Analysis on Influence and Inspiration of the Localization Strategy of Multinational Corporations in China Jing Sun Associate Professor, Business Management School of Shenyang University No.54, Lianhe Road, Dadong District Shenyang 110041, China P. R Tel: 86-246-226-8246 E-mail: Sunjing9819@yahoo.com.cn Received: May 2, 2012 Accepted: May 14, 2012 Published: June 1, 2012 doi:10.5296/bms.v3i1.1877 URL: http://dx.doi.org/10.5296/bms.v3i1.1877
Abstract Since the beginning of reform and opening up, mass of transnational corporations into China. Faced with their home countries of different political systems, economic systems, and cultural practices, transnational corporations had to integrate with Chinese political, economic and cultural customs, to carry out enterprises system innovation from the actual situation of China, to adapt to the needs of the Chinese market. More and more multinational companies has developed a number of strategic measures and achieved remarkable results under the direction of thought of 'think global, act locally'. (Li, 2005)At the same time, these strategic measures to China business go out of the country to foreign investment and transnational corporations is of great significance. In this paper, researched the multinationals specific contents of the localization strategy in China, and its positive and negative impacts on China, and proposed strategies of China#39;s enterprises. Keywords: Multinational corporation, Localization strategy, Effect, Tactic
1. Analysis of Localization Management Strategy of Multinationals in China
1.1 Production Localization Strategy Production localization of multinational corporations in China has relatively long history. As early as in the early 1980 of the 20th century, the beginning of reform and opening up in China, foreign companies are involved in the production area, actual has started the process of production localization. In recent years, the transnational corporation to accelerate the industrial transfer, significantly speeding up of building manufacturing center in China. Many large multinational companies have invested to establish a dozen or even dozens of manufacturers in China.(Yang,2006)China is the world#39;s largest mobile phone market, at present, the major mobile phone manufacturers are investing heavily into China, Motorola, Nokia, Samsung, Philips, Siemens and other industry giants migrate its phone lines to China. For example, in the pharmaceutical industry, 20 of the world#39;s largest pharmaceutical companies has established wholly-owned or joint venture companies in China.(Song, 2006). Germany chemical giant BASF is the world#39;s largest producer of chemical products, in early 2001, BASF signed a joint venture agreement of vitamin C with Northeast pharmaceutical group, establishing an production bases annual output of 5.-20,000 tons, which have been closed production base of vitamin C in Japan and the United States and Denmark . After China#39;s WTO, more of the world#39;s pharmaceutical giants, such as Glaxo Smith Kline, Roche, Merck, and so is no longer take China just as a sales market , they invested heavily capital in China#39;s market annually for clinical research and continually moves the production base to China
1.2 Personnel Localization Strategy Many multinational corporations believe that localization team of excellent staff and managers to better understand China consumer demand and it can help businesses to take the first-class science and technology and its successful experience to root in Chinese culture, laying the foundation for its development in China. Transnational corporations generally stressed that local conditions, people-oriented principle, attention to the use of local human resources, reuse of Chinese elites, let Chinese professional managers to control the Chinese market, enabling them to become the most important local forces of implement localization strategy. Localization of the human resource development and utilization, greatly help the multinational corporations to establish good relations with the Chinese government and people, for implementation localization of products and market provided intellectual support. For example.(Wang, 2009) Panasonic sent nearly thousand Chinese employees to Japan training, Siemens not only arrangements Chinese staff training abroad, and specifically invested $ 5 million establishment of training center in Beijing. Especially from 2004, the multinational corporations implemented senior manager localization in China, Motorola and Nokia#39;s headquarters staff in China are the Chinese people.
1.3Research and Development of Localization Strategy
As of October 2006, number of foreign Research and Development Center in China hasreached 980. By contrast, 5 years ago,independent and non-independent research institutions total no more than 200 in China. This shows that the focus of multinational companies investing in China, will gradually from traditional manufacturing, extending to the upstream industries such as research and development. Multinational companies to set up research and development centers in China,implementation of research and development localization, adapted to the characteristics of Chinese market of products can be developed, its products closer to the China market; their product development to meet the creative needs of scientists, while meeting the company#39;s commercial interests, this approach to research management for China research and development institutions under the original system of scientific and technological have a strong role model.
