外文文献原文：
Advances in Social Science, Education and Humanities Research, volume 290
2nd International Conference on Economic Development and Education Management (ICEDEM 2018)
Thoughts on Brain Drain in Private Enterprises
Wang Jun
School of Business Huaiyin Institute of Technology
Huaian, China
Chen Jian
School of Business Huaiyin Institute of Technology
Huaian, China
Abstract—Although private enterprises are more flexible in personnel recruitment than state-owned enterprises, a prominent problem faced by small and medium-sized private enterprises is the massive brain drain. The loss of talents represents the loss of interests and wealth. The loss of highly qualified personnel in private enterprises is often devastating for enterprises. This paper points out many problems existing in human resource management of private enterprises in our country at present, analyses the main causes of brain drain of private enterprises, and puts forward some countermeasures on solving brain drain of private enterprises, such as establishing a 'people-oriented' management concept, establishing an institutionalized incentive and restraint mechanism, standardizing internal managulture and so on.
Keywords—Private enterprise; Human resource management; People oriented; Incentive and restraint mechanism; Corporate culture
- INTRODUCTION
Talents are strategic resources for enterprises to win the initiative of competition. Enterprise management personnel, professional and technical personnel, high-skilled personnel are valuable human resources for private enterprises, and are strategic resources to determine the core competitiveness and sustainable
development of private enterprises. With the establishment of the market economic system and the enhancement of the consciousness of the main body of talents, the flow of talents is becoming more and more frequent. Normal and reasonable talent flow is conducive to optimizing the allocation of resources and improving efficiency for both society and enterprises themselves; but if frequent and abnormal talent flow, especially for private enterprises, it will bring great negative impact; especially for some small private enterprises, the original risk resistance ability will be compared. Poor, if the key talent drain, the impact on private enterprises will be enormous. Compared with state-owned enterprises, private enterprises have greater flexibility in employing personnel, but a large number of brain drain is also a prominent problem faced by many private enterprises, especially small and medium-sized private enterprises. The loss of talents means the loss of interests and wealth. The high proportion of brain drain in private enterprises may not only take away the technical secrets, but also take away the customers. It may bring a devastating blow to the enterprises, and it will certainly increase