MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
- 管理会计信息如何支持决策
完成本章后，您将能够：
1.了解财务和管理会计之间的主要差异。
2.欣赏管理会计的历史演变与其目前的实践。
3.了解管理会计信息如何用于战略和运营决策。
4.了解计划 - 执行 - 检查 - 行动周期的步骤以及每个步骤如何定义（定义）管理会计信息的独特目的和角色。
5.对由此产生的行为后果保持敏感引入新的测量和管理系统。
什么是管理会计？
管理会计是向组织中的经理和员工提供财务和非财务相关信息的过程，用于制定决策，分配资源以及监控，评估和奖励绩效。 报告的运营部门的费用，例如汽车厂或电子公司的装配部门，是管理会计信息的一个例子。 其他示例包括生产产品的成本，提供服务的成本以及执行活动或业务流程的成本，例如创建客户发票或为客户提供服务。 非财务管理会计信息包括与客户满意度和忠诚度，流程质量和及时性，创新和员工激励相关的度量。
管理会计与财务会计
大多数学生在完成财务会计初级课程后学习管理会计。这两个主题具有重要的相似性，因为它们都是基于财务信息和其他有关业务运营的定量信息。但它们在重要方面存在差异。 财务会计具有以下特征：
1.它是回顾性的（可追溯的），以财务术语报告和总结过去决策和交易的结果。
2.它主要面向外部利益相关者，如投资者，债权人，监管者和税务机关。
3.必须符合标准制定者制定的规则，如美国财务会计准则委员会（FASB）和世界其他大部分国际会计准则委员会（IASB）以及当地国家监管机构，例如美国证券交易委员会（SEC）。这些标准制定者和监管机构指定报告的内容，内容如何开发的规则，以及如何呈现内容。
相反，管理会计信息具有以下属性：
1.它既是回顾性的，也提供了有关过去运营的反馈，也包括对未来事件的预测和估计的前景展望。对于回顾性报告和预期计划，管理会计都使用财务和非财务指标。
2.它旨在满足组织内部员工和经理的决策需求。理想情况下，良好的管理会计系统可以成为公司竞争优势的来源。
3.它没有关于其内容，如何开发内容以及如何呈现内容的规定形式或规则。所有这些都是由管理者的判断和决定决定的，这些判断和决定最能满足他们对可操作信息的需求，并完全由管理者使用信息的需求来定义。没有标准的制定者或监管者特别影响管理会计信息和系统的设计。管理会计信息必须与管理者相关且有用，并且可以定制以满足多种目的。
战略
战略是关于一个组织选择它将做什么，同样重要的是关于它不会做什么。在最高级别，战略规划涉及选择一种策略，该策略提供组织环境与其内部资源之间的最佳匹配，以实现组织的目标。选择一项战略会迫使管理者选择组织应该定位的市场以及组织在这些市场中的竞争力。策略课程涵盖了有关如何进行战略规划以及战略家用于选择特定策略的信息和分析类型的详细信息。但是，一旦选择了战略，组织就需要管理会计信息来帮助实施战略，为战略分配（分配）资源，传达战略，并将员工和运营流程联系起来以实现战略。当策略执行（已执行）时，管理会计信息提供有关其工作位置和不工作位置的反馈，并指导行动以改善策略的性能。
计划 - 执行 - 检查 - 行动（PDCA）周期
计划
bull;确定目标。
bull;选择行动方案以实现预期目标。
做
bull;实施选定的行动方案
校验
bull;监控（衡量）已实施行动方案的结果。
bull;通过将结果与计划制定时的预期结果进行比较来评估结果。
法案
bull;如果结果可以接受，则保持当前方向。 否则返回计划阶段，制定并实施替代行动方案。
计划
第一个PDCA步骤定义了组织的目的，并选择了其战略的重点和范围。 许多组织通过重申（再重申）或更新其使命陈述来开始规划阶段，这应该是组织内外人员关于组织的目的和它打算在社会中创造的价值的有力信息。 然后，企业的规划者积累有关组织的外部环境（政治，经济，社会，技术，环境和法律），其行业状况以及相对于竞争对手的内部优势和劣势的信息。 管理人员使用此信息来决定实现组织目标的策略（一种行动方案）。 计划步骤以多种方式使用管理会计信息。
做
PDCA循环的“做”步骤涉及实施选定的行动方案。 在此设置中，管理会计信息被传达给前线并支持员工通知他们的日常决策和工作活动。 员工使用成本，利润和非财务信息来运营和改进流程; 向客户推销，销售和提供产品和服务;并响应客户的要求。 管理会计信息通常由内部审计使用，以确保计划的战略和决策得到忠实执行。 这种执法角色是公司治理更广泛作用的一个要素，已成为管理会计信息在组织中所做贡献的重要组成部分。