1.4 The Localization Strategy of Distribution Channels
After Multinational companies into China, do not set up their own channel, but first of all set up offices in a typical area or city, and to do some preparatory work eventually into these regions and cities. When decide enter to these market, seek local agents as much as possible, to reduce the c
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摘要
改革开放以来，大批跨国公司进入中国。面对不同政治制度、经济制度和文化习俗的母国，跨国企业必须与中国的政治、经济、文化习俗相结合，从中国的实际情况出发，进行企业制度创新，以适应中国市场。越来越多的跨国公司在“全球思维，本土化”的指导下，制定了一系列战略措施，取得了显著成效。'. (Li, 2005)同时，这些战略措施对中国企业走出国门，吸引外资和跨国公司也具有重要意义。本文对跨国公司在华本地化战略的具体内容及其对中国的正面和负面影响进行了研究，并提出了中国企业的战略建议。
关键词：跨国公司、本土化战略、效应、策略
跨国公司在华本地化经营战略分析
1.1 生产本土化战略
跨国公司在华生产本土化的历史比较悠久。早在1980世纪初，改革开放的开始，中国，外国公司都涉及到生产领域，实际已经开始了生产本地化的过程。近年来，跨国公司加快产业转移，重点加快建设中国制造业中心。许多大型跨国公司已经投资在中国建立了十几家甚至几十家制造商中国是世界上最大的手机市场，目前，各大手机制造商正大举投资于中国，如摩托罗拉、诺基亚、三星、飞利浦、西门子等行业。TS将其电话线转移到中国。 例如，在制药行业，世界上最大的20家制药公司已经在中国建立了全资或合资公司。德国化学巨人巴斯夫是世界上最大的化工产品生产国，2001年初，巴斯夫与东北制药集团签署了维生素C合资协议，成立了一个生产基地年产520000吨，日本、美国和丹麦的维生素C生产基地已经关闭。 中国加入WTO后，世界上更多的制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等，不再仅仅把中国当作销售市场，它们在中国投入了大量资金。每年市场进行临床研究，并不断将生产基地迁往中国。
1.2 人员本土化战略
任何跨国公司都相信，本土化团队的优秀员工和管理人员能够更好地了解中国消费者的需求，并能帮助企业拿出一流的科技及其成功经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定了基础。 跨国公司普遍强调因地制宜、以人为本的原则，注重地方人力资源的利用，重用中国精英，让中国的职业经理人控制中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。本土化的人力资源开发利用，极大地帮助跨国公司与中国政府和人民建立良好的关系，为地方实施。产品和市场的一体化提供了智力支持。例如，松下派遣近千名中国员工到日本培训，西门子不仅安排了中国员工出国培训，还专门投资500万美元在北京建立培训中心。 特别是从2004开始，跨国公司在中国实行高级经理本地化，摩托罗拉和诺基亚在中国的总部员工都是中国人。
1.3本土化战略的研究与发展
截至2006年月日，国外在华研发中心已达980家。相比之下，5年前，独立和非独立研究机构的总数不超过200家。这表明，跨国公司在华投资的重点，将逐步从传统制造业向上游产业如研发等延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实施研发本土化，适应中国市场产品的特点，使其产品更接近中国市场; 他们的产品开发以满足科学家的创新需求，同时满足公司的商业利益，这种方法对于研究在原有的科技体系下的中国研究开发机构的管理具有很强的示范作用。
1.4分销渠道的定位策略
跨国公司进入中国后，不设立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立办事处，并做一些准备工作，最终进入这些地区，城市.在决定进入这些市场时，尽量寻找当地代理商，以降低公关成本，协调成本，避免仓促风险投资的失败。随着对中国市场的日益熟悉，跨国公司逐步实施前瞻性整合战略，以并购或新的方式，逐步建立起自己的销售渠道。 此外，通过投资、战略合作，与中国企业的销售网络依然是跨国公司的选择。
例如惠普公司在中国建立由二级代理商和二级经销商组成的二次分销渠道，渠道控制在两个层次上，以便在如定价、股票等领域的管理，避免恶性竞争。百事公司设有大型批发销售人员和直销队伍，全面抢先占有各单位，如百事可乐百货公司、大卖场、仓库式平价店、零售街，杂货店，夜总会，甚至学校，医院，以及零售终端的多层渗透.
