轻资产和以费用为导向的策略是否创造价值外文翻译资料

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International Journal of Hospitality Management 32 (2013) 270–277

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轻资产和以费用为导向的策略是否创造价值?

Jayoung Sohna,lowast;, Chun-Hung (Hugo) Tangb,1, SooCheong (Shawn) Jangc,2

a School of Hospitality and Tourism Management, Purdue University, 900 W. State Street, Marriott Hall, Room 206, West Lafayette, IN 47907-2115, United States b School of Hospitality and Tourism Management, Purdue University, 900 W. State Street, Marriott Hall, Room 253, West Lafayette, IN 47907-2115, United States c School of Hospitality and Tourism Management, Purdue University, 900 W. State Street, Marriott Hall, Room 245, West Lafayette, IN 47907-2115, United States

文章信息 摘要

关键词:固定资产收费企业价值盈利经营风险酒店

在过去的几十年里，美国的许多连锁酒店已经改变了他们的经营策略:在扩张管理或特许经营业务的同时，减少酒店数量。我们将这种战略转变称为“轻资产和费用导向(ALFO)”战略，并检验了该战略的理论和实证有效性。从理论上讲，基于资源的观点和公司财务理论预测了ALFO战略的相互冲突的含义，需要对该战略的净效益进行验证研究。研究结果表明，扩大收费业务和降低固定资产密集度对企业价值有正向影响。通过路径分析，进一步验证了ALFO策略的工作机理。该策略在提高盈利能力、降低盈利波动性、从而提高公司的市场溢价方面是有效的。

copy; 2013 Elsevier Ltd. All rights reserved.

介绍

在过去的几十年里，美国的许多连锁酒店已经改变了他们的商业策略。上世纪80年代，万豪国际集团(Marriott International Inc.)和希尔顿全球酒店集团(Hilton Hotels worldwide - wide)等品牌开始削减资产负债表上的资产，专注于利润更高、资本密集度更低的收费物业运营业务(Hudson, 2010)。大多数房产销售之后都是管理合同:卖方仍在经营房产，业主为卖方(现为经营者)提供的服务支付费用。例如，在2010年底，喜达屋酒店及度假村国际集团(Starwood Hotel and Resorts Worldwide Inc.)根据长期管理协议运营了463家酒店，根据特许经营合同运营了502家酒店。这比2000年底增加了50%以上。相比之下，喜达屋拥有或租赁的房产数量也大幅下降:从2000年的162套下降至2010年的62套。这意味着减少了60%以上。表1总结了四大连锁酒店的客房隶属结构。他们实际拥有或租赁的房间比例不到18%，而他们旗下80%以上的房间是通过收费合同业务运营的。

从表1中可以看出，在酒店企业中，向轻资产、以收费为导向(以下简称ALFO)的公司转变是非常重要的。然而，ALFO战略的价值尚未经过实证检验，以验证这一战略。更重要的是，由于ALFO战略对企业价值的竞争影响，ALFO战略的净收益在理论上是不确定的。

收费业务允许公司以有限的资本投资扩大市场份额。在盈利能力和经营风险方面，收费业务也是有利的。由于经营者由业主偿还经营酒店的成本，因此以收费为基础的收入成本低于自有物业的销售成本。费用收入的差异也小于经营自有物业的收入(Roh，2002)。此外，通过出售物业，酒店企业可以进一步降低高杠杆经营带来的经营风险。然而，ALFO战略也存在潜在的陷阱。移交所有权意味着失去对该物业的控制权，这意味着在所有物业中保持相同的服务质量将不如所有酒店都由同一家公司拥有时那么有效。从长远来看，质量和歌剧的不一致可能对公司价值产生不利影响。此外，资产有形性的降低是导致财务困境成本膨胀，从而降低企业价值的另一个因素(Brealey and Myers, 2002)。

鉴于许多酒店公司已经大幅扩大了收费业务，我们认为，现在是时候对它是否真的能有效提升企业价值进行现实检验了。本研究进一步解释了ALFO战略的价值是如何实现的。为了实现第二个目标，我们研究了盈利能力和经营风险之间的中介作用。

我们期望这项研究对工业界和学术界都有贡献。最重要的是，它为从业人员提供了一个经验评估ALFO战略有效性的机会。

lowast; Corresponding author. Tel.: 1 517 420 4744; fax: 1 765 494 0327.

1. mail addresses: sohn6@purdue.edu (J. Sohn), tang14@purdue.edu (C.-H. Tang),
2. jang12@purdue.edu (S. Jang).

1 Tel.: 1 765 494 4733; fax: 1 765 494 0327.

2 Tel.: 1 765 496 3610; fax: 1 765 494 0327.

0278-4319/$ – see front matter copy; 2013 Elsevier Ltd. All rights reserved.