校验
PDCA循环中的检查步骤包括两个组成部分：测量和监控持续性能，并根据测量的性能采取短期行动。
管理会计的传统重点是衡量，评估和报告持续运营的成本。第4章和第5章阐述了旨在计算产品成本和盈利能力的系统的性质和要素。第6章通过衡量服务客户的成本和客户的盈利能力，介绍了管理会计信息的扩展作用。了解公司的多个产品和客户的利润或损失是公司产品线和市场战略运作良好的重要反馈。第7章有助于检查PDCA循环中的步骤，包括分析和改进操作流程。第10章描述了传统的方差分析财务控制工具，第11章说明了如何使用管理会计信息进行评估整体部门和业务部门的表现。
法案
在最终的PDCA步骤中，管理人员采取措施降低成本，改变资源分配，提高流程的质量，周期时间和灵活性，修改产品组合，改变客户关系，重新设计和引入新产品。 他们根据绩效奖励（并偶尔惩罚）员工。 而不是一个在PDCA循环的行为步骤中分开了一两章，我们在整本书中都嵌入了这样的决策。 这强调了这样一个事实，即管理会计应始终提供信息和可操作性，以帮助组织实施其计划。 随着这些新行动的实施，管理团队最终将回到规划步骤，以评估其先前的计划是否仍然有效并值得继续，或者是否已经成为调整计划或可能引入新战略计划的时候。 这启动了企业在PDCA周期的另一次旅行。
- 平衡计分卡和战略地图
完成本章后，您将能够：
1.解释为什么需要财务和非财务指标来评估和管理公司的战略。
2.了解平衡计分卡如何代表原因和影响公司战略的假设，涵盖财务，客户，流程，学习和增长的视角。
3.解释为什么明确的战略对公司至关重要。
4.欣赏战略地图将战略转化为战略地位的作用财务，客户，流程，学习和成长目标。
5.从公司平衡计分卡和战略地图的四个角度选择战略目标的衡量标准。
6.将平衡计分卡框架扩展到非营利组织和公共部门组织。
7.认识到公司在实施平衡计分卡时可能遇到的问题，并提出克服这些问题的方法。
公司使用绩效评估系统来履行多种职责：
传达公司的战略目标。
激励员工帮助公司实现其战略目标。
评估经理，员工和运营单位的绩效。
帮助管理人员将资源分配给最具生产力和盈利的机会。
提供有关公司是否在改进流程和满足客户和股东期望方面取得进展的反馈。
平衡的记分卡
财务 - 我们的股东如何衡量成功？
客户 - 我们如何为客户创造价值？
流程 - 我们必须在哪些流程中擅长满足客户和股东的期望？
学习和成长 - 我们需要哪些员工能力，信息系统和组织能力来不断改进流程和客户关系？
财务视角
平衡计分卡的财务视角包含代表追求利润的公司的最终成功衡量标准的目标和措施。财务业绩指标，如营业收入和投资回报，表明公司的战略及其实施是否增加了股东价值。公司的财务业绩通过两种基本方法得到改善：生产力提升和收入增长生产力改进有两个组成部分。首先，公司通过降低直接和间接费用来降低成本。这种成本降低使公司能够生产相同数量的产出，同时减少对人员，材料，能源和供应的支出。其次，通过更有效地利用其财务和实物资产，公司可以减少支持特定业务水平所需的工作和固定资本。收入增长也有两个组成部分。首先，公司可以从现有客户那里获得更多的收入和收入，例如在他们购买的第一个产品或服务之外销售额外的产品和服务。例如，银行可以尝试让他们的支票账户客户也使用银行进行信用卡，抵押贷款和汽车贷款。其次，公司通过引入新产品，向新客户销售以及将业务扩展到新市场来产生额外收入。
客户视角
客户视角应描述公司如何通过与竞争对手区分来吸引，保留和深化与目标客户的关系。客户视角反映了战略的核心。 它应包含战略“范围”的具体目标和措施 - 公司如何与其目标客户一起执行。 它还应该代表战略的“优势” - 它选择的产品特性，服务和关系的独特组合，以比竞争对手更好地满足客户的需求。 从客户角度出发，应该可以改善收入和利润增长的财务视角目标。平衡计分卡的客户视角通常包括一两个目标客户成功的目标。此类目标的示例包括以下内容：
bull;实现客户满意度和忠诚度。
bull;获得新客户。
bull;增加市场份额。
bull;提高客户盈利能力。
流程视角
财务和客户目标和衡量标准反映了成功战略中满足成果的股东和忠诚客户。一旦公司清楚了解它打算向股东和客户提供什么，它就可以确定其战略的方式，这是实现以下目标的关键流程：
bull;为客户创造并提供价值主张。
