Headnote
Abstract
To win the high global competitive environment, a company depends much on its strategy, learning culture and its human capital. A company has to offer innovative products or services demanded by its customers. Innovative products or services could be created through knowledge management and its learning culture. Therefore, employees should be creative, professional, morally competence and affectively committed to their company. Managers should practice effective leadership styles to achieve the high performance standard. As a part of a competence-based human resource strategy, employees should support the corporate strategy and learning culture to achieve high corporate performance. In this article, it is presented a model demonstrating the congruent relationships among corporate strategy, learning culture, human resource strategy and human capital which have a significant impact on the performance.
Key words: Corporate Culture, Human Capital, Innovation, Moral Competence, Affective Commitment
Introduction
Business Environment
Today#39;s business environment is competitive, and future business will be even more competitive. As a matter of fact, the rapid development of technology makes the world become boundaryless and it results in a very competitive global environment. A number of multinational companies which have their branches in many countries, among others are IKEA, McDonald, Kentucky Fried Chicken, P amp; G, Nestle, Frisian Flag, Medco, Starbuck and Unilever. This fact shows that global competitive environment happens everywhere. Consequently, companies should work smart to win the competition and sustain. The keyword to succeed is to keep on innovating.
According to Nonaka (1999:14) innovation can be better understood as a process in which the organization creates and defines problems and then actively develops new knowledge to solve them. In other words, a company should be innovative and offer new products, system or services with high new value added to its customers. Knowledge has become a direct competitive edge; it is embedded to organizational human capital. Companies should pay close attention to its stakeholders#39; needs and demands. A company should not seal itself off, instead it should adapt to the changing environment continually (Daft, 2013). Managers should have a global mindset to understand the effective way of managing their companies in a tough business global competition. Nowadays, many companies adopt a creative strategy to win the competition; however, the execution of their creative strategy is often not well supported by their corporate culture and human capital. Successful companies should be adept at attracting, retaining and developing employees to be successful. In line with the high dynamic business environment, a company should determine its appropriate vision, mission, strategy and objectives supported by a competence-based human resource strategy.
As human capital processes are essential to the implementation of corporate strategy, a company should be concerned with ensuring employees#39; commitment, creating professional value, mission and purpose, as well as practicing a learning culture. To face the global competition, the human resource strategy should be proactive, strategic focus and dynamic to support the creative corporate strategy to accomplish the corporate goals.
Theoretical Review
Corporate Strategy and Human Competencies
In a global competitive environment, companies should apply a blue ocean strategy which is aimed at creating new market segment. This strategy pursues differentiation and low cost at the same time. Kim amp; Mauborgne (2005: 4) define blue ocean as the untapped market space, demand creation, and the opportunity for highly profitable growth. Nowadays, stakeholders such as customers, employees, societies, and special interest groups SIG#39;s) are very demanding; therefore, a company has to adopt a learning organization and to implement a proper corporate strategy to satisfy them. Chandler (1962: 13) defines strategy as the determination of the basic longterm goals of an enterprise, and the adoption of courses of action and allocation of resources necessary to achieve the goals. Quinn (1978) argues that strategies change over time, gradually and incrementally; it is aimed at managing the environment to achieve certain goals. Corporate strategy, culture and human resource are intertwined; they should be contingent one another to face the competitive environment. Corporate strategy which plays an essential role in achieving corporate goals should be in line with its culture and human resource strategy.
Miles and Snow (1978) postulate four types of corporate strategy: a) Prospector refers to companies whose managers continually search for market opportunities. Therefore, a company applying this strategy should focus on creating new products or services through innovating process; then, creating the new products and services. As a consequence, employees should be creative and continuous learningoriented. b) Analyzer refers to a creative strategy; managers observe carefully to what their competitors do. A company applying this strategy imitates ideas, services and products which have been proved to be successful. This strategy focuses on efficiency; therefore, research and development for employees are planned as efficiently as possible. c) Defender focuses on a narrow productmarket domain; it tends to reduce its operating costs to achieve high productivity. d) Reactor refers to a strategy which has inconsistent patterns; therefore it is often not considered as a strategy.
The relationship among the corporate strategy, corporate culture and competence-based human resource strategy is obvious. For instance, prospector or creative strategy requires certain characteristics such as learning oriented, innovative and creative.
