附：英文原文
Chapter1 STRATEGIC MANAGEMENT
(JOHN A.PEARCEⅡ RICHARD B.ROBINSON ,JR.,STRATEGIC MANAGEMENT FORMULATION,IMPLEMENTATIN,AND CONTROL:SIXTH EDITION，东北财经大学出版社，1998.8,P3-7)
THE NATURE AND VALUE OF STRATEGIC MANAGEMENT
Managing activities internal to the firm is only part of the modern executiversquo;s responsibilities. The modern executive also must respond to the challenges posed by the firmrsquo;s immediate and remote external environments. The immediate external environment includes competitors, suppliers, increasingly scarce resources, government agencies and their ever more numerous regulations, and customers whose preferences often shift inexplicably. The remote external environment comprises economic and social conditions, political priorities, and technological developments, all of which must be anticipated, monitored, assessed, and incorporated into the executiversquo;s decision making. However, the executive often is compelled to subordinate the demands of the firmrsquo;s internal activities and external environment to the multiple and often inconsistent requirements of its stakeholders: owners, top managers, employees, communities, customers, and country. To deal effectively with everything that affects the growth and profitability of a firm, executives employ management processes that they feel will position it optimally in its competitive environment by maximizing the anticipation of environmental changes and of unexpected internal and competitive demands.
Broad-scope, large-scale management processes became dramatically more sophisticated after World WarⅡ. These processes responded to increases in the size and number of competing firms; to the expanded role of government as a buyer, seller, regulator, and competitor in the free enterprise system; and to greater business involvement in international trade. Perhaps the most significant improvement in management processes came in the 1970s, when “long-range planning,” “new venture management,” “planning, programming, budgeting,” and “business policy” were blended. At the same time, increased emphasis was placed on environmental forecasting and external considerations in formulating and implementing plans. This all-encompassing approach is known as strategic management or strategic planning.
Strategic management is defined as the set of decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans designed to achieve a companyrsquo;s objectives. It comprises nine critical tasks:
- Formulate the companyrsquo;s mission, including broad statements about its purpose, philosophy, and goals.
- Develop a company profile that reflects its internal conditions and capabilities.
- Assess the companyrsquo;s external environment, including both the competitive and general contextual factors.
- Analyze the companyrsquo;s options by matching its resources with the external environment.
- Identify the most desirable options by evaluating each option in light of the companyrsquo;s mission.
- Select a set of long-term objectives and grand strategies that will achieve the must desirable options.
- Develop annual objectives and short-term strategies that are compatible with the selected set of long-term objectives and grand strategies.
- Implement the strategic choices by means of budgeted resource allocations in which the matching of tasks, people, structures, technologies, and reward systems is emphasized.
- Evaluate the success of the strategic process as an input for future decision making.
As these nine tasks indicate, strategic management involves the planning, directing, organizing, and controlling of a companyrsquo;s strategy-related decisions and actions. By strategy, managers mean their large-scale, future-oriented plans for interacting with the competitive environment to achieve company objectives. A strategy is a companyrsquo;s “game plan.” Although that plan does not precisely detail all future deployments (of people, finances, and material), it does provide a framework for managerial decisions. A strategy reflects a companyrsquo;s awareness of how, when, and where it should compete; against whom it should compete; and for what purposes it should compete.
DIMENSIONS OF STRATEGIC DECISIONS
What decisions facing a business are strategic and therefore deserve strategic management attention? Typically, strategic issues have the following dimensions.
Strategic Issues Require Top-Management Decisions Since strategic decisions overarch several areas of a firmrsquo;s operations, they require top-management involvement. Usually only top management has the perspective needed to understand the broad implications of such decisions and the power to authorize the necessary resource allocations. As top manager of Volvo GM Heavy Truck Corporation, Karl-Erling Trogen, president, wanted to push the company closer to the customer by overarching operations with service and customer relations empowering the work force closest to the customer with greater knowledge and authority. This strategy called for a major commitment to the parts and service end of the business where customer relation was first priority. Trogenrsquo;s philosophy was to to empower the work force that more operating questions were handled on the line where workers worked directly with customers. He believed that the corporate headquarters should be more focused on strategic issues, such as engineering, production, quality, and marketing.
