Linking organizational service orientation to retailer profitability: Insights from the service-profit chain
Abstract
This study examines how service orientation influences profitability in retail trade contexts. The authors develop a conceptual model based on the service-profit chain (SPC) framework suggesting that employee satisfaction and customer relationship performance (i.e., customer satisfaction, customer loyalty, and store image building) function as intermediate steps linking service orientation to retailer profitability. The model is tested with a matched sample of retail managers and employees from Brazil. Results demonstrate that service orientation directly influences employee satisfaction and customer relationship performance. Consistent with the traditional SPC framework, the analyses did not support a direct relationship between employee satisfaction and customer relationship performance when controlling for the effects of service orientation. Finally, customer relationship performance fully mediated the influence of service orientation on retailer profitability. Collectively, study findings support the notion that service orientation is reflective of both internal and external service quality. Managerial recommendations for implementing a service orientation are provided.
Keywords
Service orientation
SERV*OR
Organizational climate
Service-profit chain
Retail trade
1. Introduction
In an era where retailers are facing an increasing number of competitive threats, organizational-level traits related to service still offer a possible means of creating a sustainable competitive advantage (Bowen amp; Schneider, 2014; Karpen, Bove, Lukas, amp; Zyphur, 2015). One such organizational trait is service orientation, which may be thought of as an “organizational predisposition; a strategic organizational affinity or preference for service excellence” (Lytle amp; Timmerman, 2006, p.136). Having a service orientation may be especially vital for brick and mortar retailers to create value with their customers, as they continue to cede sales to electronic commerce (Zaroban, 2017). Service-oriented organizations plan, pro-actively engage in, and reward service giving practices, processes and procedures, which reflects their belief that service excellence is a strategic priority (Homburg, Hoyer, amp; Fassnacht, 2002; Lytle, Hom, amp; Mokwa, 1998).
Though firm service orientation has played a key role in the research involving retail strategy (Homburg et al., 2002) and deviant employee behaviors (Harris amp; Ogbonna, 2006), the research associating service orientation with retailer profitability has been limited at best (Lynn, Lytle, amp; Bobek, 2000; Lytle amp; Timmerman, 2006). Further, this research does not examine the process by which service orientation improves retailers#39; profits. The lack of clarity about how service orientation relates to retail profitability limits its proliferation in retail settings. Retail managers and other leaders are vital to implementing organizational-level traits (Bowen amp; Schneider, 2014), and these individuals will be less enthusiastic about pushing for service orientation when they have trouble justifying its influence(s). Those that do implement service orientation will not be able to realize its full benefits unless they simultaneously cultivate the mediating factors that link this organizational trait to profitability. Therefore, the lack of research connecting service orientation to retail profitability represents a critical gap in need of greater attention from retail scholars.