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全球环境，企业战略，学习型文化与人力资本：理论回顾
Surijah，Andreas Budihardjo。 国际组织创新杂志（在线）; Hobe Sound Vol。 8，Iss。 4，（2016年4月）：188-200。
摘要
为了赢得高度的全球竞争环境，公司很大程度上依赖其战略，学习文化和人力资本。公司必须提供其客户所需的创新产品或服务。可以通过知识管理和学习文化创造创新产品或服务。因此，员工应该具有创造性，专业性，道德能力和对他们公司的情感承诺。管理者应该实践有效的领导风格以达到高绩效标准。作为基于能力的人力资源战略的一部分，员工应该支持企业战略和学习文化，以实现高绩效企业。在这篇文章中，它提供了一个模型，展示了企业战略，学习文化，人力资源战略和人力资本对绩效有重大影响的一致关系。
关键词：企业文化，人力资本，创新，道德能力，情感承诺
商业环境
今天的商业环境具有竞争力，未来的业务将更具竞争力。事实上，技术的迅速发展使得世界变得无边界，并导致了一个非常有竞争力的全球环境。一些在许多国家设有分支机构的跨国公司，其中包括宜家，麦当劳，肯德基，宝洁，雀巢，弗里斯兰旗，麦德科，星巴克和联合利华。这一事实表明，全球竞争环境无处不在。因此，公司应该聪明地工作以赢得竞争并保持下去。成功的关键是不断创新。
根据Nonaka（1999：14），创新可以更好地理解为组织创建和定义问题并积极开发新知识来解决问题的过程。换句话说，一家公司应该具有创新性，并提供新的产品，系统或服务，为其客户带来新的高附加值。知识已经成为直接的竞争优势;它嵌入到组织人力资本中。公司应密切关注利益相关方的需求和要求。公司不应该自封，而应该不断适应不断变化的环境（Daft，2013）。管理者应该有一个全球化的心态去了解在艰难的全球商业竞争中管理公司的有效方式。如今，许多公司采取创新战略赢得竞争;然而，他们的创意战略的执行往往得不到其企业文化和人力资本的支持。成功的公司应该善于吸引，留住和发展员工才能取得成功。根据高动态商业环境，公司应确定其基于能力的人力资源战略所支持的适当愿景，使命，战略和目标。
由于人力资本流程对公司战略的实施至关重要，因此公司应关注确保员工的承诺，创造专业价值，使命和目标以及实践学习文化。面对全球竞争，人力资源战略应该是积极主动的，战略重点和动态，以支持创造性企业战略来实现企业目标。
理论分析
公司战略和人力资源
在全球竞争环境下，企业应该实施旨在创造新细分市场的蓝海战略。这一战略同时追求差异化和低成本。 Kim＆Mauborgne（2005：4）将蓝色海洋定义为未开发的市场空间，需求创造和高利润增长的机会。如今，诸如客户，员工，社团和特殊利益集团SIG等利益相关者的要求非常高。因此，一家公司必须采用学习型组织并实施适当的公司战略来满足他们。钱德勒（Chandler，1962：13）将战略定义为企业基本长期目标的确定，并采取行动和分配资源以实现目标。 Quinn（1978）认为，战略会随着时间的推移而逐渐增加;它旨在管理环境以实现某些目标。公司战略，文化与人力资源交织在一起;他们应该相互依赖以面对竞争环境。对实现企业目标起着至关重要作用的企业战略应符合其文化和人力资源战略。
Miles和Snow（1978）假定了四种类型的公司战略：a）勘探者是指那些经理人不断寻找市场机会的公司。因此，应用这一战略的公司应该专注于通过创新过程来创造新的产品或服务;然后，创造新的产品和服务。因此，员工应该具有创造性并持续学习。 b）分析仪是指创意策略;经理仔细观察他们的竞争对手的行为。应用这一战略的公司模仿已被证明是成功的想法，服务和产品。这一战略着重于效率;因此，尽可能有效地规划员工的研发。 c）后卫侧重于狭窄的产品市场领域;它倾向于降低其运营成本以实现高生产率。 d）反应堆是指具有不一致模式的战略;因此通常不被视为一种策略。
企业战略，企业文化与基于能力的人力资源战略之间的关系是显而易见的。例如，探矿者或创意策略需要某些特征，例如学习导向，创新和创造性。因此，人力资源应具备相关的能力和特点来支持这些特点。原则上，人力资源战略体现为所需的关键能力，并侧重于管理人力资源管理活动，如招聘和选拔，人才管理，领导力建设和培训与发展。基于理论回顾，在高度竞争的环境下，公司应该采用由学习型文化和有能力的员工支持的探矿者战略。
学习文化