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.07.004

来源:Mintel (2011)。

此外，它使从业人员获得一个更具体的了解战略的工作机制。本研究从学术的角度，从战略管理理论和资本结构理论等不同的理论视角，考察了ALFO战略的优势和风险。基于资源的观点预测，该战略可以通过运营和财务改善创造价值。然而，资本结构理论警告称，资产有形性降低可能会推高财务困境成本，从而降低企业价值。这种理论上的不一致性要求对ALFO战略的估值效果进行实证研究。此外，通过将路径分析应用到我们的中介模型中，这是一种比较新的分析财务数据的方法，我们希望也能做出方法论上的贡献。通过将理论基础注入行业的战略实践，本研究可以成为未来研究的催化剂，旨在拉近行业和学术界的距离。讨论了研究结果的含义、局限性和对未来研究的建议。

假设开发

• 1. 收费业务动态

收费业务使用两种合同模式之一实现:管理合同或特许经营合同。在费用结构上，两种模式是相似的。特许经营费用包括两项主要组成部分:初始费用和持续费用。初始费用是在提交特许经营申请时支付的，用于支付弗兰奇索处理申请、调查市场需求、在开业前阶段提供服务等方面的费用。持续费用与加盟商的销售收入成比例挂钩。版税、市场推广费、广告费和预订费都包括在这个类别中。2010年，加盟商支付3-7%的客房收入作为特许权使用费，以及1.0-4.3%的营销和广告费(HVS, 2011)。此外，业主为使用特许权人的集中预订系统支付费用。预订费用要么是客房收入的0.4-10.0%，要么是每个可用客房每月1.1 - 10.0美元(HVS, 2011)。另一方面，管理费包括基本管理费，这是一个百分比的销售收入管理的酒店，加上奖励费用的基础上实现一定水平的现金流或一定水平的利润的酒店(deRoos，2010)。平均而言，万豪国际(Marriott International)等品牌运营商提供的全面服务的基本费用占总收入的3.25%，洲际酒店和度假村等独立运营商的基本费用占总收入的4%。奖励费用约为管理酒店总经营利润的6-10% (Eyster and deRoos, 2009)。

特许经营与管理的主要区别

契约取决于控制的程度。特许经营商负责店铺的日常经营，而管理合约对管理公司的作用则大得多。管理公司全面负责酒店的管理，从招聘和培训员工到在全国范围内的营销和推广服务。这种差异解释了为什么特许经营在经济型酒店和中型酒店中更为普遍，而管理合同在高档酒店和豪华酒店中更为流行

。经济型酒店的管理通常依赖于有形的标准，如建筑设计和设施。与此同时，对于高档和奢侈品牌酒店来说，服务质量和氛围等非物质因素更为重要，这些都可以由受过专业培训、熟悉品牌精神的员工恰当地传递(Hsu and Jang, 2009)。Chen(2005)在无形资产所有权方面区分了两种模式。根据管理合同，酒店经营者对交易数据和计算机预订系统等无形资源拥有所有权。然而，特许经营赋予加盟商使用这些无形资产的权利，作为“弗兰奇一揽子计划”的一部分。“尽管存在这些差异，但我们并不区分这两种模式，因为这两种模式都是以无形资产而非固定资产的方式产生收益，而且都是在没有大量资本投入的情况下实现增长的。”

• 1. 收费业务和公司价值

收费业务的最大优势可能是在资本有限的情况下实现增长，而无需承担拥有自营业务的风险。传统上，酒店必须建造或购买物业来扩大业务，这就要求他们在固定资产上投入巨额资本。然而，通过让签约酒店悬挂特许经营商或管理酒店公司的旗帜，收费业务使酒店公司能够以更快的速度扩大其投资组合，从而提升品牌价值。与此同时，拥有物业所带来的风险正转移到业主身上。

资源基础理论文献表明，能够利用共同核心能力(Rumelt, 1982)或跨企业共享资源(Chatterjee和Wernerfelt, 1991)的企业表现更好。收费业务使酒店企业能够跨物业转让核心能力，如物业管理技能和人力资源。此外，基于资源的观点认为，具有战略竞争优势的公司从长远来看往往会获得高于正常水平的利润。不可替代的战略资产在很长一段时间内逐渐积累，不易被追随者复制，在供应上很可能是非弹性的(Dierickx and Cool, 1989;Barney,1991年)。从事收费业务的企业大多是利用自身的品牌力量、管理专长、成熟的分销渠道等，这些都是无形的战略资产，预期会带来异常的回报。因此，我们假设电子商务将使酒店企业通过更快的投资组合增长和更好的经营业绩来创造企业价值。

H1a。收费业务提高盈利能力。

收费业务的另一

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资料编号：[3017]

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