Strategic Issues Require Large Amounts of the Firmrsquo;s Resources Strategic decisions involve substantial allocations of people, physical assets, or moneys that either must be redirected from internal sources or secured from outside the firm. They also commit the firm to actions over an extended period. For these reasons, they require substantial resources. Whirlpool Corporationrsquo;s “Quality Express” product delivery prog
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第一章 战略管理
(JOHN A.PEARCEⅡ RICHARD B.ROBINSON ,JR.，战略管理制定、实施和控制：第六版，东北财经大学出版社，1998.8，P3-7)
战略管理的性质和价值
管理公司内部的活动只是现代高管职责的一部分。现代高管还必须应对公司直接和远程的外部环境带来的挑战。直接的外部环境包括竞争对手、供应商、日益稀缺的资源、政府机构及其越来越多的规章制度，以及偏好经常莫名其妙地变化的客户。远程的外部环境包括经济和社会条件、政治优先事项和技术发展，所有这些都必须预测、监测、评估并纳入行政决策。然而，决策者常常被迫将企业内部活动和外部环境的需求置于利益相关者（所有者、高层管理者、员工、社区、客户和国家）的多重且经常矛盾的需求之下。为了有效地处理影响企业成长和盈利能力的所有事情，高管们采用相应的管理流程，通过最大限度地预测环境变化和意外的内部和竞争需求，使公司在竞争环境中处于最佳位置。
第二次世界大战后，大范围、大规模的管理过程变得更加复杂。这些过程反映了竞争公司的规模和数量的增加；政府作为买方、卖方、监管机构和竞争对手在自由企业体系中的作用扩大；以及企业更多地参与国际贸易。也许管理过程中最重要的改进是在20世纪70年代，当时“长期规划”、“新的风险管理”、“规划、方案编制、预算编制”和“商业政策”被混合在一起。同时，在制定和执行计划时更加强调环境预测和外部因素。这种包罗万象的方法被称为战略管理或战略规划。
战略管理是指为实现公司目标而制定和实施计划的一系列决策和行动。它包括九项关键任务：
1.确定公司的使命，包括公司意图、理念和目标的宽泛陈述。
2.制定反映其内部条件和能力的公司简介。
3.评估公司的外部环境，包括竞争和一般背景因素。
4.通过公司的资源与外部环境相匹配的方式来分析公司的选择。
5.通过根据公司的使命评估每个选项来确定最理想的选项。
6.选择一套长期目标和总体战略，是实现理想的必要选择。
7.制定符合选定长期目标和总体战略的年度目标和短期战略。
8.通过预算资源分配来实施战略选择，其中强调任务、人员、结构、技术和奖励系统的匹配。
9.评估战略过程的成功之处并以此作为未来决策的输入。
正如这九项任务所表明的，战略管理涉及对公司战略相关决策和行动的规划、指导、组织和控制。所谓战略，是指管理者为实现公司目标而与竞争环境互相作用、相互影响的大规模、面向未来的计划。战略是公司的“游戏计划”，虽然该计划没有准确地详细说明所有未来的部署（人员、财务和材料），但它确实为管理决策提供了一个框架。战略反映了公司对如何、何时、何地竞争的意识；它应该与谁竞争；以及它为什么目的竞争。
战略决策的维度
企业面临的哪些决策是战略性的，因此值得战略管理关注？通常，战略问题有以下几个方面。
战略问题需要高层管理的决策，因为战略决策主导了公司业务的几个领域，因此需要高层管理人员的参与。通常只有最高管理层才有必要来理解这些决定的广泛影响和授权必要资源分配的权力。作为沃尔沃通用重型卡车公司的最高管理者，总裁卡尔·埃林·特罗根希望通过提供服务和客户关系的全面运营，使最接近客户的工作人员拥有更多的知识和权力，从而推动公司更接近客户。这一战略要求对以客户关系为第一要务的业务的零件端和服务终端做出专业承诺。特罗根的理念是授权员工，让更多的操作问题在员工直接与客户合作的生产线上得到处理。他认为，公司总部应该更多地关注战略问题，如工程、生产、质量和营销。