the replacement cost of the talents. Some studies have shown that the replacement cost of the talents is about 2.8 times the salary of the original talents. The brain drain will seriously affect the continuity and quality of work, as well as the stability of employees. Faced with such a fierce talent challenge, private enterprises need to review the situation, speed up the reform and innovation of human resources management, improve the level of human resources management of private enterprises, retain talents, and miss the great development opportunities of private enterprises.
- REASONS FOR BRAIN DRAIN IN PRIVATE ENTERPRISES
According to the relevant survey data, at present, the brain drain rate of private enterprises is as high as 30%, and the brain drain rate of high-level and middle-level talents and technicians in some private enterprises is as high as 70%. These middle- level and high-level talents and technicians generally work for a short time in a company, generally in about three years, the longest is five years, so at present, private enterprises are running. Enterprise leaders are lamenting 'talent is hard to seek, talent is hard to retain'!
What is the crux of brain drain in private enterprises? The main reasons for the brain drain of private enterprises in China are as follows:
(1)Most private enterprises do not have a special human resources management organization, and their functions are mostly performed by the general managers office or administrative department concurrently. The employment mechanism of private enterprises exists the phenomena of 'appointing people only by relatives' and 'appointing people only by proximity', which causes the brain drain to be too large. Many private enterprises have not established a scientific employment principle. In the recruitment process of enterprises, there are complex relationships between human relations and many competent people are rejected. This not only leads to the loss of useful talents, but also easily forms internal differentiation within private enterprises, which is not conducive to the cooperation within private enterprises. Do. In terms of staffing, many private enterprises, especially small and medium-sized private enterprises, do not have corresponding personnel for human resources management, or some personnel are not very professional, and the quality of human resources managers is low, so they can not play their due role. Even some enterprises are still following some traditional practices, so that human resources departments, in a sense, become 'resettlement places' for some special personnel. In some small and medium-sized private enterprises, a non- technical person is often arranged casually, or people who are not suitable for a certain position are temporarily transferred to the Human Resources Department to engage in so-called 'human resourc