bull;实现财务目标的生产力提升。
流程视角确定了组织必须擅长实现其客户，收入增长和盈利目标的关键运营管理，客户管理，创新以及监管和社会流程。运营管理流程是生成产品和服务并将其交付给客户的基本日常流程。操作过程的一些典型目标包括：
bull;实现卓越的供应商能力。
bull;提高运营（生产）流程的成本，质量和周期时间。
bull;提高资产利用率。
bull;响应客户提供商品和服务。
客户管理流程扩展并加深与目标客户的关系。我们可以为公司的客户管理流程确定三个目标：
bull;获得新客户。
bull;满足并留住现有客户。
bull;与客户共同成长。
客户获取涉及生成潜在客户，与潜在客户沟通，选择入门级产品，为产品定价以及结束销售。客户满意度和保留需要卓越的服务和对客户要求的响应。公司运营客户服务和呼叫中心单位，以响应有关订单，交付和问题的请求。客户可能会对那些对信息和解决问题的请求没有响应的组织提供缺陷。因此，及时且知识渊博的服务单元对于维护客户忠诚度和降低客户叛逃的可能性至关重要。
为了促进客户的增长，公司必须有效地管理其关系，交叉销售多种产品和服务，并作为值得信赖的顾问和供应商为客户所知。创新流程开发新产品，流程和服务，通常使公司能够渗透到新的市场和客户群。成功的创新推动了客户获取，忠诚度和增长，从而提高了运营利润率。没有创新，公司的价值主张就可以最终被模仿，导致其无差别的产品和服务的价格竞争。我们可以确定两个重要的创新子流程：
bull;开发创新产品和服务。
bull;在研究和开发过程中实现卓越。
产品设计师和管理人员通过扩展现有产品和服务的功能，应用新的发现和技术以及从客户的建议中学习来产生新的想法。
研发过程是产品开发的核心，它将新的理念和概念推向市场。尽管许多人认为创新过程具有内在的创造性和非结构性，成功的产品创新公司实际上使用高度自律的流程将新想法推向市场，仔细评估指定里程碑的产品开发，并且只有在他们继续认为最终产品具有所需功能时才将产品推向下一阶段，对目标市场有吸引力，并且可以以一致的质量和成本生产，可以获得令人满意的利润率。产品开发过程必须满足自己的完成时间和开发成本目标。
监管和社会流程构成了最终的流程组。公司必须不断获得在其生产和销售的社区和国家经营的权利。影响环境，员工健康和安全以及雇用和雇佣实践的国家和地方法规最低限度
公司的做法标准，公司必须遵守这些标准，以避免停工或昂贵的诉讼。然而，许多公司寻求超越单纯的合规性并寻求比监管限制更好的表现，以便他们在每个社区中发展作为首选雇主的声誉。
公司可以在几个关键方面管理和报告其监管和社会绩效：
bull;环境。
bull;健康和安全。
bull;就业实践。
bull;社区投资。
投资环境和社区不一定是出于无私的原因。 首先，在监管和社会方面表现出色的声誉有助于公司吸引和留住高素质的员工，从而使人力资源流程更加有效和高效。 其次，减少环境事故，提高员工安全和健康水平，提高生产力，降低运营成本。 第三，声誉卓着的公司通常会提高客户和具有社会意识的投资者的形象。这些联系可以增强人力资源，运营，客户和财务流程说明了监管和社区绩效的有效管理如何能够推动长期股东价值创造。
学习与成长的视角
平衡计分卡的第四个视角，即学习和成长，确定了人员，信息技术和组织一致性的目标，这些目标将推动各个过程目标的改进。从学习和成长记分卡的角度来看，高管们的目标是改进无形资产 - 人力资源，信息技术，组织文化和一致性。以下描述了三个学习和成长组件的典型目标：
人力资源
bull;战略能力可用性 - 公司的员工拥有适当的技能，人才和技术诀窍，可以执行战略所需的活动。
信息技术
bull;战略信息可用性 - 公司的信息系统和知识应用通过促进流程改进和与供应商和客户的更好联系，有助于有效的战略执行。
组织文化与协调
bull;文化和气候 - 员工对执行战略所需的共同愿景，战略和文化价值有了认识和理解。
bull;目标一致性 - 员工目标和激励措施与所有组织级别的战略保持一致。
知识共享 - 员工和团队分享跨部门和组织边界的战略执行相关的最佳实践和其他知识。
-
在决策中使用成本
全文共18392字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[2399]
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