沙因（Schein，2004：17）将企业文化定义为一个团体学习的基本假设模式，因为它解决了外部适应和内部整合的问题，这些问题行之有效，足以被认为是有效的，因此要教给新的成员作为感知，思考和感受这些问题的正确方式。企业文化引导员工去做活动并做出导致实现组织目标的决策。企业应该采用学习型文化来预测未来的环境，这种环境比当今的环境更加动态和复杂。 Sadri＆Lees（2001）认为，积极的企业文化是作为学习文化解决的，它为公司赢得商业竞争提供了好处。换句话说，应该采用学习型组织来产生创造新产品，服务和系统所需的新知识。拉希德等人。 （2003）证明企业文化对企业绩效有积极影响。此外，Schein（2004）介绍了学习文化的特征：一个促进活动的假设，对学习的学习承诺，对人性的积极假设，假定环境可以被支配，通过实用主义和探究对真理的承诺，取向面向未来，承诺充分开放任务相关沟通，致力于多样性，致力于系统思考和致力于文化分析，以理解和改善世界。
Nonaka＆Taeuchi（1995）解释说，知识转换应该涉及隐性和显性知识。难以表达的隐性知识是基于个人知识，如经验，价值观和信仰。相反，明确的知识很容易表达和转换，因为它是编码和“有形的”（Nonaka＆Konno，1998）。应该鼓励隐性和显性知识的知识转化过程带来创新。实际上，人力资本在实践知识管理活动中起着决定性的作用。有效的人力资源战略将通过招聘和选拔，培训，维护和发展等人力资源管理活动鼓励知识管理方法。应该授权员工根据自己的专业知识和权威做出决定。此外，员工的职业生涯路径应该基于战略能力映射模型进行规划。关于知识转换，Nonaka和Takeuchi（1995）提出了一个模型如下：
社会化是指从隐性知识到隐性知识的知识共享活动。外化是指将隐性知识转化为显性知识的过程，例如试图写下他或她知识的员工。组合指的是员工之间传播明确的知识。内化是指将显性知识转化为隐性知识的过程。边干边学主要是由公司内化外显知识来实践的。根据Schulz和Jobe（2001）的观点，知识管理有可能创造竞争优势。 Soo等人（2002）认为知识获取通过解决问题，创造新知识和创新来影响企业绩效。
人力资源战略
人力资源的作用显然是支持组织实现卓越绩效。乌尔里希（Ulrich，1998）假设卓越是通过关注学习，质量，团队合作和其他与战略有关的活动来实现的。事实上，公司面临着全球化，盈利和增长，技术变革，人力资本和持续变化等诸多挑战和问题。因此，公司应该采用创新速度快，响应能力强，学习能力强，成就好的个人。另外，他们应该有高度的情感承诺，文化和道德能力。
根据Ulrich（2000）的观点，价值链有三个维度作为战略人力资源角色的基础：a）人力资源职能; b）人力资源体系; c）员工行为，涉及具有战略重点的能力，动机和相关行为。今天的人力资源管理往往是战略重点;换句话说，领导者必须具有远见卓识并能够使愿景发生。根据Hilltrop（1998）的说法，未来的领导者可能面临许多挑战;他们被要求有以下特征：
a）自力更生指的是主动，有远见，创造力，冒险者，自我激励。
b）专家指专业，智力好奇和终身学习者。
c）网络是指沟通技巧，谈判技巧，解决问题的能力，项目管理和开放性。
d）弹性是指压力容忍，团队合作和适应性。
舒勒（Schuler，1992）介绍了一个五-P模型，解释了任务，愿景，公司战略，外部和内部特征以及人力资源战略之间一致关系的需要。他的模型由五个P组成：a）人力资源哲学指的是引导员工以某种方式行事的企业文化。例如，在学习文化公司中，鼓励员工不断学习并分享知识。 b）人力资源政策是指为人力资源计划和行动制定指导方针。 c）人力资源计划是指协调促进主要与人有关的商业问题变化的协调。 d）人力资源实践是指激励员工所需的有效方法。 d）人力资源流程是指实施人力资源流程和活动的方式。
5-P模型根据战略业务需求解释了战略人力资源管理活动之间的相互关系。该模型表明，公司应聘用高成就，主动性和客户服务导向的个人。舒勒（Schuler，1992）介绍了如下简单描述的5-P模型：
受公司战略，使命，愿景，外部和内部环境影响的战略业务需求决定了管理层对其生存，发展和适应能力的总体规划。内部环境表明公司内部状况，包括组织文化，业务结构和性质;而外部环境是指公司的外部条件，如市场趋势，竞争和技术。根据学习型组织，圣吉（1990）假定了五个学科：共同愿景，系统思维，掌握学习，心智模式和团队学习，旨在支持知识管理活动的实施。知识管理活动被认为可以提高公司的生产力，鼓励商业环境并增加创新。知识管理过程如果做得适当，就会增加员工的信任，相互尊重，奉献和凝聚力。
人力资本