To address this issue, the present study applies reasoning from a well-known theoretical model, the service-profit chain (Heskett, Jones, Loveman, Sasser, amp; Schlesinger, 1994), to the research on service orientation. Based on insights from this framework, the authors present a conceptual model proposing that employee satisfaction and customer relationship performance serve as intermediate processes through which firm service orientation ultimately affects retailer profitability.
The paper proceeds as follows. In the next section, we review research on firm service orientation and the service-profit chain, present the conceptual model, and develop the study hypotheses. Firm service orientation will be treated as a second-order construct involving four dimensions: customer treatment, service
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将组织服务导向与零售商盈利能力联系起来:
在服务利润链的基础上
摘要
本研究探讨服务导向如何影响零售贸易环境下的盈利能力。作者基于服务利润链(SPC)框架建立了一个概念模型，提出了员工满意度和客户关系绩效（诸如此类的还有顾客满意度，顾客忠诚度，和商店形象的建立)功能作为中间步骤连接服务导向和零售商的盈利能力。该模型以来自巴西的零售经理和员工为样本进行了测试。结果表明，服务导向直接影响员工满意度和客户关系绩效。与传统的SPC框架相一致，在控制服务导向的影响时，研究并不支持员工满意度与客户关系绩效之间的直接关系。最后，顾客关系绩效完全中介了服务导向对零售商盈利能力的影响。总的来说，研究结果支持服务导向的同时反映了内外部服务质量的观点。为实现面向服务提供了管理建议。
关键字
服务导向、服务或组织环境、服务利润链、零售贸易
1. 简介
在零售商面临越来越多竞争威胁的时代，与服务相关的组织层面特征仍然提供了可能创造可持续竞争优势的方法(Bowen amp; Schneider, 2014; Karpen, Bove, Lukas，amp; Zyphur, 2015)。其中一个组织特征是服务导向，它可以被认为是一种“组织倾向;战略组织亲和力或对卓越服务的偏好”(Lytle amp; Timmerman, 2006, p.136)。服务导向从而为客户创造价值对于实体零售商来说尤为重要，因为他们不断将销售拱手让给电子商务。 (Zaroban, 2017)。服务导向型组织计划、积极参与并奖励提供服务的实践、过程和程序，这些都反映了他们的信念，即卓越的服务是战略重点(Homburg, Hoyer， amp; Fassnacht, 2002; Lytle, Hom，amp; Mokwa, 1998)。
虽然企业服务导向在涉及零售战略(Homburg et al.，2002)和员工越轨行为(Harris amp; Ogbonna, 2006)的研究中发挥了关键作用，但将服务导向与零售商盈利能力联系起来的研究最多也仅限于此(Lynn, Lytle， amp; Bobek, 2000; Lytle amp; Timmerman, 2006)。此外，这项研究并没有测试服务导向提高零售商利润的过程。由于不清楚服务导向与零售盈利能力之间的关系，限制了其在零售环境中的扩散。零售经理和其他领导者对于实现组织层面的特征至关重要(Bowen amp; Schneider, 2014)，当这些人在证明服务导向的影响力时遇到困难时，他们就不会那么热衷于推动服务导向。那些实施服务导向的企业将无法实现其全部利益，除非它们同时培养将这种组织特征与盈利能力联系起来的中介因素。因此，缺乏将服务导向与零售盈利能力联系起来的研究是一个关键缺口，需要零售学者更多关注。
为了解决这个问题，本研究采用了著名的理论模型——服务利润链(Heskett, Jones, Loveman, Sasser，amp; Schlesinger, 1994)中的推理方法来研究服务导向。在此框架的基础上，作者提出了一个概念模型，即员工满意度和客户关系绩效是企业服务导向最终影响零售商盈利能力的中间过程。
论文研究过程如下。在下一节，我们将回顾企业服务导向和服务利润链的研究，提出概念模型，并进行研究假设。企业服务导向将被视为一个涉及四个维度的二阶结构:顾客对待、服务技巧、服务领导和服务培训(Lytle et al.， 1998; Robinson amp; Williamson, 2014)。然后，我们描述了收集和分析数据的方法，包括调查实体零售店的零售经理和员工。最后，我们讨论了假设检验的结果，强调了研究人员和零售经理的含义，并对研究的局限性和未来的研究方向进行了评论。
2.理论背景与假设
2.1零售商服务导向
研究人员将服务导向视为组织氛围更广泛的一个方面(Lytle et al.， 1998)。当组织实施具有特定目标的政策、实践和程序时，组织环境就产生了;比如创造一个合适的氛围来提供服务或吸引前线员工(Deshpande amp; Webster, 1989; Schein, 2010)。在组织层面，研究人员仔细检查了组织环境创造、培养和奖励实践来满足客户的期望的程度(Bowen, Siehl，amp; Schneider, 1989; Johnson, 1996; Lytle et al.，1998)。组织环境反映在员工对获得奖励、支持和期望的行为的感知上(Schneider, Wheeler，amp; ox, 1992)。Schneider, Macey, and Young (2006, p.117)提出组织的环境是员工“我们如何在这里做事”、“我们在这里关注什么”或“我们将努力方向放在哪里”的印象的总结。