战略问题需要公司大量的资源。战略决策涉及大量的人员、有形资产或资金分配，这些资金要么必须由公司内部资源重新调拨，要么从公司外部获得。他们还要保证是公司战略实施中的长期行为。由于这些原因，它们需要大量资源。惠尔浦公司的“优质快递”产品交付计划是一种战略，需要公司强有力的财务和人员承诺。计划是在客户要求的时间、地点和方式向他们交付产品。这种专有服务使用合同物流策略，在24小时内将惠尔浦、厨房援助、罗珀和房地产品牌电器交付给公司90%的经销商和建筑商客户，并在48小时内交付给其他10%的客户。在高度竞争的以服务为导向的业务中，实现和保持客户满意度往往涉及组织各个方面的承诺。
战略问题常常影响公司的长期繁荣，战略决策一般是公司做出的长期保证，通常是五年；然而，这种决策的影响往往持续得更长。一旦一家公司致力于某一特定战略，其形象和竞争优势通常与该战略挂钩。公司在某些市场上以某些产品和某些技术而闻名。如果他们在这些市场、产品或技术上做出转变，采取完全不同的战略，他们将损害之前的收益。因此，战略决策对企业有持久的影响无论它是好是坏。
战略问题是面向未来的战略决策，基于管理者的预测，而不是基于他们所知道的。在这样的决策中，重点应放在对未来发展的预测上，从而使公司能够做出最有前途的战略选择。在动荡和竞争激烈的自由企业环境中，企业只有在对变革采取积极（预期）的态度时才能成功。
战略问题通常具有多业务或多业务的后果。战略决策对公司的大多数领域都有复杂的影响。关于客户组合、竞争重点或组织结构等事项的决定必然涉及公司的一些战略业务单位(SBUs)、部门或项目单位。所有这些领域都将受到因这些决策分配或重新分配其责任和资源所带来的影响。
战略问题需要考虑公司外部的环境。所有公司都存在于一个开放的系统中。它们影响彼此并受到其无法控制的外部条件的影响。因此，为了在竞争环境中成功定位一家公司，其战略经理必须考虑超越运营范围之外的因素。他们必须考虑其他相关者（如竞争对手、客户、供应商、债权人、政府和劳动力）可能会做什么。
全球战略行动1-1讲述了一个小型但快速增长的餐厅连锁店的战略。请注意，即使是这样一个创业公司的简要概述，也涵盖了我们上面描述的对战略管理过程至关重要的许多问题。
战略的三个层次
企业的决策层次通常包含三个层次。在这一层次结构的顶端是公司一级，主要由董事会、首席执行官和行政官员组成。他们负责公司的财务业绩和实现非财务目标，如提高公司的形象和履行其社会责任。在很大程度上，公司层面的态度反映了股东和整个社会的关注点。在多业务公司中，公司一级的高管决定公司应该参与的业务。它们还制定了跨越这些企业活动和职能领域的目标和战略。公司层面的战略管理者试图利用他们公司的独特能力，采取组合方式管理其业务，并制定长期计划，通常为期五年。航空快递企业的核心企业战略是直接向大规模企业客户销售，并在国际舞台上发展建立一个广阔的网络。航空公司的长期战略不是在海外设立业务，而是与外国国内的国有企业建立直接联系，以扩大业务并使其多样化。
投资组合方法的另一个例子是，沙特阿拉伯国有石油公司计划用14亿美元与合作伙伴双龙在韩国建造和运营一座炼油厂。为了实施他们的计划，沙特开始了一项新的“减少中间人”战略，以降低国际石油公司这个角色在沙特原油的加工和销售中的作用。
在那里，领班的级别比厨师高
每天午餐时间，围堵在第五大道和麦迪逊大道之间的第54街北侧的是一群衣着讲究但饥肠辘辘的暴徒。他们挤满了比切（Bice）外的人行道，这家别致的意大利餐馆使自己成为了意大利面食的卢尔德（Lourdes）。
这间通风的餐厅可容纳160人，平均每天提供600份饮食，每人午餐约40美元，晚餐约60美元。平均每日消费：30000美元。但即使在这样的价格下，人群还是源源不断。吉安弗兰科·索伦蒂诺是一位镇定自若的d型领班，他把精选的餐桌摆给了亨利·基辛格和罗纳德·佩雷尔曼，把购物者和日本游客都拖到了这幅巨大的插花后面。
Bice（发音为beechay）的不同之处在于它的主人罗伯特·鲁格里认为，用一份22美元的乌贼黑烩饭就可以在世界范围内克隆出Bice，就像麦当劳用1.80美元的巨无霸做的那样。
所以Bice到处都有，到目前为止有14个。芝加哥和比佛利山的分行于1989年开业；巴黎和棕榈滩的分行于1990年开业；华盛顿、亚特兰大、迈阿密和亚利桑那州斯科茨代尔的分行于去年开业。Bice已经在圣地亚哥和东京萌芽。接下来是阿斯彭、蒙特利尔、多伦多、墨西哥城、加拉加斯、伦敦和悉尼的新前哨基地。美国的业务都是全资拥有的。这些外国Bice是合资企业，或许可给当地所有者。“我不了解加拉加斯，”鲁格里说，解释了为什么他不愿意在海外完全拥有自己的交易。“你醒来，他们开枪，一个新政府进来，我失去了我的餐馆。”
