可以推断，在组织间合作之前，应该追求取得成功的替代途径。逻辑上，第一个耗尽的策略是从组织内协作中提取收益;核心/软核采购方式[9]似乎提供了有效应用采购专长以获得协调和规模经济的好处，并改进采购流程，信息系统，战略，战略关系，专业发展和培训。
然而，组织内规模经济受到限制，因此与组织间联盟的组织内协作的补充为通过增加采购杠杆作用降低成本提供了更大的空间[6-25]。
对于较小的组织，组织间协作可能受到限制，因为缺乏采购专业人员到围栏外，查找和访问组织间联盟。 采购共享服务可以帮助缩小差距。 共享服务可以通过最大化合作的购买杠杆来降低成本，并且在适当的情况下访问联盟。 此外，有证据表明共享服务从规范合同和文件的条件中获益，并获得他人的专业知识[30]。
因此，可以推断，组织内核心/软核心，财团和采购共享服务都支持Huxham和Vangen的合作理性，即获得资源，降低风险，提高效率，协调和无缝度， 和学习。 事实上，上述提供了增加信任的理论需求的增量路线图，并提供随时间的证据证明[13,29]。
话虽如此，组织间的协作必须局限于财团和共同服务？本文旨在确定在采购项目上是否有更多的合作空间。 在实践研究中，“为什么和在什么”采购组织间协作发生，超越联盟和共享服务之间存在差距；什么是从业者认为风险，利益和优先事项？ 本文报告了探索性研究，以找到一些答案。 它专门针对采购项目之间的组织间协作，超出了联盟和共享服务的范围。
下一节列出了所使用的研究方法，并为参与者提供了一些背景。
5.方法
这项研究是探索性的。 当没有先前的研究时，探索性研究是有用的。 研究不是以“一张纸”开头，而是考虑现有理论的适用性及其对被调查问题的适用性。在本调查的背景下，文献综述是确定现有理论、一起作为理论的含义的适当手段。 探索性研究很少是决定性的；通过考虑模式，想法或假设，而不是测试或确认一个假设，它提供了适合之后更严格调查的见解[31-33]。
本文基于合作的期望，提供案例研究证据。
主要研究问题是：
1）什么是感知和额外的好处，那就是无法实现采购项目合作？
2）合作而不合作的风险是什么？
3）什么类型的采购项目被认为适合合作？
参与者表示希望在区域上探索合作的潜力; 因此，他们以前表现出精神上的意愿合作，并且是一个有目的的32个英语委员会的样本，跨越五个合作：
“目的抽样是一种非概率抽样方法，研究者在选择样本成员时使用自己的判断。 它是有时称为判断性样本[31]。
目的抽样涉及到选择与观点相关的人，因为你做出判断，和/或你的合作者说服你，他们意见特别值得获取并代表重要的观点品种[34]。
目的抽样允许我们选择一个案例，因为它说明了我们感兴趣的一些特征或过程[35]。
使用了基于网络的调查问卷和便利的研讨会。
由于讲习班性质，决定将参加者人数限制为二十五名，因此确定每个当局的核心参与者是重要的。因此，每个参与委员会被要求提名合作项目的三名参与者，包括负责采购战略制定和实施的军官采购主管和官员。其他潜在被提名人可能包括内部审计人员或财务人员。来自每个议会的广泛的利益攸关方，虽然不包括政客，希望防止采购经理近视，提高有效性[36,37]。
在研讨会之前，每位代表都被发送了一份基于网络的问卷调查问卷，其目的是通过不限成员名额的问题设立，其中包括：
1）他们认为合作的目标是整体合作，即协作应该作为主要目标；
2）他们认为合作可以做到，个别理事会不能做；
3）参与该倡议的这些理事会之间现有的协调与合作领域是什么？
4）他们紧密合作的优先事项是什么？
5）在理事会内采购协调一致（例如框架安排）;
a）合同类别允许;
b）上述到期日;
6）他们对现有框架协议（来自其他委员会）的用途如何。
调查问卷的答复使每个不同的研讨会都由个人参与者的观点来定制，这可能没有被表达出来，在一个开放的论坛上。
在讲习班上，在介绍合作之后，从参与者协作目标的课前问卷调查表中提供了总结反馈。 然后，研讨会组织利用这些提示就组织间的
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