虽然有强烈的共识认为服务是零售商组织环境的一个关键方面，但不同的研究中所调查的特定的组织服务特征往往存在很大差异。例如,先前的研究已经集中在服务导向等公司层面特征(Lytle amp; Timmerman, 2006),顾客服务导向(梅洛,贝尔,Menguc amp; Whitwell, 2006),服务文化(Beitelspacher,克伦amp; Reynolds，2011),服务环境(Borucki amp; Burke, 1999;江,壮族,amp;焦立中,2015),和主流服务导向(Karpen et al ., 2015)。在这一系列特征中，服务主导导向可能是最独特的(Karpen, Bove，amp; Lukas, 2012)，因为它与零售商的共同创造能力有关，而组织环境的各个方面通常被认为是企业能力的前提(Lin, 2007)。虽然在这个集合中剩余的公司服务特征之间有很多概念上的重叠，但是面向服务的范围更广一些，并且是惟一一个通常被视为多维的。
Lytle等人(1998)将企业服务导向定义为“组织范围内对一组基本的相对持久的组织政策、实践和程序的包容，旨在支持和奖励那些创造和提供卓越服务的服务提供行为”。Lytle等人(1998)确定了企业服务导向的四个广泛方面:服务接触实践、服务系统实践、服务领导实践和人力资源管理实践。按照这个观点，我们的概念模型涉及服务导向的四个维度，每个维度都与这四个广泛方面中的一个相关。
我们模型中服务导向的四个维度是基于Robinson和Williamson(2014)最近对原始服务导向结构的分析，以下描述是基于Robinson和Williamson(2014)以及Lytle等人(1998)的原始研究。第一个维度是顾客对待，它与员工在服务遇到客户时与客户的交互有关。顾客对待包括影响人际关系提供优质服务和预防顾客问题的做法。第二个维度是服务技巧，它涉及到服务交互系统的设计。服务技巧包括零售商如何利用现有技术为客户传递价值。第三个维度是服务领导，它与管理者的态度和行为有关。服务领导包括零售经理如何扮演一个服务型领导者的角色，他通过为员工建立合适的服务行为模型来领导。最后，第四个维度是服务培训，它涉及到人力资源管理实践。服务培训包括零售商在满足顾客服务需求的技能培训上投入的程度。
尽管服务导向与零售业相关，但只有少数实证研究考察了服务导向对零售商绩效的影响。纵然这些研究发现了两者之间的正相关关系,但这些研究通常涉及酒店(李、公园、amp;柳,1999),医院(Yoon,崔amp;公园,2007),和银行(Lynn et al ., 2000)等服务零售商,而不是那些从事贸易、将货物分配给消费者的零售商。在这种零售贸易环境中，有形产品是客户所期望的核心利益的载体(Vargo amp; Lusch, 2004)。零售商的服务在性质上更具补充性，或有助于促进交换，与服务零售环境相比，这可能会减少服务导向对这些环境中业务绩效的影响。
根据我们的回顾,目前的研究将对现存文献作出关键贡献:1)在广义零售贸易环境中,评估服务导向对零售盈利能力的影响；2)应用服务利润模型来检查这两个因素相互关联的过程；3)从管理者和一线员工那里捕获详细数据来分析这些影响。值得注意的是，Jiang等人(2015)最近的研究通过从中国的鞋店收集数据，将一个相关的因素(即服务环境）与零售商的盈利能力联系起来。虽然这项研究也收集了管理者和员工的数据，但所有的回答都属于一个特定的零售商，这限制了研究结果的普遍性。其他研究也将相关的服务特征(如服务文化和顾客服务导向)与在更普遍的零售贸易环境中衡量企业绩效的指标联系起来(Beitelspacher et al.， 2011; Merlo et al.， 2006)。然而，这些研究并没有从管理者和员工两方面收集数据，并且只研究了企业服务特质的直接影响。此外，这些先前在零售贸易的背景下的研究都没有将服务利润链作为指导理论框架。1说明研究概念模型。
图1 概念框架
2.2 服务-利润链和假设
最近对服务利润链(SPC)的元分析审查普遍发现，该链中的联系得到大量支持(Hogreve, Iseke, Derfuss，amp; Eller, 2017; Hong, Liao，胡，amp; Jiang, 2013)。然而，SPC在零售贸易环境中的应用得到的综合性结果(Grandey, Goldberg，amp; Pugh, 2011; Keiningham, Aksoy, Daly, Perrier，amp; Solom, 2006; Silvestro, 2002; Silvestro amp; Cross, 2000)表明需要对这个主题进行更多的研究。因此，我们通过研究涉及零售贸易背景下服务导向的SPC改良版，为本研究做出贡献。这种方法还将服务环境(一个与服务导向有一些相似之处的结构)的研究延伸到SPC框架中 (Bowen amp; Schneider, 2014; Hong et al.，2013)。
SPC中的第一个环节是内部服务质量驱动员工满意度(Heskett et al.，1994)。根据Hogreve等人的观点(2017，第48页)，内部服务质量可以定义为“支持服务和政策，使员工能够向客户交付结果”，员工满意度可以描述为“对工作的总体感知满意度”。内部服务质量至少涉及服务导向、服务领导和服务培训几个方面。服务领导向员工传达了关于服务作用的明确信息，而服务培训则提高了员工需要履行的特定技能和能力。随着对服务在企业中的作用有了更好的理解，员工对自己的能力有了更大的信心，为高水平的服务导向零售商工作的员工会对自己的工作产生更好的感觉。服务领导和培训也有助于员工之间对适当的态度和行为的共同感知，这提高了与工作相关的态度(Hong et al.，2013)。因此,我们建议:
假设1
零售商服务导向与员工满意度呈正相关。
SPC的另一个关键前提是，员工的满意度将转化为良好的客户反应(Heskett et al.， 1994)。虽然SPC认为员工满意度只会通过激励员工为客户提供更好的服务来间接影响客户的反应，但也有支持员工满意度可以直接影响客户的观点(Grandey et al.， 2011; Hong et al.， 2013)。这种直接关系基于情绪传染理论，该理论认为员工的态度是通过人际接触传递给顾客的(Grandey et al.， 2011; Pugh, 2001)。顾客在服务接触中无意识地模仿员工的表情和肢体语言，导致员工的情感状态发生变化(Pugh, 2001)。
因此，我们期望员工满意度与客户关系绩效之间存在正相关关系。我们评估零售商的客户关系绩效基于三个关键指标:商店满意度，商店形象和商店忠诚度(Bloemer amp; De Ruyter, 1998)。在零售业环境中，服务接触通常涉及面对面的互动，与其他零售形式相比，员工能够向客户传达更多的沟通线索(Daft amp; Lengel, 1986)。因此，这些互动内在的“丰富性”促进了情感的传染和关系的建立(Pugh, 2001; Vickery,
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资料编号：[3076]
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