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摘要：尽管民营企业在人员招聘方面比国有企业更加灵活，但中小民营企业面临的一个突出问题是人才的大量流失。人才的流失代表着利益和财富的流失。民营企业高素质人才的流失对企业来说往往是毁灭性的。本文指出了当前我国民营企业人力资源管理存在的问题，分析了民营企业人才流失的主要原因，并提出对策解决民营企业人才流失问题，如树立“以人为本”的管理理念，建立制度化的激励约束机制，规范内部管理等。
关键词：民营企业；人力资源管理；以人为本；激励约束机制；企业文化
一、引言
人才是企业赢得竞争主动权的战略资源。企业管理人员、专业技术人员、高技能人才是民营企业宝贵的人力资源，是决定民营企业核心竞争力和可持续发展的战略资源。随着市场经济的建立和人才主体意识的增强，人才流动越来越频繁。正常合理的人才流动有利于优化资源配置，提高社会和企业自身的效率;但如果人才流动频繁而异常，尤其是民营企业，将会带来很大的负面影响；特别是对于一些小型民营企业，原有的抗风险能力将得到比较。更有甚者，如果关键人才流失，对民营企业的影响将是巨大的。与国有企业相比，民营企业在用人方面具有更大的灵活性，但大量的人才流失也是许多民营企业，尤其是中小民营企业所面临的突出问题。失去人才意味着失去利益和财富。民营企业人才流失比例高，不仅可能带走技术秘密，还可能带走客户。这可能会给企业带来毁灭性的打击，也必然会增加人才的替代成本。有研究表明，人才的重置成本约为原有人才工资的2.8倍。人才流失将会严重影响工作的连续性和质量，影响员工的稳定性。面对如此激烈的人才挑战，民营企业需要审时度势，加快人力资源管理方式改革创新，提高民营企业人力资源管理水平，留住人才，以免错失民营企业发展机遇。
二、民营企业人才流失的原因
据相关调查数据显示，目前民营企业的人才流失率高达30%，部分民营企业中高层人才和技术人员的人才流失率高达70%。这些中高级人才和技术人员一般在一家公司工作时间很短，一般在三年左右，最长的是五年，所以目前民营企业正在经营。企业领导感叹“人才难求，人才难留”!
民营企业人才流失的症结何在?我国民营企业人才流失的主要原因如下:
（1）多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，职能大多由总经理办公室或行政部门兼任。民营企业的用人机制存在“亲任人”和“近任人”现象，导致人才流失过多。许多民营企业还没有建立起科学的用人原则。在企业招聘过程中，人际关系复杂，许多有能力的人被拒之门外。这不仅导致有用人才的流失，而且容易在民营企业内部形成分化，不利于民营企业内部的合作。在人员配备方面，许多民营企业，尤其是中小民营企业，没有相应的人力资源管理人员，或者有的人员不是很专业，人力资源管理者的素质较低，不能发挥应有的作用。甚至一些企业还在沿用一些传统做法，使得人力资源部门在某种意义上成为了一些特殊人员的“安置场所”。在一些中小民营企业中，非技术人员经常被随意安排，或者是不适合某一职位的人被临时调任人力资源部从事所谓的“人力资源管理”。甚至在一些企业中，根本没有人力资源管理者，招聘、聘用、选拔等最终结果都是老板决定。
- 许多民营企业家往往会采取一种看似聪明却投机的人才观，即喜欢把外国高层次人才当作“狗皮膏药”。往往当出现问题时，企业会尽快招聘或推荐一些“新人才”来挽救紧急情况[1]。一段时间后，如果他们发现它不起作用，他们会把它撕毁，并更换它。换句话说，这种病还没有治愈，但结论是外部的“人才软膏”不起作用。这些失败会加强企业内部封闭自大的文化，总是觉得外人不好，因此，最关键的职位往往只是自己的人。这种重复的错误不仅导致“交换成本”越来越高，而且进一步固化了企业的人才梯队，内部高层的知名度越来越小，可选的将军越来越少。
（3）虽然许多中小民营企业的领导者试图制定各种人力资源管理制度，并努力实施。然而,从其内容看，大多数的分析是对员工在考勤、奖罚制度、工资分配、工作规则等方面的制约，而不是从“以人为本”出发，思考如何充分调动员工的积极性和创造性来规范企业和员工的行为，以实现员工的发展和组织目标。目标的落实。
（4）一些民营企业家最信任、最受用的是与他抗争的老部长们。当然，在一定程度上，这些忠诚的老部长们经历了时间和实践的考验，十几年的关系和多重职务的经验，应该是民营企业家中最可靠的“部长”。不幸的是，这些经验丰富的部长们往往“忠诚而不严肃”，这将在不同程度上让民营企业家失望[2]。许多雄心勃勃的民营企业家遭受的损失最大。他们往往高估了这些“老部长”的学习能力和进取雄心。他们认为自己勤奋好学，有进取心，爱折腾，这些“老部长”也应该这样做。但事实上，这些“老部长”未必这么认为。他们可能能力有限，或者缺乏动力，或者有自己的抱负，不能形成有效的合力。而那些本应肩负起变革重任的青年才俊，最终却被怀疑或边缘化，他们的热情和尊严遭到了摧残，他们做不到，最后他们都会以一种悲哀的方式离去。
（5）一些民营企业家有一点不靠谱的文艺情怀。有时很容易产生和激起人才选拔和决策冲动的幻想。人们很容易被一些大人物或说大话的人愚弄。结果，一些外国僧侣和神秘的高级官员往往是故意提拔的。事实上，在这个一切皆有可能的时代，走一条不寻常的路几乎是正常的。如果你不害怕这条路，你就不会害怕任何原则。特别是在人事方面，选择什么样的将领，必须有基本的规章制度，不能想当然依靠自己的意见理所当然的来推动,更不用说基于我们周围人的偏见或理所当然的偏见的关键候选人的判断。商场就像战场一样[3]。如果领导军队的将军是错误的，不能服从群众，做事不合理，失败是不可避免的。
（6）民营企业工作职责设计不合理，存在超负荷问题。大多数民营企业都存在加班或劳动强度过大的问题。一些在技术和管理岗位上加班的员工，往往象征性地支付一些加班工资，或不支付加班工资。特别是企业关键技术的管理者往往需要随时待命。员工的劳动强度远远大于一般的国有企业。从长远来看，员工无法忍受，所以他们必须选择离开。
（7）民营企业存在薪酬设计不公的问题。薪酬制度从根本上保证了人力资源的竞争优势，从而带来了巨大的市场竞争优势。因此，如何建立一套适合企业发展的薪酬激励制度，成为民营企业在竞争中取胜的必要保障。不同的民营企业有各自的特点，但有的完全照搬其他企业的薪酬模式，不考虑自身的特点;有的企业基本工资、奖金、津贴、福利比例不平衡;有的年薪标准低，或有平均主义倾向;其中一些是民营企业[4]。企业的薪酬分配方案不完善，执行力不够，薪酬确定的随意性太强。这些都容易挫伤员工的积极性，加剧他们的不满。
三、建议