1.5 采购和生产本地化战略
以往跨国企业在设备和原材料方面的投资以进口为主，国内采购仅占30%左右。这主要是因为外国投资者认为这类产品没有达到其采购要求，例如，它的质量和稳定性不高，价格更高，而且交货时间不够。 现在，情况发生了巨大变化。跨国公司增加了在中国的采购，在中国投资和设厂，并建立了制造中心，本地原材料加工，本地生产，本地销售。例如，世界上最大的咖啡和奶制品生产商雀巢公司，雀巢公司为了占领中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们走到农民，从原料生产开始帮助中国发展鲜奶和咖啡豆，并开展本地化经营。公司于1979年4月首次到中国进行合作。
在1982与中国谈判正式的第一个合作项目：在黑龙江省双城乳制品厂合资成立后，双城厂于1990投产后，牛奶资源立即成为一个突出的问题：牛奶产量低且质量不高。 为了解决牛奶问题，公司派出了一批专家，不仅建立了一套集奶网络和鼓励农民积极性的制度，还向农民传授科学知识奶牛饲喂技术和采奶技术，极大地提高了奶农的积极性和技能，极大地提高了产奶量和质量的原料基础。类似地，使用定位方法的咖啡原料供应。经过艰苦的工作，雀巢终于通过培育市场，确立了自己在中国的地位。
1.6 品牌本土化战略与营销
品牌是企业的重要身份，在营销中占有重要地位。品牌首先是跨国公司占领中国市场的大法宝，如两家欧洲电梯跨国公司“fast up”和“Kone”在中国将自己的电梯品牌命名为“快上”和“合作”，日本三菱电梯公司和日立电梯公司在其品牌宣传上还加上所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”， 这是电梯跨国公司进入中国的重要营销手段，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感，根据他们的特点，选择符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯的广告语言是“上下的享受”，广州日立广告语言的电梯是“日新月异的追求”，通力电梯的广告语言是“与您一起进入可持续发展的环境”，它们都取得了很好的效果。
2. 跨国公司对华本地化战略的积极影响
2.1 推进中国产业结构升级，培育产业集群，加速中国“世界工厂”形成
几十年的经济改革后，中国的经济发展举世瞩目，但是由于历史和经验，许多非经济的原因，中国经济也面临着结构性过剩问题，中国市场正面临着产业的大整合，而跨国公司在中国的调整战略，无疑会加快这一进程，促进产业升级。中国产业结构的形成，以及中国与世界经济体系的融合，加速了中国作为“世界工厂”的形成。 特别是在中国南方的珠三角和长三角地区，随着跨国投资规模的扩大和支持率的提高，将加速发展。开发本地企业集群，促进本地区产业结构升级，将中国融入全球分工体系，成为世界工厂。 目前，中国南方地区已成为全球主要的劳动密集型产品、消费类电子产品和台式计算机生产基地，中国东部地区正在成为资本密集型跨国公司和全球笔记本电脑、半导体和其他电子产品的生产基地。
2.2 促进文化整合与管理改革
跨国公司在本土化的过程中，不断融合自己优秀的文化和管理理念。本土化并不排除优秀的异国文化，只要有跨国公司经营的影响，这些外国文化和管理方式就很容易被接受。通过本土企业的文化渗透和整合，国内企业可以继续吸收国外先进的管理思想和文化，有利于地方管理思想不断变化。
2.3促进中国人才素质的提高
第一，促进当地人力资源的增长，跨国公司雇用当地的高级管理人员，有利于锻炼和培养当地管理人才，提高中国经理国际化经营能力，从而加快了中国经济和国际惯例的进程；第二，大多数规模较大的跨国公司提供人力资源培训项目、人力资源。国内许多同类企业以外投入的发展，对提高人才素质产生了积极作用； 同时还有利于进一步推进我国人事制度、教育体制改革，逐步完善人才激励制度，加快劳动力市场的形成和有效运行。
2.4 加快技术在中国的传播，促进中国技术进步
跨国公司的本土化战略，不仅增加了外资企业在研发方面的投资，同时也促进了国内公司的研究和投资，促进中国产业升级和技术进步。特别是跨国公司加大对高科技产业的投资，并在中国建立从事高科技研究的研发中心，起到了积极的作用，将提高中国的技术开发能力，引导国内科研成果，促进国内支持进入企业提高技术水平，弥补中国研发资金不足。
3.跨国公司在华本地化的负面影响
3.1加剧我国地方企业人才流失风险
跨国公司为人才提供优惠待遇，使大批人才从国内企业转移到跨国公司。特别是技术和管理人员的流失，对国内企业产生了巨大的影响。跨国公司为人才提供优惠待遇，使大批人才从国内企业转移到跨国公司。特别是技术和管理人员的流失，对国内企业产生了巨大的影响。 跨国公司激烈争夺人才，每年冬天，跨国公司都会在北京、上海等著名高校争相抢夺人才，他们具有丰厚待遇、良好发展机遇的工作更加吸引高校毕业生。一些跨国公司在大学设立奖学金，从学生进入学校开始培养，为他们进入公司奠定了基础。只有联想、海尔等国内企业才能在如此激烈的人才竞争中具有一定的竞争力。其他国内公司无法与跨国公司竞争。所以，在早期的比赛中人才匮乏，中国国内企业处于劣势，不能按照企业发展的要求招聘合适的人才，跨国公司在中国的压制在某些行业，将形成垄断趋势。