人力资本由能力，态度，价值观和智慧敏捷性组成，对于支持公司实现目标至关重要。能力可以简单地定义为知识，能力，经验，技能和个人属性（例如个人拥有的有助于企业绩效的价值和动机）的组合。 Spencer＆Spencer（1993）介绍了六个能力维度a）主动性和信息寻求; b）帮助和人力服务：人际关系理解和客户服务导向; c）影响和影响：影响和影响以及组织意识; d）管理：发展他人，指导，团队合作和团队领导; e）认知：分析思维，概念思考和技术/专业/管理专长; f）个人效能：自我控制，自信，灵活性，组织承诺和其他个人特征。基于理论回顾，本研究所使用的人力资本是指管理能力，道德能力和情感承诺;他们在完成公司业绩方面起着非常重要的作用。此外，文化智商也被称为文化商数（CQ），应被视为商业环境中的全球化正在发生。根据Livermore（2010）的观点，CQ需要理解不同的客户，管理不同的员工和团队，招聘，选择和培养跨文化人才并适应领导风格。换句话说，掌握CQ，领导者将能够更有效地开展业务，因为他或她有能力以专业的方式管理利益相关者的文化差异。
组织面向未来的愿景，使命，企业文化和战略应该相互一致，并由适当的人力资源战略予以支持。企业文化应该增强员工的创造力和不断学习;而人力资源策略应为员工提供相关能力。应该很好地执行人才管理，并且应该鼓励授权来支持人力资源以实现高绩效。斯宾塞和斯宾塞（Spencer and Spencer，1993）认为，作为领导者的管理者应该具备基本能力，如战略思维，变革领导力，关系管理和作为领导者的管理者应该具备以下能力灵活性，变革实施，创业创新，人际关系理解，授权，团队协助，便携性。
领导风格
优秀的领导者是宝贵的人力资本，因为他们通过运用有效的领导风格引领公司实现公司目标。高效领导的应用将带来高企业绩效，高度积极和满意的下属。 Ulrich等人（2009）提出了五个通常被称为“领导风格”的领导规则;他们基于两个轴：a）个人与组织。个人维度是指领导者对组织成员的定位，而组织维度则是指领导者对组织目标的定位。 b）nearterm运作与长期战略。这个斧头关心的是运营与战略问题。基于这两个轴，创建五个规则或五个领导风格（Ulrich等人，2008）：
规则1：塑造未来是由战略家风格体现的。这种风格要求领导者有一个基于未来的愿景。领导者必须了解公司需要成功以及如何应对未来挑战。
规则2：让事情发生由执行者风格体现。这种风格或维度要求领导者适当地执行他或她的战略计划。
规则3：聘用今天的人才反映在人才经理的维度上。这种风格表明领导者必须能够识别和发展他或她的下属的相关能力。领导者必须吸引有才能的员工候选人，发展他们并让他们参与进来。
规则4：建立下一代人力资本开发者的维度。这种风格要求领导者准备潜在的有才能的员工以实现其长期的企业目标并维持他们。
规则5：投资自己是通过个人熟练程度来体现的。这种风格要求领导者擅长个人能力。
因此，他或她应该非常有能力有效地管理公司。有效的管理者应该运用变革型领导风格，有效地实践五规则领导风格，以实现高绩效企业。他或她应该根据情况使用领导风格。根据布迪哈特霍（Budihardjo，2013）的说法，大多数印度尼西亚的经理往往会练习个人能力和策略风格，他们不是无效的领导风格，他们还应该根据所需的情况实践其他领导风格。研究还表明，许多管理人员不善于执行他们的战略计划。他们往往需要很长的时间来执行他们的战略计划，有时他们甚至会推迟。
道德能力
道德能力的作用和功能也被称为道德情报（MI）是非常重要的。如今，公司不仅要遵守普遍规定，还要遵守普遍规范和价值观。公司应该运用良好的公司治理和践行企业社会责任。此外，公司应该关注环境问题并且实践道德行为。拥有高度的道德情报，领导者将管理一个公司，并特别关注利益相关者。基于全面的文献回顾，表明道德能力对企业绩效有积极影响。因此，未来的优秀领导者应该具备高度的道德能力。基尔和伦尼克（2005）认为，公司应该实践高道德能力（MC），以维持个人和组织的成功。道德情报（Lennick＆Kiel，2005：7）被定义为一种心理能力，可以决定如何将金科玉律所体现的普遍原则应用于我们的个人价值观，目标和行为。基本上，它有四个原则来维持个人和组织的成功：a）完整性侧重于使人的行为符合普遍的人类原则。 b）责任是指一个人愿意为自己的行为负责，并确保他或她的行为符合普遍的人类价值观，规范或原则。 c）同情关注于一个人通过创造富有同情心的氛围和提供帮助
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