归根结底，民营企业的竞争就是人才的竞争。我国民营企业大多是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。数量虽多，但质量亟待提高。正如雷军所说，“找人是世界上最困难的事情”，当然，这也是最耗费精力的事情。不幸的是，许多民营企业家在这一领域的投资严重不足，而且他们对这方面的关注最少。事实上，在商业竞争中，人是最关键的因素。最易变的是人。如果不选人或不精心选人，民营企业的所有系统性失败和结构性危机都是不可避免的。如何吸引、留住和利用人才，已成为民营企业首先要考虑的问题。
综上所述，笔者认为解决民营企业人才流失问题可以从以下几个方面着手：
（一）树立“以人为本”的管理理念
从前面的分析中我们可以看出，忽视员工本身是导致员工离职的根本原因。例如，许多民营企业的管理者应该给予更高的报酬来留住人才。当然，物质激励是必要的和基本的，但它们不是唯一的。我们可以看到，很多民营企业的工资和福利都比同类企业高，但是他们的离职率还是比较高。主要原因是管理者们仍然认为“你工作，我支付，公平合理”，除此之外，他们与我无关。
对于管理者来说，“以人为本”理念的意义在于，企业只有拥有合格的员工，才能有好的产品，好的市场，好的利润。员工招聘、培训、岗位设计、薪酬福利制度、职业生涯管理和激励制度都要考虑到员工的需求和福利[5]。在管理的过程中，我们应该少一些惩罚措施，多一些表扬激励，让员工感到被尊重。因此，既要愿意培养员工，也要愿意发展企业，真正实现个人与企业的“双赢”。
（二）建立制度激励与约束机制
一方面，民营企业应该为员工的发展创造良好的环境，增加员工的吸引力。同时，有必要制定相关制度来管理和控制员工流失。首先，可以实行劳动合同制度。在合同期内，企业不得无故解聘员工，员工不得擅自离开企业，否则，违约方必须向对方支付违约金。其次，可以实施培训补偿制度。企业可以建立员工档案。在记录员工培训实际情况的基础上，对员工教育培训进行投入产出分析，确定员工流失和索赔损失;培训合同也可以提前签订，明确培训后的使用年限和违约赔偿，避免民营企业花费大量的培训费用。如果我们不能留住流失的人才，我们就可以纠正小企业害怕花钱培训员工的误解。第三，建立科学的绩效考核体系。科学设计、综合平衡、明确员工岗位职责、绩效考核和奖惩标准。考核标准应当科学、公正、合理、透明、可操作、规范、严格执行。无论家庭内外、资历高低，都应一视同仁，并以此作为奖励和晋升的依据。还有许多方法可以提供激励。如经济激励，包括现金激励和加薪;情感激励等。为员工着想，营造平等和谐的文化氛围，增强员工凝聚力；也可以通过职业激励，包括晋升、终身荣誉、荣誉称号等。另外，也可以建立员工公平制度，让员工和企业共享利益和风险，有利于稳定员工为企业服务。这一措施在发达国家被广泛采用，被誉为“金手铐”。
（三）内部管理标准化
一些民营企业管理混乱，员工无所适从，这也是造成人才流失的重要原因之一。因此，为了创造一个良好的吸引人才的环境，有必要实现企业的规范化管理。它应该包括两个方面:第一是企业管理者具有较高的管理水平，努力做出科学的决策、合理的分工和有效的控制。在民营企业中，企业家的个人素质和领导风格对人才的保留也有相当大的影响。随着民营企业规模的扩大，企业管理者自身的综合素质需要不断提高，树立良好的自身形象。随着人员的扩充，我们应该有良好的沟通和协调能力。要不断学习和提高自己的业务素质和思想素质。企业规模扩大后，我们应该具有高度的社会责任感。应该更加关注企业的社会特性。我们不仅要从个人利益出发，而且要从一定的角度出发。从某种意义上说，一个民营企业家的思想有多开放决定了一个民营企业的规模能有多大。第二，必须重视人力资源管理的各个方面。首先，人力资源规划既要有战略眼光，又要有客观现实。企业应根据业务发展战略和实际情况限制招聘、培训、促销和其他特定的人力资源计划，计划的信息应尽量让员工知道，这样员工可以自己制定相应的发展计划，让员工觉得他们有机会发展自己，这是有帮助的。提高员工保留率。其次，进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力和工作标准。通过科学的实践和全面的平衡，既能使每一位员工清晰、有序地承担自己的职责，又能避免不平衡的幸福感和过重的工作压力。同时也是考核、奖惩等管理决策的重要依据。最后，帮助员工制定职业生涯规划，即帮助员工发展各种知识和技能，提供实现个人特长的机会，奠定职业发展的阶梯。在了解自己的技能、兴趣和价值取向的基础上，员工应尽最使自己的优势与公司的需要相一致，这样员工才有明确的发展方向。如果我们能理解员工的后续计划和努力实现其目标，必然会使员工赶上自己的成就，没有人会想离开一个可以不断使自己成功的组织。
（四）培育企业文化凝聚力
企业文化是全体员工共同认可的价值观。具有很强的衔接功能。因此，它在稳定员工方面起着重要的作用。企业文化通过企业战略目标的透明化、内部分配的相对公平、人才使用的合理性、职业安全保障的安全性等一系列管理行为得以体现，反映了民营企业所倡导的价值观。企业文化追求个体与集体认同的目标，希望在员工与企业之间建立一种相互作用、相互依存的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。然而，企业文化不是一蹴而就的。它需要被引导、灌输、示范和融入体系，进而融入员工的思想和行动中。虽然这项工作很困难，但如果我们自觉地去做，就一定会取得成果。优秀的企业文化创造了一种人性化的环境，这种环境比其他吸引人的地方更能吸引员工，因为它宣传了一种意想不到的、触动人心的声音。
毫无疑问，货币刺激只有短期效果。当他挣到的钱早已满足了他的基本需求时，他想要的是隐藏在他心中的冒险和创新精神，企业和他的团结，肩并肩前进，实现自己的理想和价值观。一个人才在一个企业长期的生活和工作，企业的价值取向和企业精神不断地影响着他，并逐渐内化到他的生活方式中。天才不再认为他们的工作是挣钱生活，因为工作占据了他生命的一半，他希望工作本身是有意义的，希望在工作中实现自己的价值。良好的企业文化能使人才不是“为了生存而工作”，而是“为了幸福而工作”。当一个人的生活方式和企业文化融合在一起，当他开始为幸福而工作时，他就会愿意为企业工作。
四、结论
目前，我国民营企业发展的外部环境越来越好，但与国有企业相比，社会各方面的政治经济环境仍然较为困难。毕竟，中国脱离计划经济的时间并不长。在人们固有的观念中，民营企业的认可度相对较低，但我们必须坚信，随着改革的进行，它一定会对外开放。民营企业只要规范自己的经营理念、组织结构和管理制度，就能真正留住有情感、有事业、有薪酬的人才，选好、雇好、留好人才，就一定能把民营企业做强做优。
参考文献
[1]李蓓.民营企业人才流失分析及对策[J].现代商务，2018（16）：5
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