撇开潜在的政变不说，Bice在一个以变化莫测著称的行业里看起来相当稳固。去年，这家纽约旗舰餐厅的营收约为1000万美元，仅有少数几家纽约餐厅(如“绿色”餐厅和“世界Windows”餐厅)能够超过这一水平。意大利面成分相对便宜，所以纽约的利润率很高：约为20%。Bice的卫星餐厅的收入约为300万美元至350万美元，被认为是该行业的强劲表现。到目前为止只有一个地方不成功：斯科茨代尔。降价在那里隐约可见。
“这是独一无二的。”纽约食品和餐馆顾问克拉克·沃尔夫说，“以前没有人在世界各地开过这样的餐馆。”
为了给自己的发展提供资金，鲁格里在1989年以大约200万美元的价格将公司的一半股权出售给了一家日本连锁餐厅WDI，并规定他可以回购自己的股份。他去年这样做的代价约为600万美元。日本人收回了他们的200万美元现金，其余的都是纸币。现在鲁格里希望投资者注意到他的成功。他说，他正在考虑公开募股，为公司30%到40%的股份筹集1500万美元。有了这笔新钱，他可以进一步扩张。
鲁格里，49岁，一个和蔼可亲，脸上有点皱纹的米兰人，留着不羁的棕色和加里式的头发，他有一个简单的营销策略：可预测性和氛围，而不是局限于食物。鲁格里解释说：“顾客宁愿去一个有特殊食物的快乐地方。我给人们的是安慰， 而不是达到峰值的体验。”因此，在Bice，关键的工作是领班，而不是厨师。 “意大利菜很简单，任何好的厨师都能做到。 但是个性，你不能教，”鲁格里说。
餐饮业的诀窍是，餐饮业的诀窍是在变化无常的时尚人群前进时生存下来，这是他们不可避免要做的。因此，鲁格里确保他能找到靠近像蒂凡尼和卡地亚这样的豪华商店和商业中心的地点来吸引不同的客户。他说：“当潮流停止时，购物的女士和商人就成为了我们的顾客。”
附：英文原文
Chapter1 STRATEGIC MANAGEMENT
(JOHN A.PEARCEⅡ RICHARD B.ROBINSON ,JR.,STRATEGIC MANAGEMENT FORMULATION,IMPLEMENTATIN,AND CONTROL:SIXTH EDITION，东北财经大学出版社，1998.8,P3-7)
THE NATURE AND VALUE OF STRATEGIC MANAGEMENT
Managing activities internal to the firm is only part of the modern executiversquo;s responsibilities. The modern executive also must respond to the challenges posed by the firmrsquo;s immediate and remote external environments. The immediate external environment includes competitors, suppliers, increasingly scarce resources, government agencies and their ever more numerous regulations, and customers whose preferences often shift inexplicably. The remote external environment comprises economic and social conditions, political priorities, and technological developments, all of which must be anticipated, monitored, assessed, and incorporated into the executiversquo;s decision making. However, the executive often is compelled to subordinate the demands of the firmrsquo;s internal activities
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