3.2 国内优势资源有待发现
由于跨国公司在华投资的目的之一是利用中国的优势资源，这无疑是对国内企业资源的掠夺。近几年来、跨国航运公司参与中国沿海集装箱码头的开发和经营。例如，默尔斯克公司(丹麦物流公司)已获得上海外高桥第四期航站楼49%的股份，并拥有运营权，外高桥码头成为首个航站楼被外国所有者夺取。多国航运公司一直在经营国内投资的码头和港口股份： 上海外高桥第四期码头(49%)、盐田(7%)、大连市大窑湾(10%)、天津港宝洁公司、青岛港区二期(49%)的马士基公司(49%)。)，蛇口航站楼(25%的股份)。目前，公司已在中国设立了13个分支机构，几乎覆盖了所有的重点物流区域。其他航运公司也纷纷抓紧制定中国物流发展战略。 这些对中国物流业产生了不利影响：跨国航运公司投资码头总是从本身利益出发进行选址和布局，打乱中国集装箱码头一般基地规划和安排，产生了对中国不利实现港口总体战略的影响，集装箱码头的恶性竞争加剧，跨国航运公司投资T国内终端，将导致中国航运企业规模扩张以及国内集装箱运输困难。
3.3 跨国公司在华经营活动与国内企业争夺市场份额，影响国内企业利益
70年代以来，日本、美国、德国、法国、意大利等汽车生产商垄断了全球80%的汽车生产、原材料采购。世界各地的材料和备件，组织产品开发、生产和装配，建立销售和售后服务网络，全球化生产使他们能够采取完善的配套生产措施，充分比较各国的生产优势，优化资源配置，从而降低产品生产成本，获得技术垄断和市场垄断的巨大利润。目前，我国汽车工业就业约200万人，其中45%的职工在大型企业，中小企业占55%。利润总额，企业利润占70%，中小企业占30%。中小企业大多是汽车零部件生产和汽车改装厂，技术落后，设备落后。加入世贸组织后，我国政府对汽车工业的保护措施有所下降，在汽车工业跨国公司的冲击下，许多工厂将面临国际汽车工业的冲击。由于中国社会保障制度的不完善，失业将是社会动荡的根源。
3.4 跨国公司的投资是由利益驱动的，高利润产业是他们的首选投资目标，因此他们的投资行业和投资方向可能不是完全与我国当前经济发展战略相适应
例如，在房地产行业，国家统计局的数据显示，全国2004套住房销售价格比2003上涨9.7%。据报道，在2005的第一季度，和房地产价格上涨的35个城市，平均房屋销售价格上涨9.8%。在上海，商品房销售价格上涨19.9%，这种情况并不完全是国内需求，是约80亿美元的2004海外热钱进入上海房地产市场。2009年度第一季度，海外热钱占上海商品房成交量的40%。
跨国公司在华经营本土化的过程中，凭借其资金、技术、规模和管理优势，挤压同行公司，形成抑制增长的效应关于中国企业。这种最集中的抑制增长效果的体现是跨国公司对股权的控制。在90年代中期以前，大多数跨国公司都要投资中国。但随着中国对外政策的放松和跨国公司在华投资经验的积累，选择独资或合资控股的投资也在迅速增长。过度控制l跨国公司对于一些行业，特别是高利贷，形成行业垄断的趋势，一旦跨国公司对这些行业形成垄断，国内工业和消费者的利益将受到损害。
4.面对跨国公司本土化的中国国内企业策略
4.1 与跨国公司合作，接受跨国公司的全球战略，纳入跨国公司的分工体系，享受跨国公司内部贸易的好处
国内企业与国外企业合作，从客户需求两方面进行资源整合，形成统一的竞争优势，与国内企业和跨国企业合作。双方合作较好，创新能力较强。因此，国内企业必须研究有需求、高技术含量、高附加值的本土市场产品，建立自己的品牌。(Yang, 2009) 在众多的互补企业中，提供了一个新的空间，中国企业应抓住这一机遇，积极参与。进入跨国公司的全球供应链，加快技术创新，使产品和生产过程符合跨国公司的质量要求，力求做到在产业链上处于有利地位。
4.2提高企业竞争力
首先，在与跨国公司的合作中，中国企业应积极借鉴西方企业的先进管理经验、先进的技术和良好的企业文化，建立现代企业制度，产权清晰，真正建立管理机制的自我调节和自我发展
寻找西方企业文化与本土文化的结合点，找出不同文化的优势，找出不同文化之间的差距，并从中寻找出路。评估这些差距。
第三，与此同时，中国企业增强了竞争力，实现了中国企业海外经营的本土化。采取本土化策略来构建企业国际竞争力国际化框架，根据不同的情况、不同的海外市场、不同的消费者，在不同的要素、不同的角度实施本土化战略，以实现中国企业在海外市场发展的成功。
4.3成为跨国公司的战略合作伙伴和竞争伙伴，与跨国公司在国内市场上的竞争，同时也力求成长为跨国公司。
要与跨国公司打交道，中国企业必须发展自己的企业，企业不仅要大，而且要强大。
中国企业应立足于实际情况，实施产业战略性调整，使企业转移到结构合理化、管理集约化、规模分组、发展跨国国
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